A ciência das decisões emergiu mais expressivamente a partir da Teoria da Racionalidade, de Herbert Simon. Ele influenciou o pensamento administrativo moderno com a visão de que o mundo é grande e complexo, ao passo que o cérebro humano e sua capacidade de processamento de informações são altamente limitados. Seus estudos focaram no entendimento do processo decisório e de solução de problemas organizacionais, utilizando, intensivamente, o computador como um instrumento para a simulação do pensamento humano, através de sistemas de inteligência artificial (BALESTRIN, 2002).
Para Simon, o tema integra as questões centrais nos estudos organizacionais, pois o trabalho de gerentes, cientistas, engenheiros, advogados é, em suma, de solução de problemas e tomada de decisão. Isso envolve: a) escolher assuntos que
Capacidades Cognitivas Gerenciais [CCG]
Inteligência Analítica Coletiva [IAC] Inteligência Analítica Gerencial [IAG] Percepção Atenção
Raciocínio Cognição Social Linguagem e Comunicação
requeiram o estabelecimento de metas; b) projetar cursos satisfatórios de ação; e, c) avaliar e escolher entre ações alternativas, ou seja, processos cognitivos organizacionais de solução de problemas e de tomada de decisão (SIMON, 1986; SIMON, 1991).
As capacidades de Inteligência Analítica de Negócios permitem que as empresas passem a tomar decisões mais bem informadas (HODGKINSON; STARBUCK, 2008; LAVALLE et al., 2011; COMUZZI; PATEL, 2016). A qualidade das informações é definida pelos atributos de: acessibilidade; quantidade apropriada; credibilidade; completude; concisão; consistência; usabilidade; fiabilidade; interpretabilidade; objetividade; relevância; reputação; segurança; tempestividade; compreensividade; e, valor agregado (PIPINO; LEE; WANG, 2002).
Apesar da tomada de decisão requerer um máximo de informação, para o bom exercício do processo decisório, não basta apenas uma grande quantidade: é preciso atentar-se para a qualidade. Para fundamentar decisões, a informação deve ser confiável, isto é, correta, fidedigna, segura, disponível em tempo hábil, e de forma controlada. A informação deve assumir o papel de redutora de incerteza e fonte de vantagem competitiva (BRAGA, 2000; MANGUEIRA; ALVES, 2014).
Quanto mais qualificadas as informações, mais inteligentes serão as ações, e maior será a redução do grau de incertezas (EVANS, 2012; BANERJEE; BANDYOPADHYAY; ACHARYA, 2013); logo, trata-se de um recurso singular para a gestão organizacional. A qualidade da informação é positivamente impactada pelas capacidades de TIC, em especial, as dinâmicas, que favorecem a atribuição de valor e significado aos dados gerados, uma vez que podem causar mudanças nos julgamentos dos gestores durante a tomada de decisões (OLIVEIRA; MAÇADA; OLIVEIRA, 2016).
Assim, dado que a racionalidade é limitada, a ação inteligente limita-se ao contorno das atividades em curso, e o desempenho organizacional superior vem de uma capacidade elevada para gerir os processos cognitivos que fundamentam a inteligência de ação local (GAVETTI, 2012). Essa influência da cognição fica mais evidente com os achados da pesquisa de Kunc e Morecroft (2010), que realizaram alguns experimentos de simulação de tomada de decisão estratégica. Em situação parecida, onde todos os gestores estavam equipados com ferramentas analíticas semelhantes para analisar informações e definir a melhor estratégia, os participantes alcançaram resultados distintos. As diferenças presentes na capacidade cognitiva,
para compreender a complexidade do sistema de recursos, foram determinantes na obtenção de um melhor desempenho (KUNC; MORECROFT, 2010).
Para identificar e perseguir novas oportunidades, os líderes executivos devem mudar sua visão de mundo; também, devem persuadir os membros internos da empresa, e demais partes interessadas (externas), a mudarem suas visões, a fim de minimizar a resistência às novas oportunidades e empreender em ações legítimas (GAVETTI, 2012). Dessa forma, ao tomar decisões, os gestores viabilizam a construção, a integração, e a reconfiguração de recursos e competências organizacionais (SIRMON et al., 2009).
