Rapport
Underleverandør 1 C GC-ICP-MS
A palavra “crise” tem uma conotação negativa quando é proferida. Nas organizações, uma crise não pode ser aceite de ânimo leve, visto que, de uma forma ou outra, cria perigos para o seu bom funcionamento. Desta forma, uma situação crítica tem tanto de riscos como de oportunidades, apesar de que se uma crise for mal gerida, essas oportunidades podem esfumar-se.
Quando é necessário definir o conceito de “crise”, verifica-se que não existe uma definição que seja unânime para todos os autores, ainda que existam pontos comuns a todas as
perspetivas. Segundo Piedade (2013, p. 1006), uma crise é “um fenómeno que afeta o desenvolvimento da normal atividade da organização, é uma ocorrência com um potencial negativo que afeta a organização, a companhia, a indústria, assim como os seus públicos, produtos, serviços, imagem e reputação”. Já para Coombs (2007, citado em Coombs, 2013, p. 271), uma crise define-se como “a perceção de um evento imprevisível que ameaça as expectativas importantes das stakeholders e pode afetar seriamente o desempenho de uma organização e gerar resultados negativos”105. Para Doorley e Garcia (2007, p. 328), “uma crise não é necessariamente um evento catastrófico, mas sim um evento que, deixado para os usuais processos de negócios e velocidades, causa danos reputacionais, operacionais ou financeiros significativos”106. Segundo Fearn-Banks (2002, p. 2):
Uma crise é uma ocorrência importante com um resultado potencialmente negativo que afeta a organização, a empresa ou a indústria, bem como os seus públicos, produtos, serviços ou boa reputação. (…) O tamanho da organização é irrelevante. Pode ser uma corporação multinacional, uma empresa de uma pessoa ou até mesmo um indivíduo107.
Como se pode perceber através dos conceitos acima citados, a quebra da reputação de uma organização é um dos riscos do surgimento de uma situação crítica. Segundo Funk (1986, citado em Doorley e Garcia, 2007, p. 329), “a crise é um evento não rotineiro que arrisca visibilidade indesejada que, por sua vez, ameaça danos significativos à reputação”108. A imagem é a impressão que os outros têm acerca de nós, logo uma má imagem pode ter consequências significativas. No entanto, não só a reputação irá sofrer consequências. Para além da mancha na reputação da organização, também o normal processo de trabalho pode ser colocado em causa pelas práticas que supostamente foram colocadas em causa com o despontar da crise.
Após a definição de uma situação crítica, é necessário diferenciar gestão de crise de comunicação de crise. Ambas estão interligadas apesar de a sua função e definição não serem iguais. Segundo Fearn-Banks (2002, p. 2):
A gestão de crise é um processo de planeamento estratégico para uma crise ou ponto de viragem negativo, um processo que remove parte do risco e da incerteza da ocorrência negativa e, assim, permite que a organização tenha maior controlo do seu próprio destino.109
A função da gestão de crise envolve gestão de risco, um plano de emergência, o planeamento de um possível cenário, a preparação do staff para situações inesperadas e simulação de
105 “The perception of an unpredictable event that threatens important expectations of stakeholders and can seriously impact an organization's performance and generate negative outcomes.”
106 “A crisis is not necessarily a catastrophic event, but rather an event that, left to usual business process and velocities, causes significant reputational, operational, or financial harm.”
107 “A crisis is a major occurrence with a potentially negative outcome affecting the organization, company, or industry, as well as its publics, products, services, or good name. (...) The size of the organization is irrelevant. It can be a multinational corporation, a one-person business, or even an individual.”
108 “Crisis is a nonroutine event that risks undesired visibility that in turn threatens significant reputational damage.”
109 “Crisis management is a process of strategic planning for a crisis or negative turning point, a process that remove some of the risk and uncertainty from the negative occurrence and thereby allow the organization to be in greater control of its own destiny.”
53 exercícios em caso de uma situação crítica (L’Etang, 2013, p. 54). No entanto, a comunicação de crise também está inserida na gestão de crise, visto que esta “pode aliviar ou eliminar a crise, mas também pode, por vezes, trazer à organização uma reputação mais positiva que antes da crise”110 (Fearn-Banks, 2002, p. 3). Ainda segundo Fearn-Banks (2002, p. 2), “comunicação de crise é a dialógica entre a organização e os seus públicos antes, durante e após a ocorrência negativa. As estratégias e táticas são projetadas para minimizar os danos à imagem da organização”111. O papel essencial da comunicação de crise é afetar a opinião pública e, de certa forma, moldar o seu parecer acerca da situação. Desta forma, através de táticas de comunicação, é importante que os responsáveis pela parte da comunicação de crise consigam demonstrar que a informação que vem a ser veiculada acerca de si não é legítima ou totalmente factual (Fearn-Banks, 2002, p. 13). Esta necessidade de comunicar durante a crise e proteger a reputação da organização não incorpora apenas situações que culpabilizem a atuação dos membros da organização, mas também quando sucedem situações críticas impossíveis de serem previstas por um planeamento de combate à crise, como desastres naturais ou terrorismo (Benoit, 2015, p. 304).
