Benefits of a compact city

Nesta fase de um "sistema de planej amento e controle" procura-se definir os padrões de desempenho esperados, acompanhar os planos desenvolvidos, registrar desvios, identificar suas causas, rever os rumos propostos inicialmente, propor melhorias e inovações e adotar novos padrões. A pesquisa abordou inicialmente os padrões de desempenho, buscando subsídios de corno estes padrões são estabelecidos.

Em que base são estabelecidos (e utilizados) os padrões de desempenho e indicadores relacionados aos principais processos e metas para acompanhamento do desempenho global da dependência?

Público alvo: administradores

Número da questão: n01 5 do questionário dos administradores Amostra: 1 2

Responderam: 1 2 Não responderam: O

A ênfase recai . basicamente nos padrões e indicadores para as perspectivas financeiras do acordo de trabalho (resultado econômico e estratégia e operações)

Trabalha-se, além daqueles das perspectivas financeiras do acordo de trabalho (resultado econômico e estratégia e operações), com padrões e indicadores de desempenho da perspectiva não financeira de satisfação do cliente

Trabalha-se, além daqueles das perspectivas financeiras do acordo de trabalho (resultado econômico e estratégia e operações), com padrões e indicadores de desempenho das perspectivas não financeiras (satisfação do cliente, processos internos e Total Qtd. O/o 2 1 6,7 2 1 6,7 8 66,7 1 2 1 00,0

Em que base são estabelecidos (e utilizados) os padrões de desempenho e indicadores relacionados aos principais processos e metas para acompanhamento do desempenho global da dependência?

Público alvo: gerência média

Número da questão: n01 4 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 64 Não responderam: °

A ênfase recai basicamente nos padrões indicadores para as perspectivas financeiras acordo de trabalho (resultado econômico estratégia e operações)

e do e Trabalha-se, além daqueles das perspectivas financeiras do acordo de trabalho (resultado econômico e estratégia e operações), com padrões e indicadores de desempenho da perspectiva não financeira de satisfação do cliente

Trabalha-se, além daqueles das perspectivas financeiras do acordo de trabalho (resultado econômico e estratégia e operações), com padrões e indicadores de desempenho das perspectivas não financeiras (satisfação do cliente, processos internos e comportamento organizacional)

Total Qtd. 30 46,9 1 0 37,5 24 37,5 64 1 00,0

Consoante ao modelo do "acordo de trabalho" existente para as agências do Banco do Brasil, que é baseado no Balanced Scorecard, a pesquisa ouviu os administradores e gerência média, quanto à tendência de se trabalhar no dia-a-dia com definição de padrões e indicadores em todas as perspectivas. Para 66,7% dos administradores entrevistados isto ocorre. Por sua vez, 1 6,7% acham que a utilização dos padrões não se dá com a mesma ênfase em todas as perspectivas, ficando o destaque para aquela relativa aos aspectos financeiros. E para os outros 1 6,7% a ênfase também são os indicadores financeiros mas acrescidos da perspectiva de satisfação de clientes.

Observando a resposta da gerência média verifica-se uma diferença de percepção. Para este segmento a ênfase nos padrões e indicadores financeiros é bem maior com 46,9% das escolhas. Quando considerado em conjunto os indicadores financeiros e os de satisfação de clientes têm mais 1 5,6% das escolhas. Os padrões e indicadores seriam definidos e utilizados no modelo completo, idealizado pela organização, para 37,5%.

Comentários:

Pode-se levantar uma importante questão a partir das respostas da pesqUIsa. A princípio os administradores poderiam estar trabalhando com os padrões e indicadores para todos as perspectivas mas passando para as equipes, por meio da gerência média, uma forte cobrança nos padrões e indicadores da perspectiva financeira. Esta resposta parece estar coerente com aquela obtida quando perguntado sobre a formulação das estratégias. Para aquela pergunta a maior parte das respostas dos administradores foi na ênfase nas perspectivas financeiras e em mais uma perspectiva, dependendo da demanda ou necessidade. Dessa forma, entenderíamos que as estratégias, os padrões e indicadores são reforçados quando acionado um esforço extra em itens relativos às perspectivas de clientes, internas ou de comportamento organizacional.

Toda esta aparente flexibilidade é possível porque os planos tendem a ser mais informais e de curto prazo. O risco é a perda da visão balanceada entre as perspectivas, conforme proposto na estratégia corporativa da organização.

Na seqüência da pesquisa procurou-se verificar quem define os padrões e indicadores de desempenho.