É desse modo que as CCG influenciam as decisões estratégicas de configuração e implantação de recursos da empresa, afetando, portanto, a estratégia competitiva e corporativa da organização. A orquestração de ativos envolve as grandes categorias de decisões sobre os recursos da empresa: pesquisa e seleção, configuração e implantação (HELFAT et al., 2009). Portanto, as capacidades gerenciais dinâmicas influenciam as decisões de líderes em relação à estratégia corporativa e competitiva, o que acaba por resultar em diferenças no desempenho e nos resultados empresariais (BECK; WIERSEMA, 2013).
Nesse contexto, desempenho organizacional é compreendido como o grau de eficiência de uma empresa ao nível de processos e de resultados agregados ao negócio – relacionamento com clientes, produção e operações, melhoria em produtos e serviços – e de resultados econômico-financeiros – lucro, participação no mercado (OLIVEIRA; MAÇADA; OLIVEIRA, 2016). É, geralmente, mensurado em cinco dimensões: financeira (lucros e crescimento de vendas); processos internos de negócio; relacionamento com clientes (satisfação dos clientes, qualidade percebida, participação na fatia de mercado); aprendizado (satisfação e capacitação dos funcionários); e relacionamento com partes interessadas e reputação corporativa (KUO et al., 2017). Desse modo, a gestão do desempenho organizacional envolve os processos gerenciais correlatos a tais dimensões.
A gestão do desempenho requer que os gerentes tenham métodos para avaliar a situação da organização, em relação aos objetivos estratégicos de negócio. O uso de suporte de BI&A facilita e agiliza os gestores a tomarem decisões relevantes, por meio de dados monitorados por indicadores, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional (COKINS, 2013), que é influenciado positivamente pelas capacidades dinâmicas (OLIVEIRA; MAÇADA; OLIVEIRA, 2016).
Assim, para detectar e aproveitar oportunidades, a organização precisa estar apta a exercer CD, com o intuito de renovar suas competências continuamente, para reestruturar recursos e capacidades, e se adaptar às condições ambientais. A tomada de decisão de líderes executivos de uma empresa é a manifestação das suas capacidades gerenciais dinâmicas (BECK; WIERSEMA, 2013).
No âmbito deste estudo, com base nos conceitos revisados e em modelos precedentes (BECK; WIERSEMA, 2013; HELFAT; PETERAF, 2015; HELFAT; MARTIN, 2015), a melhoria das decisões será mensurada como um resultado da expansão das CCG, conforme preconiza a pesquisa de Beck e Wiersema (2013). Considera-se, ainda, que o uso de BI&A proporciona melhorias nos processos de negócio e no desempenho organizacional (LAVALLE et al, 2011; WATSON et al., 2004; BARTON, 2012; ISIK et al., 2013; OLSZAK, 2014; ROBERTS; CAMPBELL; VIJAYASARATHY, 2016; CAVALCANTI et al, 2016).
Logo, o conceito “Tomada de Decisões Ágeis” contempla os benefícios e resultados das capacidades gerenciais dinâmicas, em especial das CCG, para o reconhecimento de oportunidades, o desenvolvimento de modelos de negócio e investimentos estratégicos, assim como o alinhamento estratégico para superação de resistências à mudança – e, por isso a denominação “Ágeis”.
De acordo com Luftman et al. (2015), a agilidade dos negócios e a rapidez no mercado são essenciais para o crescimento na economia competitiva contemporânea. Diversas pesquisas sustentam que a capacidade de inteligência analítica de negócios favorece a obtenção de agilidade organizacional, ou seja, é definida como a capacidade de uma empresa alterar-se ou adaptar-se rapidamente, em resposta às mudanças no mercado. O alto grau de agilidade organizacional pode ajudá-la a reagir, com sucesso, ao surgimento de novos concorrentes, ao desenvolvimento de novas mudanças tecnológicas, ou a mudanças bruscas na indústria ou mercado (MAO; QUAN, 2015; SANGARI; RAZIMI, 2015; CHEN; PRESTON; SWINK, 2015; EREVELLES, 2016; CORTE-REAL et al., 2016; WAMBA et al., 2017; BRAGANZA et al., 2017; CORTE-REAL et al., 2017; MIKALEF; PATELI, 2017).
Integram-se, ainda, os benefícios e resultados do suporte de BI&A aos processos decisórios, tanto estratégicos quanto operacionais, revisados nos capítulos precedentes. Com isso, as tomadas de decisões mais céleres e melhor informadas sustentam ações para maximizar o desempenho no alcance de metas estratégicas, a fim de gerar valor efetivo para o negócio.