Os responsáveis pela comunicação nos gabinetes de crise são importantes na defesa da imagem da organização. Uma das funções da comunicação, em caso de crise, é ajudar na tomada de decisão e comunicar com clareza, visto que a organização, por muito grande que seja, precisa de tentar controlar a situação (Doorley e Garcia, 2007, p. 326). Segundo L’Etang (2013, p. 55), “as abordagens dos profissionais concentram-se em recomendações de resposta e ação, como comunicação precisa e rápida e abertura e consistência”112. O principal foco da comunicação de crise é a relação e interação da organização com os seus stakeholders. Segundo Fearn-Banks (2002, p. 27), “as Relações Públicas, durante a crise, concentram-se nas comunicações com os públicos da empresa; na maior parte, os mesmos públicos para os quais as atividades normais de relações públicas são direcionadas”113. No entanto, as interações com os stakeholders não perfazem todo o trabalho dos profissionais de comunicação em alturas de crise. Segundo Seegar e Ulmer (2001, citados em L’Etang, 2013, p. 55):
Tradicionalmente, a gestão de crises recaiu sobre os praticantes de Relações Públicas para mitigar possíveis danos à reputação após um grande dramático incidente e atenção contínua dos media, e os profissionais são responsáveis pelo planeamento e implementação da gestão de crises num momento de alta ambiguidade114.
110 “can alleviate or eliminate the crisis, but also can sometimes bring the organization a more positive reputation than before the crisis.”
111 “Crisis communications is the dialogic between the organization and its publics prior to, during, after the negative occurrence. The strategies and tactics are designed to minimize damage to the image of the organization.”
112 “Practitioner approaches concentrate on recommendations for response and action, such as accurate fast communication and openness and consistency.”
113 “Public relations during the crisis focuses on communications with the company's publics; for the most part, the same publics to which normal PR activities are directed.”
114 “Traditionally, crisis management has fallen to PR practitioners to mitigate potential reputational damage following a major dramatic incident and ongoing media attention, and practitioners are responsible for crisis management planning and implementation at a time of high ambiguity.”
Estas práticas exigidas a um profissional de comunicação, em especial na interação com os stakeholders, são fulcrais na gestão comunicacional de uma situação crítica, visto que numa cultura empresarial estabelecida como honesta, a abertura comunicacional é um valor base. Logo, a comunicação necessita de ser rápida e precisa em resposta a todos os acontecimentos, visto que “os stakeholders, muitas vezes, não descartam que as novas informações negativas afetem a sua visão da organização, resultando numa mancha da reputação corporativa”115 (Coombs, 2013, p. 271). Todas as informações que saírem sobre a organização serão utilizadas para formar, por parte dos cidadãos, uma imagem que poderá pôr em causa a reputação da mesma. Segundo Fearn-Banks (2002, p. 13), “numa crise, o público percebe a verdade como sendo aquilo que a opinião pública diz. Uma organização em crise deve provar aos seus públicos, e muitas vezes ao público em geral, que a opinião predominante não é factual”116. Ao contrário do sistema judicial, que declara os arguidos inocentes até serem provados como culpados, a opinião pública declara as organizações e os indivíduos culpados até serem provados como inocentes (Fearn-Banks, 2002, p.13). Desta forma, segundo Coombs (2013, p. 262):
A comunicação é essencial em todo o processo de gestão de crises e pode ser dividida em duas grandes categorias: gestão de informação e gestão de significado. A gestão de informação envolve a coleta e a análise de informação e a disseminação do conhecimento criado pela análise da informação de crise. A gestão de significado inclui tentativas de gerir perceções da crise e/ou da organização em crise117.
A boa relação com os stakeholders levará a que, durante e após a situação crítica, seja mais fácil gerir a mesma e que os efeitos e a duração sejam limitados, visto que existe um depósito de good will, alianças e partilha de compreensão vindo do relacionamento forte que possuem (Bruce e Tini, 2008, p. 110).
3.1.1. A Crise no Desporto
Apesar de os clubes desportivos serem, na atualidade, geridos como empresas, existem particularidades na forma como abordam crises e como estas são vistas pelos seus sócios e adeptos. Segundo Shilbury e Rowe (2011, p. 50):
O alto grau de escrutínio dos media que existe dentro do desporto significa que as organizações desportivas devem ser estratégicas na gestão de relacionamentos, monitorizando os comportamentos daqueles que as representam e implementando
115 “Stakeholders often do not dismiss the new negative information does affect their view of the organization, resulting in a tarnishing of the corporate reputation.”