Quem define os padrões e os indicadores de desempenho? Público alvo : administradores

Número da questão: n0 1 6 do questionário dos administradores Amostra: 1 2 Responderam: 1 2 Não responderam: ° acima da e administração administração e média

Orgãos, administração, gerência média e pessoas que compõem a força de trabalho

Total O/o 66,7 ° 0,0 4 33,3 ° 0,0 1 2 1 00,0

Quem define os padrões e os indicadores de desempenho? Público alvo: gerência média

Número da questão : n01 5 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 47 Não responderam: 1 7

acima da e administração

Orgãos, administração e gerência média

Orgãos, administração, gerência média e pessoas que a força de trabalho

Total Comentários: Qtd. 1 8 28, 1 20 3 1 ,8 4 32,8 5 7,8 47 1 00,0

Para a maior parte dos administradores - 66,6% - os padrões e indicadores de desempenho já vêm definidos quando chegam nas agências e para 33,3% eles são estabelecidos também com a participação da administração e gerência média. A princípio, o modelo próximo ao top-down, com pouca margem de negociação de metas que vem sendo empregado em período recente (existe proposição de mudanças no modelo no presente exercício), influenciou a resposta dos administradores. Mas 33,3% enxergam que há espaço para contribuição na definição de padrões e indicadores. Acredita-se que isto ocorra em função da prática de não existirem somente os padrões e indicadores na forma pré-definida pela organização. No contexto operacional estes padrões e indicadores precisam ser redefinidos e adaptados considerando prazos menores para acompanhamento e compartilhamento entre as equipes.

Provavelmente é sob este ângulo que a gerência média, mais longe da cobrança da Superintendência e mais próxima das equipes e das ações, parece ter respondido a pesquisa. Ela estaria pensando no administrador que está mais próximo. Para 28, 1 % da gerência média os padrões são estabelecidos fora da agência. Para 3 1 ,8% eles são definidos fora da agência e também pelos administradores. No total 59,9% são definidos sem a participação da gerência média. Na pesquisa dos administradores seriam 66%, mas só que nesse caso sem a participação também dos administradores. Neste ponto a percepção da gerência média é que os administradores têm grande responsabilidade na formatação dos padrões e indicadores que cobram da sua equipe. O comparativo entre a resposta dos dois níveis hierárquicos é que há

uma percepção de uma nítida transferência dessa responsabilidade na definição dos padrões e indicadores dos administradores para os órgãos que estão acima da dependência. Voltando à resposta da gerência média, 32,8% acha que os padrões são definidos em conjunto com a

gerência média e 7,8% com o envolvimento das equipes.

Analisamos a seguir as características do controle nas agências. Quais são as características do controle na sua dependência?

Público alvo: administradores

Número da questão: n01 7 do questionário dos administradores Amostra: 1 2

Responderam: 1 2 Não responderam: °

Não existem mecamsmos de controle na O controle é do tipo feedback, realizado após ocorrência do fato para medir os desvios entre o realizado e as metas e posteriormente compor a avaliação do desempenho das pessoas, equipes e ou dependência

Além do controle do tipo feedback, o controle também é do tipo pro ativo efetuado para avaliar tendências e perspectivas de atingimento de metas e objetivos propostos e a partir daí traçar novos rumos a dependência

Total

Quais são as características do controle na sua dependência? Público alvo: gerência média

Número da questão: n0 1 6 do questionário da gerência média Amostra: 64 Responderam: 53 Não responderam: 1 1 4 8 1 2 0,0 33,3 66,6 1 00,0

Qtd.

Não existem mecanismos de controle na 3 4,8 O controle é do tipo feedback, realizado após 1 7 27,0 ocorrência do fato para medir os desvios entre o

realizado e as metas e posteriormente compor a avaliação do desempenho das pessoas, equipes e ou

Além do controle do tipo feedback, o controle 43 68,2 também é do tipo proativo efetuado para avaliar

tendências e perspectivas de atingimento de metas e objetivos propostos e a partir daí traçar novos rumos para a dependência

Total 53 1 00,0

Para os 66,6% dos administradores o controle é do tipo feedback (reativo) e também proativo e para 33,3% o controle é o do tipo feedback. Para a 68,2% da gerência média o controle é do tipo feedback e também pro ativo e para 27% o controle é o do tipo feedback. Ainda para 4,8% da gerência média não se percebe a existência de mecanismos de controle na dependência.

