Begrensninger i studien og veien videre

Enhver studie har sine avgrensninger og denne undersøkelsen er ikke noe unntak.

Det er naturligvis en rekke andre forhold som det hadde vært både naturlig og

80

interessant å undersøke i forhold til avhandlingens problemstilling, men denne avhandlingens styrke er at den er en kvalitativ undersøkelse som går i dybden.

Undersøkelsen i denne avhandlingen kan bygges videre på av andre.

Undersøkelsen er gjennomført fem år etter at Altor kjøpte opp Norsk Gjenvinning.

Om undersøkelsen hadde vært gjennomført kort tid etter oppkjøpet ville dataene trolig beskrevet foreløpige inntrykk og forventninger hos de ansatte og ikke opplevelser og erfaringer gjennom flere år som denne undersøkelsen har avdekket. På en annen side kan hendelser i løpet av de fem årene som ikke er knyttet direkte opp mot det kortsiktige eierskapet, underbevisst bli koblet opp mot eierskapet. Både positive og negative opplevelser risikerer å kobles til eierskapet uten at det nædvendigvis er noen kobling. Et eksempel på dette er et nytt

lønnssystem og gjennomsnittsberegning av overtid som ble innført i virksomheten i løpet av denne perioden. Negative erfaringer hos mange ansatte risikerer å bli koblet direkte til eier og konsernledelse.

En annen begrensning ved denne undersøkelsen knytter seg til utvalget. Norsk Gjenvinning har ca. 90 anlegg over hele landet. Dermed kan geografiske og markedsmessige variasjoner påvirke de ansattes opplevelse av det kortsiktige eierskapet. Det samme gjelder for variasjoner i eksempelvis antall ansatte,

arbeidsmiljø, oppgavevariasjon og autonomi. Det kan ikke utelukkes at ansatte for eksempel ved anlegg på Vestlandet og Midt-Norge har andre opplevelser av eierskapet en det som fremkommer i denne undersøkelsen.

Denne utforskende undersøkelsen består som sagt av et lite utvalg og det kan derfor ikke generaliseres. Derimot kan funn i undersøkelsen bidra til ideer om videre forskning med ny empiri og teori som igjen kan gi grunnlag for

generalisering.

“Working hypotheses that take account of local conditions can offer practitioners some guidance in making choices – the results of which can be monitored and evaluated in order to make better decisions in the future.” (Merriam, 2009, s. 225).

En annen begrensning i denne studien er det utvalget som jeg har utelatt. Hvorfor jeg valgte divisjonene Industri og Gjenvinning har jeg argumentert for ut fra ideene om purposeful sampling og maximum variation sampling (Patton, 2002).

Dessuten er kvalitativt metode svært ressurskrevende og begrensninger måtte gjøres. Det utelatte utvalget jeg tenker på er dem som har sluttet. Hvilke erfaringer

81

sitter de på? Det kan tenkes at mange av de var nøkkelpersoner som forskning viser at ofte slutter først i slike prosesser (se for eksempel Marks & Mirvis, 1985).

Men det kan også hende at disse personene sitter på sterke opplevelser i forhold til det nye eierskapet som gjorde at de sluttet. Ansatte som har sluttet har også

opplevd og reagert på oppkjøpet. Man må anta at dem som valgte å slutte er mer negative enn dem som valgte å bli. Dermed kunne denne undersøkelsen vært mer negativ og gir kanskje et for positivt bilde av situasjonen. Dette utvalget ble tidlig strøket, da det er rimelig å anta at en deltakelse fra dem som har sluttet, muligens ville gjort det vanskeligere å få godkjennelse til å gjennomføre undersøkelsen.

Noe som også fører undersøkelsen over på den positive siden.

Men det er også en annen stor gruppe som er utelatt i denne undersøkelsen, konsernledelsen og eier, Altor. Jeg tidligere forklart at årsaken er at det å være toppleder har en iboende støy og at det vil uansett være forbundet med risiko og usikkerhet å være toppleder i et stort konsern. Allikevel, hvordan opplever de dette? Det ville vært meget interessant om det kunne blitt forsket på deres opplevelser av det kortsiktige eierskapet.

Deltakerne i denne undersøkelsen etterlyser for eksempel klare mål og strategier fra ledelsen, og mener at man det finansielle fokuset dominerer i forhold til det industrielle og faglige fokuset. Hvilke vurderinger gjør eier og konsernledelse rundt disse forholdene før og etter oppkjøpet? Har de klare mål og strategier i forhold til hvordan «skuta» skal se ut, hvilke funksjoner den skal inneha og i hvilken retning den skal seile, og har de i tillegg en bevisst HR-strategi for å ivareta de ansattes interesser og engasjement? Det ville vært interessant å se om en slik undersøkelse kan avdekke funn som forklarer de ansattes opplevelser i denne undersøkelsen. Finnes det koblinger? Ytterligere forskning vil kunne bidra til å avdekke om denne uklarheten er en funksjon av PE, eller om dette er noe som er spesielt for dette caset. Eller er det noe som «lett kan skje» ved PE eierskap?

En slik undersøkelse må ikke ta for seg Norsk Gjenvinning konsernet, dessuten er det rimelig å anta at et eierskifte i konsernet vil skje i løpet av en relativt kort periode. Det er nå mer enn fem år siden oppkjøpet av Norsk Gjenvinning og i gjennomsnitt har Altor vært eier av selskap i egen portefølje i overkant av seks år (Altor, 2016). Videre forskning kan ta for seg en annen virksomhet eid av en

PE-82

aktør, gjerne med to parallelle undersøkelser, en som tar for seg de ansattes opplevelse og en som tar for seg konsernledelsen og eiers opplevelser. En sammenstilling av resultater vil kunne bidra til ny innsikt innenfor dette feltet.

Undersøkelsen kan gjennomføres i form av en kvalitativ undersøkelse, enten med fokusgruppeintervju eller individuelle intervju. En eventuell triangulering med kvantitativ analyse og et utvalg som dekker hele organisasjonen, vil styrke muligheter for generalisering av funn. Det teoretiske grunnlaget for en slik undersøkelse bør ta utgangspunkt i M&A litteraturen, gjerne med Seo & Hill (2005) sitt integrerende rammeverk som utgangspunkt.