3.2 Manifold learning
3.2.3 Calculating geodesics
Na verdade, o Convênio, começou, segundo um dos coordenadores, sem utilização de processo algum. Mesmo porque, no início, esse Convênio estava nas mãos de outro professor, sendo gerido por pessoas que não haviam participado do processo no DSE. Então, de acordo com esse coordenador:
"Essas pessoas começaram a trabalhar de uma forma independente e aí, depois que foi entrando o pessoal do DSE, houve essa passagem […] Mas, inicialmente, nem se falava em processo. Começou tudo numa discussão de que tínhamos que fazer esse produto. Nós tínhamos que dar uma solução para o produto. […] Quer dizer, o processo entrou no meio do caminho e aí, exatamente por causa de prazo e objetivos, que era o produto, o processo está sendo usado como uma tentativa de realmente estruturar ou fazer a coisa funcionar melhor." (informação verbal).
Portanto, a sensibilização para a utilização do processo dentro do convênio do TCE surgiu por parte do DCC pela necessidade de melhor estruturação que permitisse que os prazos e compromissos pudessem ser cumpridos. Além disso, seria uma oportunidade de se testar o novo processo, o Praxis.
No TCE, não houve nenhuma atuação ou influência mais direta do cliente em relação à utilização do processo. Por ser um cliente que não trabalhava na área de
desenvolvimento de produtos, a aceitação da utilização do processo ocorreu sem problemas ou resistências. Nesse sentido, outro coordenador esclarece:
"O fato de o cliente não conhecer e não ser da área de informática, eu acho que facilitou muito porque eles não tinham nenhum pré-conceito, nenhum vício, uma cultura de desenvolvimento que dificultasse a introdução desse novo processo. […] Então, o que a gente propunha, aquilo para eles era normal, todo desenvolvimento de VRIWZDUH era daquele jeito e ninguém questionava." (informação verbal).
5.2.2 Planejamento
No caso dessa segunda experiência, também não ocorreu um planejamento formal ou mais estruturado do que o que houve no DSE. Assim, o professor que atuou, do mesmo modo que no DSE, como consultor da área de qualidade esclarece:
"Foi feita uma avaliação do que dava para implementar, quer dizer, eu já sabia, com toda a experiência anterior, o que dava para fazer e o que não ia, e foi resolvido em função disso. […] Mas não houve um formalismo de planejamento para a implantação do processo." (informação verbal).
A escolha de prioridades para a implementação ocorria, segundo esse professor, pela análise do contexto:
"No fundo, foi feita uma tentativa que foi o seguinte: vamos tentar usar do processo o máximo que der. Aí, na retrospectiva que a gente fez, logo depois do SIACE 1.0.023 foi identificado o que foi implantado e o que não foi." (informação verbal).
23
Com relação ao modo como os objetivos foram organizados, um dos coordenadores esclarece:
"Foi exatamente na demanda do desenvolvimento. […] fora isso, o pessoal que começou a trabalhar no convênio do Tribunal eram exatamente as pessoas que vieram do DSE, que já tinham passado aquela experiência, com o lado positivo ou negativo dela. Então já tinham uma certa consciência do processo também." (informação verbal).
Assim, os objetivos relacionados não somente com a implantação do processo, mas também com o próprio projeto de desenvolvimento do produto, eram priorizados principalmente em função do tempo disponível para a entrega do produto. Tais resoluções eram feitas nas reuniões semanais que eram realizadas. Segundo outro coordenador do Convênio, "…nessas reuniões eram feitos os planejamentos, as priorizações." (informação verbal).
Aliás, não se pode deixar de ressaltar que, nesse caso do TCE, pelo fato de o processo completo já existir e estar documentado, a implantação do mesmo ficou, também pela falta de tempo para maior planejamento da implantação, condicionada ao desenvolvimento do produto. As resoluções e priorizações ligadas ao processo eram feitas, portanto, em função da disponibilidade de recursos, tais como tempo, ferramentas e pessoas, para o desenvolvimento do produto.
Outro ponto a ser relatado aqui nessa primeira etapa do TCE é a questão de que, para a implantação do Praxis, não foram definidos objetivos de se atingir determinado nível do CMM.