Comentários:

A resposta da pesquisa sinaliza a existência, junto com o tradicional modelo feedback (reativo), de opções mais dinâmicas e interativas de controle. Esses modelos, do tipo proativo, são os mais propícios para criar as condições de participação da gerência média e das equipes. São nesses modelos que se extrapola a idéia de simplesmente fazer comparações com os padrões já estabelecidos e com os números já realizados. A idéia é realizar um ciclo de aprendizagem com constantes proposições de inovações e melhorias, sintonizadas com o ambiente e com as demandas cada vez mais diferenciadas dos clientes. Isso estimula a criatividade e incentiva o desenvolvimento profissional.

De qualquer forma quase um terço do controle é tido ser reativo. Ainda é um número expressivo. É bem verdade que um sistema informatizado para acompanhamento do processo orçamentário facilita checar se o que foi acordado está sendo cumprido, mas de qualquer forma é um sistema que não permite verificar em que condições isto foi feito. Não permite acumular informações para que sej a trabalhado a gestão do planej amento operacional dentro de um ciclo de aprendizagem, tomando o processo de fato participativo. Do contrário

ficaremos propensos a olhar para trás, examinando planilhas de desempenho, corrigindo desvios muito mais no efeito do que na causa, somente num ciclo de controle do tipo feedback.

Em relação ao acompanhamento dos planos de ação elaborou-se a seguinte questão: Como é feito o acompanhamento do processo de implementação dos planos de ação e avaliação do êxito desses planos?

Público alvo: administradores

Número da questão: n01 8 do questionário dos administradores Amostra: 1 2

Responderam: 1 2 Não responderam: O

Não há acompanhamento do processo dos de ação

de A implementação dos planos e sua avaliação é efetuada pela administração

A im pl ementação dos planos de ação e sua avaliação é efetuada pela gerência média e administração, em conjunto Total Qtd. % 0,0 3 25,0 9 75,0 1 2 1 00,0

Como é feito o acompanhamento do processo de implementação dos planos de ação e avaliação do êxito desses planos?

Público alvo : gerência média

Número da questão: n0 1 7 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 5 5 Não responderam: 9

Não há acompanhamento do processo dos de ação

de A implementação dos planos e sua avaliação é efetuada administração

A implementação dos planos de ação e sua avaliação é efetuada pela gerência média e administração, em Total % 1 1 ,8 1 5 27,3 39 70,9 55 1 00,0

Tanto para os administradores como para gerência média o acompanhamento da implementação dos planos de ação e seu êxito é feito em conjunto pela administração e

gerência média. Cerca de 75% dos administradores e 70,9% da gerência média apontam nesse sentido. Por sua vez, 25% dos administradores e 27,3% acham que o acompanhamento da implementação dos planos é exclusividade dos administradores.

Nas respostas da gerência média aparece, ainda, 1 ,8% que acha que não há acompanhamento dos planos.

Comentários :

o acompanhamento da implementação dos planos e seu êxito é feito por meio de um eficiente sistema informatizado, comparando-se os valores realizados em relação aos padrões previamente definidos. Essa tem sido a principal ferramenta para o acompanhamento;

A análise da pesquisa neste item mostra a relevante participação da gerência média no acompanhamento da implementação dos planos de ação e avaliação do seu êxito, mas mostra um percentual ainda alto de controle sendo feito somente pelo administrador. Esta concentração no administrador está num patamar mais alto que para os itens de formulação das estratégias e elaboração de planos de ação. Isto pode ser justificado pelo fato dos administradores serem formalmente responsáveis pelo controle. É ainda uma atribuição fortemente ligado ao cargo.

6.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A última fase de um sistema de planejamento e controle é a avaliação de desempenho, momento em que se fecha o ciclo e se avalia os desempenhos da unidades operacionais e dos indivíduos que fazem parte dela. Perguntamos:

Quem faz a avaliação crítica de desempenho da sua dependência, além dos órgãos superiores?

Público alvo: administradores

Número da questão: n01 9 do questionário dos administradores Amostra: 1 2

Responderam: 1 2 Não responderam: °

Qtd. %

Não existe ° 0,0

E feita pela administração 2 1 6,7

E feita administração e média 8 66,7

E feita com a das equipes. 2 1 6,7

Total 1 2 1 00,0

Quem faz a avaliação crítica de desempenho da sua dependência, além dos órgãos superiores?

