Første delproblemstilling omhandler ” Hvilke belønningssystemer er det organisasjonen benytter seg av, og hva er begrunnelsen for at høgskolen har valgt akkurat disse?”.
Bakgrunnen for denne problemstillingen er å få klarhet i hvilke belønningssystemer skolen har til rådighet på både det individuelle og på det kollektive plan. Målet er å avdekke hvordan belønningene fungerer og motivasjonen bak disse. Belønningsteori,
motivasjonsteori samt Maslows (1985) behovsteori vil bli benyttet for å videre kunne besvare denne problemstillingen.
De formelle belønningene som Høgskolen i Molde benytter seg av er fastlønn, lokale lønnsforhandlinger, kompetansemidler og videreutdanning. Ifølge Busch, Vanebo og Dehlin (2010) er udekket behov et viktig grunnlag for målrettet atferd. Lønn og
belønninger er ansett som motiverende virkemidler, men at de tillegges ulik mening og
betydning av forskjellige individer. Både øvrige ledere og ansatte anser fastlønn som et positivt gode i byttehandelen for gjenytelse av arbeidsinnsats. Faktorer som ofte påvirker fastlønnen er graden av ansvar, lederfunksjon, antall underordnede, ulemper og risiko i jobben og kravet til formell kompetanse (Nordhaug 2002), slik er det også på Høgskolen i Molde. Fastlønn bidrar til å muliggjøre sammenligninger av lønnsnivå med andre
virksomheter og å skapte trygghet og tillit for ansatte. Begge parter er likevel enige om at lønn ikke er den avgjørende faktoren for at ansatte har valgt høgskolen som arbeidsplass.
På individuell nivå har ansatte ved høgskolen mulighet til å søke om lønnstillegg i lokale lønnsforhandlinger. Pleffer; Einarsen og Skogstad (2005) mener at individuelle
belønninger er den beste måten å stimulere til høy arbeidsinnsats og at mennesker primært jobber for penger. Ledelsen tror at dette er et tilbud de ansatte anser som positivt og skulle hatt mer mulighet for dette, selv om ledelsen ikke vil ha store lønnsforskjeller da dette kan føre til ujevn oppfattelse av rettferdighet. Ifølge Haukedal (2005) har penger og materielle goder også en symbolfunksjon og kan oppfattes som et signal og gi en tilbakemelding på suksess. Dermed vil penger og belønning i mange tilfeller styrke den indre motivasjonen fordi det tolkes som bevis på god mestring. Lønn i form av penger har vært hovedårsaken til at mennesker arbeider, dette henger sammen med motivet og ønsket om
nyttemaksimering og tilfredstillelse av materielle og sosiale behov.
Kompetansemidler i form av forskningsmidler og reisepenger er formelt sett høgskolens midler der de ansatte kan søke om å få bruke disse. Som en kunnskapsorganisasjon og en del av akademiet mener høgskolen at det er viktig og nødvendig med publikasjonsfokuset.
Ytre motivasjon er belønning i tradisjonell forstand og eksempler på disse er lønn, bonus og frynsegoder, der arbeidet fungerer som et redskap for å oppnå belønningen. Hard HRM slik som reisepenger og publikasjonspoeng er skolens virkemidler for å oppnå innflytelse på de ansattes innsatsvilje og arbeidsmotivasjon.
På kollektivnivå er det ingen direkte belønning men det er de små driftsmidlene som forskningsgruppene kan søke på. Det er et tilbud ledere og ansatte er fornøyd med, gitt at det er klare premisser. Ifølge Nordhaug (2002) er det fremste målet med et
belønningssystem; å virke motiverende på flest mulig ansatte for å bidra til økt effektivitet og produktivitet. Alle ledere og ansatte anser kollektiv belønning som et positivt innslag, og de ansatte ønsker mer av kollektive goder, da det fremmer de verdiene som ansatte
verdsetter, nemlig kollegialitet og samarbeid.
De ansattes kompetansemuligheter består av et karrieresystem der de skal få muligheten til å utdanne seg videre. Maslow (1985) beskriver selvaktualisering som det høyeste nivået i pyramiden og innebærer at den ansatte kan frigjøre kapasitet til å utvikle de anlegg, evner og egenskaper. Ifølge Kaufmann og Kaufmann (2003) er det dette nivået som vil komme bedriften og den ansatte mest til gode. Alderfer (1972); Kaufmann og Kaufmann (2003) har understreket viktigheten med at ansatte skal ha mulighet til å vokse som en del av belønningen og er derfor en stor motivasjon. Alderfer mener at tilfredsheten av vekstbehov avhenger av at individet har mulighet til å maksimere sin vekst.
Ledelsen mener at det gode arbeidsmiljøet, graden av autonomi og frihet i jobben er det ansatte anser som uformell belønning. Dette er belønninger som vanskelig lar seg formalisere. Alle ansatte synes arbeidsinnholdet betyr mye, der interessante
arbeidsoppgaver med utfordringer, ansvar og mulighet til å bruke sine egne ressurser oppleves som en viktig del av belønningen ved sitt arbeid. Ifølge Armstrong (2007) kan arbeidsplassen i seg selv være et miljø for læring og dette belønner de ansatte fordi det gir dem muligheter til å utvikle sine ferdigheter og arbeidsevner. De ansatte vektlegger det gode kollegiale arbeidsmiljøet der de både støtter og motiverer hverandre.
5.1.1 Oppsummering for delproblemstilling en: Belønning og begrunnelsen for bruken av disse
De formelle belønningene som Høgskolen i Molde benytter seg av er fastlønn, lokale lønnsforhandlinger, kompetansemidler og videreutdanning. Teorier innen hard HRM påpeker at fastlønn er den vanligste formen for belønning og selv om dette regnes som formell belønning er det også en del av et underforstått bytteforhold. Lønn og belønninger får tillagt ulike betydning av forskjellige individer slik som Busch, Vanebo og Dehlin (2010) understeker. Lokale lønnsforhandlinger anser de øvrige lederne som en positiv mulighet for lønnstillegg og at dette er noe ansatte er fornøyd med, samt ønsker mer av. I realiteten er dette helt motsatt av det de fleste ansatte ønsker. Kompetansemidler og forskningspotten mener lederne er et system som blir oppfattet som byråkratisk med mye uforutsigbarhet, likevel blir dette sammen med driftsmidler brukt for å stimulere ansatte til å skrive grunnet publikasjonsfokuset. Kollektive goder er noe både ledere og ansatte verdsetter fordi dette fremmer kollegialitet og samarbeid. Videreutdanning og mulighet for
læring og å oppnå selvrealisering er høgskolens motivasjon for å ha tilfredse ansatte. Ifølge Maslow (1985); Kaufmann og Kaufmann (2003) er dette det høyeste trinnet på
behovspyramiden og de uformelle belønningen som graden av autonomi tillater ansatte å ha stor frihet i jobben samt et godt kollegialt miljø.