Beyond Budgeting i StatoilHydro

9. mai 2005 bestemte styret i Statoil og formelt kutte ut budsjettet, og erstatte det med en ny styringsmodell basert på Beyond Budgeting prinsippene for virksomhetsstyring (Bogsnes, 2009). Den

40

nye modellen er en holistisk modell som søker å endre atferd og tenkesett, i tillegg til å innføre en ny måte å gjennomføre tradisjonelle årlige prosesser på. Denne avgjørelsen var et resultat av den kontinuerlige utviklingen av styringssystemet på 90- tallet som ble beskrevet i forrige avsnitt.

Et av hovedprinsippene i den nye modellen er at frihet og ansvar skal bidra til at medlemmene tar de rette beslutningene i alle situasjoner. Imidlertid trenger mennesker et handlingsrom som skal rettlede dem til å gjøre de riktige valgene. I StatoilHydro består handlingsrommet av StatoilHydro-boken, ”Ambisjon til handling”, en strukturert beslutningsprosess og sunn fornuft.

”Ambisjon til handling” er StatoilHydros spesifikke styringsmodell, og betegner selskapets integrerte strategi, mål, plan, gjennomføring og evalueringsprosess (StatoilHydro, 2008). Formålet er å identifisere og gjennomføre tiltak som er nødvendig for at selskapet skal nå sine langsiktige ambisjoner. ”Ambisjon til handling” er i følge Bogsnes (2009) StatoilHydro sin versjon av balansert målstyring, og skal løse det som tidligere ble kalt kvalitetsproblemet; kombinasjonen av å sette mål, prognoser og ressursallokering i en prosess som resulterte i et tall. Konsekvensen var dårligere kvalitet på alle tre tallene. Gjennom ”Ambisjon til handling” er disse tre aktiviteten delt i tre faser som er separert i tid. Selv om budsjettet er fjernet, eksisterer enda aktivitetene som ble utført gjennom budsjettprosessen. De ulike prosessene som inngår i modellen er illustrert i figuren under:

Figur 5. ”Ambisjon til handling”-prosessen (StatoilHydro, 2008).

41

”Ambisjon til handling” skal også bidra til å knytte økonomi- og personalfunksjonene (HR) i selskapet nærmere sammen. I den nye holistiske modellen henger controllerens hovedoppgaver innen målsetting, planlegging og oppfølging tett sammen med HR- prosessen people@StatoilHydro.

”Ambisjon til handling” er også etablert i MIS hvor medlemmene kan observere strategi, målsettinger (KPIer), handlinger, planlegging og progresjon. Det finnes i dag over 700 ”Ambisjon til handling” i StatoilHydro på tvers av ulike avdelinger. Det er disse som nå blir vedtatt av styret i stedet for budsjettet. I tillegg blir styret vist prognoser på forventede finansielle utviklinger, inkludert investeringsprognoser. I de neste avsnittene vil strategi og målsetting, planlegging, ressursallokering, samt rapportering og oppfølging bli presentert basert på StatoilHydro-boken (2008).

Strategi og målsettinger

Startpunktet til ” Ambisjon til handling” er å fastsette strategien, noe som skjer på våren. Dette er en kontinuerlig og temadrevet prosess som definerer ambisjoner og retning. I tillegg danner den grunnlaget for målfastsettelsen ved å definere strategiske mål innenfor hvert av de fem leveranseområdene; mennesker og organisasjon, helse, miljø og sikkerhet (HMS), drift, marked, samt økonomi. Deretter blir det satt prestasjonsindikatorer (KPIer) som skal måle leveranse i forhold til strategiske mål. En god KPI blir beskrevet som relativ, det vil si at den sammenligner selskapets prestasjoner med andre og relaterer ressursbruk til leveranse. I tillegg skal den hovedsakelig ta for seg områder hvor det er behov for endring eller forbedring. Det skal være tilstrekkelig med 10-15 KPIer uten at det finnes et eksakt tall som er riktig. KPI-målene skal fastsettes i forkant av planprosessen som starter på høsten for å sikre at det skilles mellom ambisiøse mål og forventningsrette prognoser.