Público alvo: gerência média

Número da questão: n0 1 8 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 62 Não responderam: 2

Não existe

E feita pela administração

E feita administração e gerência média

E feita com a das

Total % 2 3,2 1 1 1 7,7 43 69,4 6 9,7 62 1 00,0

Para 1 6,7% dos administradores e 1 7,7% da gerência média a avaliação é feita exclusivamente pela administração. A maioria dos administradores - 66,7% - e gerência média - 69,4% - opina que esta avaliação é feita administração e gerência média. E para 1 6,7% dos administradores e 9,7% da gerência média a avaliação é feita com a participação das equipes. Aparece ainda para a 3,2% da gerência média que essa avaliação não é feita na agência.

Comentários:

A avaliação de desempenho é feita também com apoio de sistema informatizado. Para a avaliação do desempenho das unidades operacionais considera-se um modelo de acordo de trabalho com pesos distribuídos entre as diversas perspectivas baseadas no Balanced Scorecard. , Compara-se periodicamente os valores realizados com os padrões inicialmente definidos. Para o acompanhamento do desempenho dos funcionários existe, além do módulo de acompanhamento dos padrões do acordo de trabalho, uma ferramenta que permite impostar informações sobre realizações, contribuições e desempenho dos funcionários ao longo do periodo de avaliação.

Os números mostram uma razoável participação da gerência média e das equipes nesse processo, até porque é formalmente designado a realização da avaliação de desempenho. Como a avaliação de desempenho é a transição ou passagem entre dois ciclos de planejamento e controle, pode-se inferir que esta participação assinalada na pesquisa é fundamental para que o processo de participação sej a uma espiral crescente. Conjugada com o alinhamento estratégico e maior conhecimento do sistema de planejamento e controle pode ser um forte insumo ao incremento da participação. Não se pode deixar de lembrar a importância das competências dos gestores para que isso de fato ocorra.

6.5 UMA SÍNTESE DO NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO NO CONJUNTO DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL NOS ÚLTIMOS ANOS

De modo a obter uma panorâmica sobre o nível de participação das pessoas, em especial a gerência média, no planejamento operacional nos últimos anos formulou-se algumas questões. A primeira dela é a seguinte:

De modo geral, como você classifica o nível de participação da gerência média no processo de planejamento operacional da dependência?

Público alvo: administradores

Número da questão: n020 do questionário dos administradores Amostra: 1 2 Responderam: 1 2 Não responderam: ° Muito Grande Grande Média Muito Total ° 0,0 6 50,0 4 33,3 2 1 6,7 ° 0,0 1 2 1 00,0

De modo geral, como você classifica o seu nível de participação no processo de planejamento operacional da dependência?

Público alvo : gerência média

Número da questão: n01 9 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 62 Não responderam: 2

Qtd. Muito Grande 6 9,7 Grande 29 46,8 Média 1 9 30,6 Pequena 8 1 2,9 Muito Pequena ° 0,0 Total 62 1 00,0

Os números apontam para uma boa participação da gerência média no conjunto do planejamento operacional. Apesar disso, a participação da gerência média é considerada pequena para 1 6,7% dos administradores e 1 2,9%, da própria gerência média

Em relação a evolução da participação da gerência média no conj unto do planejamento operacional, identificamos que:

Como tem evoluído o nível de participação da gerência média nos últimos anos? Público alvo: administradores

Número da questão: n02 1 do questionário dos administradores Amostra: 1 2

Responderam: 1 2 Não responderam: °

Evoluído Muito

Evoluído Gradativamente Mesmo nível, é alto Mesmo nível, é médio Mesmo nível é baixo Total Qtd. 1 8,3 9 75,0 ° 0,0 2 1 6,7 ° 0,0 0,0 1 2 1 00,0

Como tem evoluído o seu nível de participação no processo de planejamento operacional da sua agência nos últimos anos?

Público alvo: gerência média

Número da questão: n020 do questionário da gerência média Amostra: 64

Responderam: 6 1 Não responderam: 3

Qtd.

Evoluído Muito 8 1 3, 1

Evoluído Gradativamente 4 1 67,2

Mesmo nível, é alto 5 8,2

Mesmo nível, que é médio 6 9,8

Mesmo nível que é baixo 1 1 ,6

Regredido 0,0

Total 6 1 1 00,0

Pelas respostas há um indicativo que o nível de participação da gerência média no conjunto do planejamento operacional venha evoluindo gradativamente. Esta é a opinião da maioria, sendo 75% dos administradores e 67,2% da própria gerência média.

Na opinião dos administradores temos ainda para 8,3% deles a consideração de que o nível de participação evoluiu muito e para 1 6,7% que o nível de participação se mantém o mesmo no patamar médio.