5.2.3 Implementação
5.2.3.1 Execução da implementação
Resumidamente, o projeto do TCE englobou as seguintes atividades:
a) decisão de uso de normas e padrões do Praxis para implementação;
b) estruturação inicial das funções e atribuição dos membros do Convênio;
c) estudos iniciais sobre o processo por parte da equipe que não tinha tais informações;
d) montagem da infra-estrutura do laboratório;
e) compra e adoção de ferramentas de apoio para a execução do projeto;
f) preparação dos recursos humanos através de treinamento, sendo que não houve treinamento específico sobre o processo;
g) utilização, dentro do máximo possível, (implementação) das normas e padrões definidos;
h) avaliação, durante as reuniões, do andamento do projeto e resoluções necessárias sobre o projeto e sobre a implantação do processo;
i) avaliação de retrospectiva do projeto, ao final da primeira entrega.
Deve-se considerar que as atividades acima descritas não são totalmente seqüenciais, havendo paralelismo em algumas delas, como, por exemplo, a questão de avaliação e resoluções via reuniões, já que as mesmas ocorriam semanalmente.
A compra de ferramentas para apoio no processo foi realizada, mas não utilizada totalmente. Um dos fatores principais foi a falta de tempo e de pessoas disponíveis para estudo inicial das mesmas, pois era necessária a criação de capacitação interna para o uso de tais ferramentas.
Em nenhum momento, entre meados de 2000 e início de 2001 houve treinamentos sobre o processo. Como a maior parte da equipe inicial tinha conhecimentos sobre o processo utilizado pelo DSE, o PROSE, o estudo do processo Praxis por parte das pessoas que não o conheciam e a atualização por parte de quem já conhecia o antigo processo foi realizado, desde o início de forma individual. Para tal, foram disponibilizadas cópias das documentações do processo e, dentro do ambiente de trabalho, à medida que as dúvidas iam surgindo, iam sendo sanadas dentro da equipe mesmo. Além disso, parte das pessoas que foram entrando depois para o projeto já haviam feito a disciplina de Engenharia de 6RIWZDUH após 1999, o que garantia o conhecimento básico necessário sobre o processo utilizado no TCE.
Sobre esse aspecto, o professor que atuou como consultor da área da qualidade relatou: "…boa parte da equipe tinha feito pelo menos o treinamento acadêmico nessa metodologia. Isso foi uma coisa que ajudou bastante. Não foram todos, mas o tanto de gente que estava com a informação foi suficiente." (informação verbal).
Durante o período do projeto, cogitou-se em se realizar um treinamento interno sobre o processo, para suprir as necessidades diante do pessoal que fora contratado depois, que envolvia analistas e estagiários. Mas, diante da falta de tempo, o mesmo não foi realizado. Portanto, ficou a cargo dos líderes e das pessoas que conheciam o processo a passagem de informações e esclarecimento de dúvidas.
5.2.3.2 Mudanças necessárias (estrutura e comportamento)
No TCE, foi montada uma nova equipe para o desenvolvimento do sistema. Como citado anteriormente, parte dessa equipe veio do DSE. Para o desenvolvimento do sistema no TCE, a partir do momento em que se optou por trabalhar seguindo o processo Praxis, organizou-se a estrutura (FIG. 9) de forma diferente da estrutura que era seguida no DSE. Isso tudo de forma a tentar garantir uma melhor estrutura para a condução do processo no projeto.
Essa estrutura básica foi mantida, mesmo após a primeira etapa de projeto do TCE. Na FIG. 9, quanto ao módulo da equipe, foi decidido aqui representar de forma mais global.
*HUHQWHGH SURMHWR &RQVXOWRUGH VXSRUWHGH WHFQRORJLD &RQVXOWRUGH SURFHVVRV &RQVXOWRUGH EDQFRVGHGDGRV /tGHU (QJHQKDULDGH 6LVWHPD /tGHU 'HVHQYROYLPHQWR /tGHU 4XDOLGDGH (TXLSH
FIGURA 9 -Estrutura organizacional do convênio TCE
FONTE - Elaborada pela autora da dissertação usando dados baseados em informações fornecidas pelo DCC.