Planlegging

Planlegging handler for det første om hvilke tiltak og handlinger som må utføres for å nå strategiske mål og KPI-målene innen alle leveranseområdene. For det andre består planlegging av forventingsrette prognoser for de forventede konsekvensene av disse tiltakene. Planlegging handler med andre ord ikke bare om målsetting, som allerede er gjort, eller ressursallokering, som gjøres i en egen prosess. Prognoser vil gi en varsling om mulige gap i forhold til de mål som er satt på våren. Det vil være et naturlig gap mellom mål og prognoser, da førstnevnte skal være ambisiøse og sistnevnte realistiske. Hovedfokuset er likevel å redusere gapet raskt og med presisjon. Det er mulig å revidere målene gjennom såkalte ”target reviews” dersom prognosene viser at medlemmene har vært for ambisiøs i målsettingen. Hensikten er å skape trygghet for medlemmene, og det er derfor bare mulig å senke målene, ikke øke dem.

42 People@StatoilHydro

People@StatoilHydro - prosessen skal sikre samordning mellom forretningsmål og individuelle mål.

På individuelt nivå settes det mål i to dimensjoner; leveranse og atferd, hvor hver er vektlagt like mye. Resultater på leveranse blir testet gjennom ulike spørsmål rundt KPIene. Det blir vurdert hvor ambisiøse KPI-målene var, og om KPI-resultatene bidrog til å nå de strategiske målene eller ikke. I tillegg blir det sett på om det bør tas hensyn til endringer i forutsetninger. Atferd evalueres i forhold til selskapets verdier og uttrykte forventninger til ledere og medarbeidere. Nærmere bestemt blir det sett på personlig utvikling, tilbakemelding i undersøkelsen ”even stronger values”, samt tilbakemeldinger basert på daglige observasjoner fra ledere og kollegaer. Hensikten er å hindre uønsket atferd. Dersom en har nådd et veldig godt mål ved å tråkke på alle sammen på veien, blir det ikke topp skår.

Dynamisk ressursallokering

I ”Ambisjon til handling” er det lagt opp til en dynamisk ressursallokering hvor ressurser er tilgjengelig for den løpende driften eller tildeles på beslutningspunktet for prosjekter og større beslutninger. Dette skal sikre at man får en effektiv, fleksibel og selvregulerende prosess. I stedet for å stille spørsmålet ” har jeg budsjett til dette” skal medlemmene spørre seg ”er dette den rette tingen å gjøre”. I tillegg skal dette i større grad sikre at alle beslutninger blir tatt i tråd med strategien og innenfor de etiske retningslinjer som er satt av selskapet.

Rapportering og oppfølging

Oppfølgingen av virksomheten gjøres primært ved gjennomgang av ”Ambisjon til handling” hvor korrigerende tiltak beskrives i MIS. Gjennomgangen dekker alle de fem leveranseområdene.

Oppfølgingen er framoverrettet og handlingsorientert, og fokuserer på gapet mellom prognoser og mål. KPI-statusen vises gjennom fargene rød, gul og grønn, som angir om siste prognose er bedre eller dårligere enn de fastsatte målene. Det er lagt opp til månedlig rapportering, men også ukentlige statusrapporter forekommer. I tillegg arrangeres det kvartalsvise ledelsesmøter på ulike nivå.

Beskrivelsen over av den nye styringsmodellen ”Ambisjon til handling” viser hvordan konsernledelsen ønsker den skal se ut og fungere i prinsippet. Et viktig poeng er at det skal være en dynamisk og kontinuerlig prosess. For å avgjøre hvordan en mer dynamisk styring skapes, vil de to forskningsspørsmålene først bli analysert, før analysen av problemstillingen blir presentert.

43