As análises multicritério surgiram nos anos 60, como instrumento de apoio à tomada de decisão para decisores políticos, permitindo uma análise comparativa de projetos alternativos ou de medidas heterogéneas. São consideradas como uma técnica eficiente, já que possibilitam contabilizar, em simultâneo, diversos critérios para avaliar situações complexas e refletindo a opinião de inúmeros intervenientes. Permite assim a comparação de cenários com critérios contraditórios ou em casos que seja difícil a escolha entre critérios possíveis, podendo os seus resultados auxiliar os decisores, sendo que a participação destes em todo o processo é um dos
elementos fundamentais da abordagem. 6
A análise multicritério será um retrato do raciocínio e das convicções subjetivas das diferentes partes interessadas sobre cada questão em particular e das escolhas efetuadas, sendo por isso geralmente escolhida para sintetizar opiniões, determinar prioridades, analisar situações de conflito, formular recomendações ou proporcionar orientações de natureza operacional. Genericamente, as diligências mais comuns da metodologia de análise multicritério são:
Produzir recomendações sobre a repartição de um orçamento, quer o programa esteja
em curso ou durante a preparação do programa seguinte. Neste caso, as medidas avaliadas como sendo as menos eficazes terão de ser reconsideradas com o intuito de reduzir os seus orçamentos ou reorganizadas no sentido de melhorar a sua eficácia.
Difundir as melhores práticas, identificando áreas de sucesso e as medidas mais eficazes
de um programa. A informação sobre as medidas consideradas como sendo as “melhores práticas” pode ser divulgada através de uma diversidade de meios, incluindo comunicação social, caso os responsáveis pelo programa desejarem expor ao público o destino dos fundos do programa.
Dar o feedback sobre a metodologia associada à seleção de projetos, tais como a
escolha de critérios de avaliação, a sua precisa definição e a sua ponderação. O que conduz a uma descrição clara, completa e coerente das intenções e prioridades dos
6Metodologia multicritério de apoio à decisão: aplicação ao plano estratégico de uma cidade média, I. Ramos, 1995
intervenientes, transmitindo a informação de forma clara aos gestores e ao corpo técnico responsável pela sua implementação.
Melhorar o processo de seleção de projetos. Baseando a seleção de projetos na mesma
lógica da avaliação de medidas, aumentam-se as probabilidades de financiamento de projetos que contribuam, efetivamente, para as prioridades dos programas.
A análise multicritério consiste assim num processo de comparação, no qual são considerados vários pontos de vista, sendo particularmente útil na formulação de conclusões no caso de questões complexas.
Os principais passos para a sua implementação podem ser divididos por 5 fases, conforme se ilustra na Figura seguinte (Figura 2):
Figura 2 – Fases de implementação de uma Análise Multicritério
Fase 1 - Identificação dos projetos ou ações para apreciação
Esta fase envolve um inventário das atividades programadas e implementadas sobre os quais será realizada a apreciação comparativa.
Identificação dos projetos ou ações para apreciação
Definição dos critérios de apreciação
Análise dos impactos das ações
Apreciação dos efeitos das ações em termos de cada um
dos critérios selecionados
Agregação das apreciações e conclusões
Fase 2 - Definição dos critérios de apreciação
Deve ser dada particular atenção à definição dos critérios, de forma a serem tão exaustivos quanto possível. Os critérios devem refletir as preferências dos decisores e diferentes pontos de vista, de modo a resumir e a reunir as diversas dimensões tipo usadas para avaliar uma atividade.
Destaca-se nesta fase a importância do envolvimento, ou não, dos diferentes atores, na definição dos critérios e na sua respetiva ponderação. Se o analista estiver ativamente envolvido na análise, a credibilidade dos resultados é prejudicada. Por outro lado, quando os parceiros e diferentes partes interessadas na avaliação participam na definição dos critérios, cada interveniente prolongará a discussão até se encontrar pelo menos um critério de apreciação que coloque a sua ação “preferida” na primeira posição. Em geral, os responsáveis que “encomendaram” a avaliação terão a palavra final na especificação dos critérios.
O analista acumula a função de facilitador, assumindo um papel imparcial na estruturação do problema, tentando ao máximo excluir os seus próprios julgamentos de valores e convicções pessoais, pois a forma como o processo é conduzido depende muito de quem o faz e os resultados obtidos serão um reflexo desse trabalho.