Deve ser feita a observação de que havia somente um componente no grupo de qualidade trabalhando com o líder, o qual era orientado pelo consultor de processos. As outras pessoas da equipe ficavam distribuídas nas atividades relacionadas à engenharia de sistemas ou de desenvolvimento. Na realidade, como o desenvolvimento do sistema estava sendo iniciado do zero, no começo, a pessoas que iriam trabalhar com o desenvolvimento, incluindo o líder da área de desenvolvimento foram envolvidas em atividades de engenharia de requisitos. Isso foi feito também para que houvesse um maior envolvimento e conhecimento por parte das pessoas do desenvolvimento sobre os requisitos do sistema que iriam ser implementados, acelerando o processo de aprendizado sobre o que seria desenvolvido.
5.2.3.3 Gestão e acompanhamento da implementação
Indagado sobre a questão da gestão e acompanhamento da implementação, um dos coordenadores respondeu:
"Olha, não foi programado. O que a gente percebe é que não tem nada assim muito planejado, muito programado. […] algumas coisas são analisadas depois que já aconteceram. Então, assim, aconteceu, aí você faz uma análise para ver o que foi realmente que aconteceu, para ter uma idéia, inclusive de valores, de tempo, de ter uma métrica que possa de repente dimensionar as outras futuras. Então, é assim, não existe realmente algo totalmente programado e planejado." (informação verbal).
Em relação à gestão e acompanhamento relacionado com a implantação do processo, o professor que atuou como consultor de processos esclareceu que ele fazia um acompanhamento nas reuniões semanais e que o líder da área de qualidade "…fazia um acompanhamento mais detalhado, do dia-a-dia." (informação verbal). Segundo esse professor, essa parte do acompanhamento do líder de qualidade
"...funcionou mais ou menos porque ele, na corrida final de construção do sistema, se envolveu muito em trabalho de projeto e sobrou pouco tempo para trabalho de processo." (informação verbal).
Esse desvio de funções em relação ao líder de qualidade ocorreu devido ao prazo muito reduzido para a entrega do sistema e por falta de recursos humanos para desempenho de todas as tarefas necessárias à realização do projeto:
"...foi um projeto com prazo muito apertado. Então, houve hora que você tinha que fazer a opção entre usar as pessoas no projeto ou no processo. E aí o tempo que sobrou para as pessoas investirem no processo, e para se fazer treinamento […] foi pouco por causa disso." (informação verbal).
Aliás, não somente o líder, mas a outra pessoa que fazia parte da equipe de qualidade também teve desvio em suas funções, o que, segundo um dos líderes do projeto, prejudicou bastante, por não ter tido um suporte adequado para a utilização, padronização e personalização do processo. Tal fato fez com que esse item aparecesse na reunião de retrospectiva realizada junto a toda a equipe após a entrega do produto. Nessa reunião, foi decidido que a equipe de qualidade não mais seria desviada em trabalhos que não fossem diretamente relacionados com o processo e sua implantação.
Com relação às reuniões semanais, essas foram apontadas pela alta gerência como o principal meio de gestão e acompanhamento, tanto em relação ao andamento do projeto quanto em relação à utilização do processo. As reuniões semanais que ocorreram no TCE para o acompanhamento estavam mais estruturadas do que as realizadas na época do DSE, inclusive com a criação de atas, o que não ocorria antes. Além disso, mensalmente eram elaborados relatórios de acompanhamento da elaboração do sistema.
Mesmo não havendo um planejamento mais formal ou estruturado para a implantação do processo, de um modo geral, os coordenadores e o consultor de qualidade consideram que, pelo tempo disponível para a entrega do produto e recursos disponíveis, o que ocorreu em termos de implantação do processo foi coerente com o que eles esperavam.
5.2.4 Comunicação
No TCE, também não houve a criação de um programa específico sobre comunicação interna, principalmente em relação ao processo e andamento do projeto.
Então, no processo de comunicação interna do Convênio, havia a conjugação das reuniões semanais, que ocorriam entre os coordenadores e os líderes de equipe e da utilização dos líderes como agentes difusores de informações para os componentes da equipe.
Sobre isso, um dos coordenadores esclareceu:
"Também nós tínhamos uma equipe de qualidade, com um líder. Havia esse acompanhamento semanal, quando se identificava uma necessidade de treinamento, era feito, e os líderes é que se encarregavam de ir difundindo para o resto do grupo, para o pessoal." (informação verbal).
