Na perspectiva de Glória Serrano os resultados finais assentam na questão: “como se vai fazer?” (SERRANO, 2008: 47) e neste ponto serão desenvolvidas um conjunto de actividades iniciais
que levem a bom termo o projecto. Na dinâmica do empreendimento inserem-se todas as actividades agrícolas intrínsecas ao projecto que se estabelecem no manuseamento do cultivo, às quais se associam as dinâmicas na área da formação e difusão do empreendimento.
Actividades Aplicação Finalidade Formação Saber conhecer;
Saber fazer; Saber conviver; Saber ser.
Mudança de atitudes; Auto-desenvolvimento.
Divulgação Técnicas de Comunicação: Interna
Externa
Relações interpessoais; Expansão;
Conhecimento publico.
Tabela 9 - Indicadores das Actividades Fonte: Elaboração própria
Como referido, a dinâmica de formação que propomos baseia-se na aprendizagem experimental, cujas funções se complementam, pois estão alicerçadas na prática. Em torno do conceito da experiência em formação que as pessoas já adquiriram, passamos à aprendizagem em terreno, à experiência.
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Pretendemos criar potencialidades para as pessoas „aprenderem a ser‟, isto é, a formação assenta os seus pilares no eixo existencial, aprender a conhecer, aprender a fazer e aprender a conviver. O aprender a conhecer não ensina algo, a pessoa tem de participar no processo de construção do conhecimento, aprender a construir o seu próprio conhecimento. O aprender a fazer é indissociável do conhecimento, assenta no processo produtivo do formando, colocando em prática os seus conhecimentos. O trabalhador assume-se “como um sujeito da produção do saber” (FREIRE, 1997: 25). O aprender a conviver, traduz-se no (re)conhecimento das
diversidades e na participação estratégica da convivência com a diferença.
Esta é uma abordagem que se centra no desenvolvimento pessoal. O indivíduo toma consciência de si próprio e da efectividade do grupo. Assim, a aprendizagem experimental torna- se a base de uma aprendizagem cognitiva, perceptiva, afectiva e comportamental. Ao nos encontrarmos numa fase de projecto, ainda não avaliámos o quadro formativo.
A dinâmica de divulgação está associada à identidade visual da cooperativa, representa a sua personalidade e está presente em toda a sua comunicação. Expressa a forma como queremos ser conhecidos pelos nossos públicos. Primeiro, há que definir a identidade, pois esta projecta a cooperativa e posiciona-a no mercado, “devendo ser cuidadosamente criada e implantada reflecte o modo como as organizações pretendem ser vistas pelos seus clientes, fornecedores e funcionários.” (VILLAFAÑE, 1998:117).
Segundo o autor, a identificação da organização deve respeitar um conjunto de itens, a saber: a identidade visual, pois há a necessidade de identificar clara e concisamente a identidade da organização; a função de diferenciação, isto é, deve traduzir não só a identidade da organização, como também diferenciá-la das outras; a função de memória que consiste na capacidade de memorizar a marca ou logótipo da organização; e a função de associação, que consiste em associar a marca ou logótipo à organização. Assim, o nome, o logótipo e o slogan são os elementos primordiais para a identificação e reconhecimento da organização junto dos seus diferentes públicos. Estes elementos ainda não se encontram definidos.
Comunicação Interna - Reuniões;
- Contacto pessoal (face to face); - Placar informativo,
- Circulares; - Memorandos;
- Entre outras técnicas de informação.
Comunicação Externa Comunicação com o exterior:
- Documentos timbrados (cartas, faxes, envelopes);
- E-mail;
Publicidade:
- Site da instituição;
- Participação em feiras;
- Cartões de épocas festivas e aniversário
- Merchandaising - forma de promoção dos produtos/serviços (calendários, canetas …)
- Entre outras técnicas de divulgação.
Tabela 10 - Indicadores de Técnicas de Comunicação Fonte: Elaboração própria
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A imagem da cooperativa reflecte a posição da organização junto dos seus públicos e, neste sentido, a actividade de comunicação deverá ser exercida dentro e fora da cooperativa, baseada em suportes escritos, orais e audiovisuais.
Numa estrutura informal a comunicação funciona como uma fonte importante de coordenação horizontal. A gestão da comunicação interna é essencial, uma vez que a imagem interna da organização será reflectida no exterior. A comunicação externa trata-se de uma comunicação mais promocional que informativa e relacional, realça a organização dos seus produtos e serviços, promovendo relações de confiança e notoriedade.
O plano comunicacional está directamente ligado à acção estratégia de desenvolvimento do mercado que, para Oliveira,“ocorre quando a organização procura pontos de venda para os seus produtos” (1988:36). O autor considera que o mercado engloba clientes, fornecedores e concorrentes. Para escoamento de produtos, numa primeira análise, pode-se referir a importância do mercado local. A abertura da cooperativa à comunidade permitirá o conhecimento dos serviços e venda directa de produtos. Nestas circunstâncias, as novas tecnologias facilitam a comunicação à distância. A criação de um site dará conhecimento da organização e poderá constituir um ponto de venda on-line.
Outra perspectiva a considerar no quadro estratégico do desenvolvimento de mercado são as parcerias estabelecidas sob uma ligação entre duas ou mais partes, sendo que “existe entre elas uma troca mútua de benefícios e em que, o objectivo final, é que o resultado de ligação entre as duas seja maior ou melhor do que o conseguido individualmente.” (Idem:40). Estabelecer parcerias pressupõe que se criem relações de longa duração e que se criem valores de confiança e honestidade. É pois neste âmbito que a concorrência se deve enquadrar.
Temos consciência de que entrar no mercado a partir do zero vai tornar o processo moroso e difícil de prosperar. Assim sendo, é de considerar a associação a outras organizações tais como: a Cooperativa dos Fruticultores da Cova da Beira, a Associação Portuguesa de Agricultura Biológica (AGROBIO), a Associação Regional de Agricultores Biológicos da Beira Interior (ARABBI) para, desta forma, mantermos uma presença directa e continua no mercado. Deste modo, existe uma melhor identificação dos potenciais clientes, aproveitamos as redes de distribuição existentes, e ganhamos as vantagens de proximidade, credibilidade e, certamente, nos permitirá controlar melhor os prazos de entrega. Para além destas mais-valias, contamos com a assimilação de competências dos nossos parceiros, sendo de realçar a opinião de Celso Castro, para quema parceria estratégica, quer seja com clientes, fornecedores ou concorrentes, “envolve uma maneira eficaz e eficiente de partilhar os riscos, reduzir os custos, elevar padrões de qualidade e partilhar informações relevantes para ambos.” (CASTRO,1992:25), desenvolvendo-
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Recursos
Actividades