Bana e Costa (1992), apresenta uma distinção entre os diferentes intervenientes de acordo com o seu grau de intervenção e o seu poder de influenciar as decisões. Segundo este autor, os intervenientes distribuem-se ao longo de um eixo funcional, onde se posicionam aqueles que sofrem de forma passiva as consequências da decisão tomada, os recetores da decisão, e por outro, aqueles cujos valores serão determinantes e que de facto intervêm no processo de
tomada de decisão. O extremo dos intervenientes serão os decisores.7
É importante também que a equipa de avaliação verifique se o processo permitirá comparar as medidas de forma satisfatória. Ao escolher os critérios, a equipa deverá assegurar-se de que estes se aplicam ao maior número de medidas possível. A generalidade destas medidas terá necessariamente produzido impactos relacionados com a maioria dos critérios, ou seja, a matriz de classificação de impactos não deverá conter demasiados impactos neutros, ausentes ou insignificantes.
7Metodologia multicritério de apoio à decisão: aplicação ao plano estratégico de uma cidade média, I.
Fase 3 – Análise dos impactos das ações
Uma vez definidos os critérios terá de ser realizada uma estimativa quantitativa ou descrição qualitativa do impacto de cada projeto em termos destes critérios para, de seguida, pontuar. Os méritos das diferentes atividades podem ser comparados com base numa classificação pontuada, de duas formas, através de uma análise multicritério por compensação ou com base em prevalência:
O método de compensação é a variante mais conhecida e consiste na atribuição de uma
ponderação a cada critério e no cálculo de uma pontuação global para cada projeto, sob a forma de uma média aritmética ponderada das pontuações atribuídas ao projeto em questão, em relação aos diferentes critérios. Esta variante designa-se de “compensatória”, porque o cálculo desta média ponderada torna possível a compensação entre os critérios.
A variante de prevalência é aplicada se nem todos os critérios forem considerados
comensuráveis, não sendo, por isso, possível produzir uma pontuação global. A análise baseia-se em múltiplas comparações do tipo: “o projeto X tem prevalência em relação ao projeto Y do ponto de vista do critério do ambiente?”, “o projeto X tem prevalência em relação ao projeto Y do ponto de vista do critério da empregabilidade?”. Estas questões podem responder-se com “sim” ou “não”, ou podem ser qualificadas.
Fase 4 – Apreciação dos efeitos das ações em termos de cada um dos critérios selecionados
Na avaliação dos impactos da intervenção pelo método de compensação, o processo implica a atribuição de pontuações e uma análise simples com base numa folha de cálculo.
Com respeito à variante da prevalência, a abordagem irá divergir de acordo com o tipo de análise.
As principais variantes da análise multicritério que aplicam o método a prevalência são (Vincke, 1992):
ELECTRE I – Esta variante funciona com um índice de concordância e um índice de
discordância, apresentado sob a forma de pontuações. O software processa uma situação em que é (são) escolhida(s) a(s) melhor(es) medida(s), por exemplo, uma situação em que o objetivo é identificar a melhor prática.
ELECTRE TRI – Esta variante serve para distribuir as medidas em diferentes categorias, por exemplo, as medidas com mais sucesso, as medidas que não têm impacto significativo e as medidas de despenho mediano.
ELECTRE II - Produz uma classificação de medidas, desde as mais eficazes às menos
eficazes.
ELECTRE III - Também executa uma classificação, mas introduz relações de prevalência
mais vagas.
PROMETHEE - Faz uso de apenas um índice de concordância e introduz uma ordem de
prevalência progressiva.
Na recolha das opiniões para pontuação dos critérios, a equipa de avaliação recorre a entrevistas individuais ou a focus groups, com pessoas cujos pontos de vista sejam considerados como os de maior relevância para a avaliação das medidas do plano.
Fase 5 - Agregação das apreciações e conclusões
Utiliza-se normalmente um software para ordenar as ações entre si, com base num único sistema de ponderação para os critérios ou estabelecer ponderações médias e calculam-se as pontuações globais ponderadas para os diferentes projetos em avaliação.
Tendo sido avaliados os impactos de cada projeto, em relação aos mesmos critérios, todas as avaliações terão de ser apresentadas sob a forma de pontuação numa matriz de classificação de impactos. A avaliação é realizada através do sistema de ponderação acordado, que expressa as preferências médias dos assessores (pessoas cujos pontos de vista sejam considerados como os de maior relevância para a avaliação dos projetos do plano) relativamente a determinado critério, sendo a pontuação global calculada através da multiplicação de cada pontuação elementar pela sua ponderação e somando as pontuações elementares atribuídas.
Para concluir, importa salientar que a solidez e imparcialidade do resultado é tanto maior se:
Os critérios de avaliação tiverem sido validados pelo grupo de acompanhamento;
As conclusões sobre os impactos de cada atividade e a matriz de classificação de
impactos que as resume tenha sido igualmente validada;
Os coeficientes de ponderação para os critérios tenham sido estabelecidos com o apoio