Foi possível observar que o desvio de função que ocorreu em relação ao grupo da qualidade fez com que houvesse uma perda justamente ligada à comunicação, à divulgação e apoio ao processo no TCE, como confirma o professor que atuou como consultor na área de qualidade: "…perdeu, perdeu sim. Quer dizer, a gente percebe que, mesmo na equipe que está mais experiente, às vezes, a pessoa tem um conceito que está
meio errado, ela não pegou a idéia." (informação verbal). Isso é justamente conseqüência do problema da informação sobre o processo que não chegou adequadamente a todas as pessoas do grupo.
Aliás, a questão da comunicação interna foi parte da pauta da reunião de retrospectiva que ocorreu ao fim da entrega do primeiro produto. Foram apontados, basicamente, um ponto positivo e quatro negativos para o item comunicação.
1. Ponto positivo:
- a proximidade física e a integração da equipe facilitaram a comunicação.
2. Pontos negativos:
- houve dificuldade em comunicar uma visão geral dos requisitos;
- faltou comunicação atualizada e acessível à equipe do VWDWXV do projeto;
- as pessoas menos experientes não têm a cultura de utilização de HPDLO;
- faltou um quadro branco para anotar recados.
Dentre esses itens, a comunicação atualizada e acessível a toda equipe foi considerado o item mais crítico.
5.2.5 Comprometimento da alta gerência
Sobre a alta gerência, um dos coordenadores esclarece que o envolvimento dos professores no Convênio ocorreu de forma específica: cada um tinha sua função no
Convênio. Aliado a isso, não houve resistências em relação à metodologia e ao processo a ser utilizado. Segundo esse coordenador:
"…não havia uma discussão não. […] cada um seguiu mais ou menos a sua linha, as suas funções […] Então, assim, os objetivos estavam bem definidos, cada um tinha suas funções mais ou menos definidas." (informação verbal).
Outro coordenador fez uma análise sobre como foi o envolvimento dos professores dentro do projeto:
"Eu acho que foi bom, mas os professores tiveram pouca dedicação ao projeto. Então não deu para ter um trabalho mais profundo em relação ao processo no Tribunal. Mas a idéia era essa mesma, deixar a parte de execução mais por conta dos técnicos mesmo." (informação verbal).
De um modo geral, pela participação e freqüência dos professores nas reuniões semanais, pode-se perceber que houve um comprometimento e apoio constantes por parte dos professores que participavam do Convênio e que representavam a alta gerência do mesmo, durante todo o período relativo à presente pesquisa, sem resistências e problemas quanto à utilização e prática do processo.
5.2.6 Participação e envolvimento de todos
Como a equipe foi crescendo durante o período de desenvolvimento do produto, haveria um trabalho a mais relacionado com o envolvimento das novas pessoas dentro do grupo. Mesmo não tendo sido pensado nada em especial relativo a esse aspecto, de uma forma mais global, os coordenadores do Convênio fizeram uma avaliação positiva sobre o empenho e participação dos componentes do TCE, principalmente dos líderes e desenvolvedores. Nesse sentido, um dos coordenadores comentou que, sobre o
envolvimento do pessoal, "…foi bom, foi muito bom. Acho que sempre comprometidos, apoiando, gostando mesmo." (informação verbal).
Sob outro ponto de vista, outro coordenador relatou:
"Foi ótimo. Em momento algum, pelo menos, quer dizer, eu entrei no processo um pouco mais tarde também, mas em momento algum eu vi problemas, quer seja de relacionamento pessoal, quer seja salarial, de ambiente. Assim, não percebi nenhum empecilho, as pessoas tentando perturbar, pelo contrário, sempre houve um astral bom, as pessoas acreditando, gostando…" (informação verbal).
Na avaliação de retrospectiva do grupo, foram levantados quatro pontos positivos e dois negativos relativos ao trabalho em equipe, descritos abaixo.
1. Pontos positivos:
- aconteceu realmente trabalho em equipe;
- foi possível fazer uma distribuição de trabalho flexível e adequada;
- houve muita cooperação e comprometimento;
- praticamente não ocorreram conflitos.
2. Pontos negativos:
- houve dificuldade para compatibilizar o horário dentro das equipes;
5.2.7 Obstáculos, dificuldades e facilidades
Dentro do TCE, um fator indicado por coordenadores e técnicos, nas entrevistas e questionários realizados, como prejudicial à adequada implantação do processo nessa primeira fase estudada foi o curto prazo disponível para desenvolvimento e entrega do produto. Aliás, sobre isso, um dos coordenadores analisa que tal fato poderia até não ser um fator negativo, mas que o mesmo atuou como uma restrição. A questão é que o cliente tinha uma data fixada, relacionada com seus compromissos, e essa data era absolutamente inadiável. Por outro lado, o departamento acabou aceitando a imposição do cliente e, como o sistema a ser desenvolvido tinha um porte razoável, o prazo se tornou bastante apertado, necessitando, inclusive, de um esforço extra da equipe de analistas, batizado de HVIRUoRGHJXHUUD.