116 “In a crisis, the public perceives truth to be whatever public opinion says. An organization in crisis must prove to its publics, and often to general public, that the prevailing opinion is not factual.” 117 “Communication is essential throughout the crisis management process and can be divided in two broad categories: managing information and managing meaning. Managing information involves the collection and analysis of information and the dissemination of the knowledge created by analyzing crisis information. Managing meaning includes attempts to manage perceptions of the crisis and/or the organization in crisis. “
55 estratégias de gestão de problemas, gestão de reputação e gestão de relacionamentos, para evitar danos para as valiosas relações organização-público118.
No desporto, as crises podem resultar de diferenciadas razões. Segundo Koerber e Zabara (2017, p. 194), as maiores crises desportivas resultam das derrotas ao longo da temporada, principalmente se estas forem correspondentes à inviabilização de objetivos estabelecidos no início da época. No entanto, existem mais hipóteses de despontar uma crise, como situações fora de campo, mau comportamento e prática dos dirigentes desportivos e até reflexões maiores acerca de problemas de identidade geral no desporto (Billings, Butterworth e Turman, 2011, citados em Brown e Billings, 2013, p. 76).
No entanto, poucas crises no desporto deixam uma mancha significativa ao ponto de serem uma real ameaça à venda de bilhetes de época e para jogos, à venda de merchandising e à marca do clube (Koerber e Zabara, 2017, p. 194). Segundo Doyle, Pentecost e Funk (2014, citados em Koerber e Zabara, 2017, p. 197), “os apoiantes dedicados não são tão influenciados pela crise quanto os fãs ocasionais”119. O desporto é um jogo de emoções, que desperta nos adeptos uma lealdade incontestável para com o seu clube em caso de crise (Koerber e Zabara, 2017, p. 197). Segundo Koerber e Zabara (2017, p. 197), “a crise não pode danificar imagens e desconectar os fãs das suas equipas com a mesma facilidade que em outros setores, porque os fãs têm muito mais a perder do que apenas um produto”120. Ao contrário do que sucede no desporto, em que não existe essa flexibilidade em trocar de clube, por exemplo no caso de a marca de desodorizante que utilizamos diariamente ter uma crise profunda e nós perdermos a confiança na mesma, não teremos qualquer problema em trocá-la por outra marca de desodorizante.
Estas especificidades do futebol promovem também um planeamento algo desequilibrado e inconstante. Segundo Bruce e Tini (2008, p. 109), “as organizações desportivas passam a maior parte do tempo a reagir a eventos não planeados, que podem influenciar negativamente as atitudes do público, em vez de tentar influenciar proactivamente as atitudes do público”121. Com isso, devido à mediatização dos envolvidos com a organização desportiva, como jogadores, treinadores e, até mesmo, dirigentes, torna-se, por exemplo, complicado definir um porta-voz para o clube, cujos comentários são importantes para os stakeholders e para os meios de comunicação social (Wilson, Stavros e Westberg, 2008, p. 105).
118 “The high degree of media scrutiny that exists within sports means that sport organisations must be strategic in their approach to managing relationships, monitoring the behaviors of those representing them and implementing issue management, reputation management and relationship management strategies in order to prevent damage to the valuable organisation-public relationships.”
119 “Dedicated supporters are not as swayed by crisis as occasional fans are.”
120 “Crisis cannot damage images and disconnect fans from their teams quite as easily as in other industries because fans have much more to lose than just a product.”
121 “Sports organizations spend much of their time reacting to unplanned events that may negatively influence public attitudes rather than proactively attempting to influence public attitudes.”
Assim, denota-se uma certa ligeireza no planeamento prévio de ações de resposta à crise, ou seja, de planos que possam combater uma futura crise. Segundo Helitzer (1999, citado em Bruce e Tini, 2008, p. 109):
Embora os desportos profissionais operem num contexto onde parece lógico ter um plano de comunicação de crise bem desenvolvido, parece que muitas organizações desportivas, incluindo aquelas com profissionais a tempo integral, continuam a operar de forma reativa ou ineficaz, ao invés de planearem e de se prepararem para os tipos de crise que podem ser previstos122.
Embora não seja explorada claramente pelos seus profissionais de comunicação de crise, a gestão de assuntos da organização desportiva deveria ser explorada, pelo menos para manter a confiança e a boa relação com os stakeholders e com os colaboradores do clube (como jogadores e treinadores), de forma a facilitar a prevenção e o planeamento em caso do despontar de uma situação crítica (Koerber e Zabara, 2017, p. 194). Segundo Bruce e Tini (2008, citados em Neto, 2014, p. 103):
Considera-se que a atenção mediática atribuída ao desporto também pode ter efeitos negativos, a cobertura negativa pode provocar danos incalculáveis na reputação de uma organização ou evento desportivo e é por isso que a gestão de assuntos ganha cada vez mais importância neste sector.
Estamos de acordo em que, devido à mediatização do desporto, a gestão de assuntos ganha cada vez mais importância; no entanto, é de notar que os adeptos dificilmente deixarão de apoiar o seu clube, qualquer que seja o tipo de crise que desponte no mesmo.