Já no posicionamento da gerência média temos ainda 1 3, 1 % que consideram que o nível de participação evoluiu muito. Para 1 9,6% o nível permanece o mesmo, sendo que 8,2% consideram no patamar alto, 9,8% no médio e 1 ,6% no baixo.

Comentários :

Concluiu-se que existe um indicativo de que a gerência média tem participado no conjunto do planej amento operacional, numa boa intensidade e num nível crescente e gradativa nos últimos anos. Existe por sua vez ainda um espaço para crescimento.

Relacionando-se com os demais itens da pesquisa este crescimento é importante para reforçar o papel da gerência média no contexto do planejamento operacional, atualmente já tão importante, nas fases na disseminação do pensamento estratégico da empresa, da formulação das estratégias dentro das agências, na elaboração dos planos de ação, na fixação de padrões e indicadores de desempenhos, no controle cada vez mais pro ativo e na avaliação de desempenho da unidade.

6.6 FORMA DE PARTICIPAÇÃO DA GERÊNCIA MÉDIA

Como dito anteriormente, a gerência média é fundamental, pois está próxima das equipes, dos clientes e das minúcias das operações. De modo geral, ela participa diretamente das atividades ligadas ao planej amento operacional, mas concentra sua participação em

tarefas mais operacionais, voltadas mais para suas próprias atividades, por isso a pesquisa realizada aponta para uma maior participação na elaboração dos planos de ação, pois essa atividade está mais ligada ao dia-a-dia da gerência média.

Para analisar a forma de participação, consideramos a abordagem de McLagan & Nel (2000), analisamos as respostas obtidas por meio de entrevistas com os administradores, e relacionamos e ponderamos, pontuando de O (menor) a 5 (maior), algumas formas possíveis de participação da gerência média. O resultado pode ser observado abaixo:

DE

DA

NÍV L N

OT

A

Consultar os e medir Prescritivo 5

Definir rotina diária Prescritivo 5

Indicar atribuições e Atividade 4

Distribuir metas definidas na Atividade 4

Atender clientes Atividade 5

Executar Atividade 5

Utilizar os recursos alocados Atividade 5

Cobrar metas dos funcionários Atividade 5

Decidir Função 2

Alocar recursos 2

Discutir formas de melhorias e 3

Treinar e desenvolver 3

metas sua 3

Administrar processos, identificando gargalos e propondo Função 3 melhorias

Avaliar o dos funcionários 4

Gerenciar o atendimento ao cliente 4

Gerenciar a carteira de clientes 4

Autorizar dentro da 4

metas a Contexto 1

Conhecer concorrência, mercado e indicadores externos Contexto 2

Avaliar Contexto 2

e envolver-se com a discussão sobre o contexto Contexto 3

Observamos que nas ações prescritivas, por exemplo em trabalhos mecânicos e administração de rotina, a gerência média participa de fonna direta e plenamente ao checar ou definir procedimentos e execução de tarefas, ferramentas e técnicas a serem utilizadas e a seqüencia de ações que adotará.

Para a participação na atividade também observa-se uma fonna direta, ativa e com alto envolvimento, para discussão de suas tarefas, além de estabelecimento de requisitos para a qualidade do seu trabalho e para sua melhoria, e multiplicação das técnicas a serem utilizadas. Uma fonna de aumentar ainda mais sua participação nas atividades é intensificar a comunicação dentro da equipe, valendo-se, se necessário, de reuniões de trabalho.

Por sua vez, a participação na função é direta mas ainda parcial, carecendo de um maior envolvimento e autonomia na hora de detenninar o que a gerência média e suas equipes irão realizar. A contribuição da gerência média, embora importante, ainda está voltada para o grupo de clientes que gerencia ou para os processos que administra. Uma fonna de aumentar essa participação é por da intensificação da comunicação entre equipes, valendo-se, se necessário, de reuniões de trabalho.

Para a participação no contexto, observa-se que é direta mas ainda é pouca. Ações como influenciar nos processos e estruturas além de suas equipes, como na definição de metas, reengenharia de processos e avaliação da dependência, ainda são incipientes. Observa­ se algum avanço no sentido de compreender o cenário onde está inserido a agência, acompanhar a concorrência e identificar pontos fortes e fracos nas equipes da sua dependência. Uma fonna de ampliar é por meio do Comitê de Administração Ampliado.

Quanto a participação na visão, a gerência média participa de fonna muito incipiente e de fonna indireta, como na realização do Fórum de Gestão de Pessoas. Mas este trabalho mostrou que existe interesse e espaço para participar da discussão à respeito de assuntos mais

In document Increasing Urban Density in the Northern Jæren Region (sider 25-29)