Sob outro ponto de vista, um dos líderes do projeto ressaltou que o principal fator que influenciou o alcance de pelo menos grande parte dos objetivos relacionados à implantação do processo foi a necessidade de entrega. Segundo esse líder, a pressão do tempo fortaleceu a necessidade de uso do processo, mesmo tendo de escolher os pontos a serem seguidos.
Um fator que um dos coordenadores levantou como facilitador em relação ao trabalho com a equipe foi o fato de se estar montando um grupo do zero, o que significa uma criação de uma cultura, e não uma mudança cultural: "…no TCE já começou essa nova cultura. Então isso é muito diferente, as pessoas chegam e já encontram aquele modo de trabalho, é muito mais fácil a adaptação do que quando você tem que mudar." (informação verbal).
Com relação à equipe, outro coordenador relatou:
"… positivo que eu vejo na verdade, e que esse é um diferencial, mas é um diferencial interno, se comparado com outras empresas, é exatamente a qualidade da equipe. Quer dizer, em qualquer projeto nosso, o que faz o diferencial é a qualidade da equipe. Isso é um fator fundamental. […] Lado negativo, eu não tenho visto nada negativo ao não ser o fato de serem prazos bastante apertados. E o que eu sinto também é a questão da dimensão do problema que a gente está encarando. Se a gente tivesse pegado um ano assim mais tranqüilo que desse para a gente amadurecer mais o processo com os prazos um pouco mais relaxados, eu acho que no segundo ano a gente estaria no nível 324." (informação verbal).
Quanto aos fatores positivos relacionados com a integração da equipe e que foram citados na reunião de retrospectiva, é interessante notar a observação desse coordenador: "Então há detalhes assim, até o fato do lanche, da geladeira foi significativo, foi talvez o fator mais positivo… Então existem umas coisas que dá para perceber e, às vezes até confirma que muitos valores não são financeiros, são valores que não são salariais".
Na reunião de retrospectiva, os pontos positivos e negativos mais votados como de maior prioridade para se observar nos próximos projetos estão apresentados nas TAB. 9 e 10, tendo sido retirados os itens que estavam diretamente relacionados ao projeto e não ao processo ou à estrutura organizacional do Convênio. As prioridades apresentadas nas TAB. 9 e 10 foram calculadas, durante a reunião realizada, da forma descrita a seguir.
24
- Escolha, pelos participantes da reunião, de um ponto positivo que devia ser mantido em um próximo projeto. Cada participante elegeu o ponto positivo que considerou ser de maior importância.
- Escolha de cinco pontos negativos que não deveriam ser repetidos num próximo projeto. A escolha foi realizada através de votação, em que cada participante elegeu os 5 pontos negativos que considerou serem de maior importância, dando uma nota de 1 a 5 conforme o grau de importância, sendo que o ponto mais importante recebia a nota 5.
TABELA 10
Pontos negativos levantados na reunião de retrospectiva do TCE - 2001 (Continua)
&RPHQWiULR 3ULRULGDGH
Desenho (processo). Não foi gerado o documento de desenho. 24 Organização. A equipe do projeto não foi contratada a tempo. 17 FONTE - Informações fornecidas pelo DCC.
TABELA 9
Pontos positivos levantados na reunião de retrospectiva do TCE - 2001
&RPHQWiULR 3ULRULGDGH
Infra-estrutura. A criação dos horários de lanche. 3 Testes (estrutura). A equipe de testes foi separada fisicamente e
logicamente da equipe de desenvolvimento.
1
Trabalho em equipe. Aconteceu realmente trabalho em equipe. 1 FONTE - Informações fornecidas pelo DCC.
TABELA 10
Pontos negativos levantados na reunião de retrospectiva do TCE - 2001 (Continua)
&RPHQWiULR 3ULRULGDGH
Testes (processo). O beta-teste25 foi feito fora do processo: - local inadequado (deveria ser no cliente);
- não existiu o teste-alfa26;