Conforme dito no capítulo 3, seção 3.2.1, a liderança também é um fator que influencia a acumulação de competências tecnológicas.
Embora esta questão esteja fora do escopo desta dissertação essa seção tratará, ainda que superficialmente, do papel da liderança na gestão de processos de aprendizagem e acumulação de competências tecnológicas na Multibrás da Amazônia S/A no período de 1983 a 2000.
No início das suas atividades, a empresa possuía um foco deslocado no âmbito da indústria, na verdade a área financeira era considerada a mais importante, visto que era por meio de aplicações e outras movimentações financeiras que eram obtidos os resultados. Naquela ocasião, já observava-se um empenho da área industrial de sobressair-se, de evoluir, obtendo mais espaço na empresa. A evolução do tempo trouxe oportunidades, e a partir de 1990, as mudanças no cenário nacional e global trouxeram um enorme impacto para quem obtinha lucros somente por meio de movimentações financeiras, a partir daquele momento era preciso ser produtivo e competitivo.
A partir de 1990, a Multibrás passou a ter uma maior dedicação para os seus processos industriais, os quais vinham obtendo um aumento constante de desempenho. Em 1993, podemos dizer que o negócio da empresa passou a ser muito bem caracterizado, com a ascensão, para o cargo de superintendente, do Sr. Ulisses Tapajós, que teve toda a sua
carreira dedicada à área industrial. Desta data em diante, foi possível observar as atividades desenvolvidas objetivando a evolução da empresa principalmente na área industrial, não somente com investimentos em máquinas e equipamentos, como também em seus colaboradores, que foram preparados para atuar em um ambiente mais competitivo, entendendo as fases da mudança e com oportunidades de evolução em sua formação acadêmica.
A partir de 1993 observa-se uma mudança na forma de gestão, a área industrial passa a ser o centro das atenções. A Multibrás da Amazônia inicia um grande processo de modernização do seu parque de máquinas e os colaboradores são motivados a resgatar e obter a plena utilização dos recursos já disponíveis, como no caso de robôs manipuladores existentes em três máquinas injetoras. Este trabalho de motivação é praticado, patrocinado pela superintendência, por meio da disponibilização de recursos materiais e financeiros, criação de grupos de trabalho e desenvolvimento de treinamentos e habilitações específicas. Esta sistemática de trabalho se mantém e evolui ao longo dos anos, com os projetos de renovação do parque de máquinas; implantação das células de produção; automatização dos processos de pintura, sistema automatizado de abastecimento de matéria prima.
O desenvolvimento ocorrido ao longo deste período não está restrito às máquinas e equipamentos. Tendo uma característica forte de atuar junto aos colaboradores, o novo superintendente alavanca com maior dedicação o processo de valorização do ser humano dentro da organização. De uma forma objetiva, revisa a estrutura e monta uma equipe para atuar de forma consolidada, dentro de um ambiente de inovação e motivação. Os colaboradores passam a ser mais valorizados e são incentivados a crescer, no âmbito de sua formação acadêmica e profissional, com facilidades e patrocínios financeiros para a sua educação e formação. Facilita e incentiva os trabalhos em grupo e investe em treinamento e capacitação específicos, além de promover, com a vinda de estagiários, a interação de profissionais para a troca de experiências e ganhos de conhecimento mútuo. Dentro deste processo, com a implantação da ferramenta da qualidade total, da autonomia às áreas, criando as unidades de gerenciamento. Para uma maior integração, cria um canal direto de comunicação com a diretoria e superintendência, por meio de reuniões periódicas, realizadas quinzenalmente, com todo o staff a nível de chefia, onde são passadas informações; projetos; resultados e constantemente relembrados os objetivos e
valores da organização. O resultado é uma equipe funcional cada vez mais integrada e motivada, plenamente alinhada com a organização.
8.1.4 FATORES EXTERNOS
Atuando de uma forma em que o foco do negócio não era efetivamente a produção industrial a Multibrás, durante toda a década de 80, empreendeu poucos esforços para acumular competências tecnológicas inovadoras para as duas funções em estudo, visto que operava com a política de obter ganhos por meio de aplicações e movimentações financeiras, que geravam grandes lucros e encorajava as firmas a não investirem no âmbito industrial e serem relativamente ineficientes.
A partir de 1990, o processo de globalização ganha destaque no cenário mundial, impactando fortemente o ambiente externo. No Brasil, ocorre a modificação da política governamental, ou seja, a abertura do mercado brasileiro para as empresas e produtos externos, com a redução de tarifas alfandegárias para vários produtos e bens de capital. As empresas nacionais passaram a competir com empresas externas, o que provocou uma mudança de comportamento empresarial, forçando as empresas a intensificarem esforços para capacitar-se.
Com o Plano Real (1994), em que a moeda brasileira foi fortemente valorizada em relação ao dólar, ocorreu a redução da competitividade da indústria nacional, primeiramente pela elevação dos custos dos produtos e também pela fraca capacitação tecnológica das empresas brasileiras. Um fator positivo, registrado neste período, foi a redução dos custos para aquisição de máquinas e equipamentos automáticos importados, em virtude da valorização da moeda brasileira frente ao dólar. O final do século XX marca em definitivo a transição da sociedade industrial para uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. O fenômeno da globalização ganha destaque no Brasil, uma vez que os seus impactos passam a ser percebidos de forma mais clara. Este período coincidiu com o da redução das possibilidades dos ganhos financeiros por meio de aplicações, levando a Multibrás a valorizar, dar uma maior ênfase e dedicação, à área industrial.