Em reunião realizada na sede da associação de marca, com a comissão de finanças, composta por sócios, diretores e gerentes das concessionárias que participaram desta pesquisa, foram provadas à aplicabilidade, sem nenhuma ressalva, do mapa estratégico e dos indicadores de desempenho, em todas as suas perspectivas, (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), propostos para as concessinárias automobilísticas (caminhões).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o aumento da concorrência no setor automobilístico, principalmente com a chegada de novas montadoras e, até mesmo pelo aumento das importações de caminhões, em razão das quedas das barreiras geográficas e, muitas vezes econômicas, para se assegurar no mercado, cada vez mais as concessionárias necessitam de ferramentas que lhe garantam a eficiência na condução dos negócios. Focadas no futuro, delinear objetivos a médio e a longo prazo e, principalmente, traçar as metas e ações para alcançá-los, passaram a ser vital para a permanência no mercado.
O BSC tem como característica sua capacidade de conectar as estratégias de negócio da concessionária à sua operação e os indicadores de gestão estratégica oferecem suporte para mensurar o desempenho e as possíveis ações corretivas no rumo dos negócios.
É diante deste cenário de grandes tranformações que esta pesquisa foi desenvolvida, com o objetivo de auxiliar as concessionárias automobilísticas a melhorar a gestão dos negócios, propondo indicadores de desempenho que sejam capazes de alinhar suas estratégias de negócios ao orçamento.
A pesquisa contou com a participação de 55 concessionárias automobilísticas (caminhões), a associação dos concessonários da marca, bem como a motadora.
Na pesquisa realizada nas concessionárias automobilísticas (caminhões), destacam-se:
58,8% das concessionárias possuem gestão familiar;
47,1% não possuem estratégias e metas de negócios a serem alcançadas a longo prazo;
Apenas 11,1% utilizam-se do Balanced Scorecard como ferramenta gestão;
38,9% não utilizam nenhuma ferramenta de gestão estratégica de negócios;
47,1% não possuem nenhuma política de remuneração por superação de metas;
38,9% relataram que todo o ciclo de planejamento estratégico e orçamentário apresenta falha e deve ser revisto; e
Para 40% das concessionárias pesquisadas, falta cultura organizacional para implantar processos de gestão.
Analisado o cenário de gestão que as concessionárias possuem e levando em consideração os fatores críticos de sucesso, que por elas foram apontados, criou-se um mapa estratégico que pode ser aplicado ao setor de concessionárias autombilísticas (caminhões).
O mapa estratégico proposto elenca cada fator crítico de sucesso, que carece de atenção pelos concessionários, bem como define a relação de causa e efeito entre cada um deles. Se, com a utilização dos ativos intangíveis, os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento forem atingidos, o grau de sucesso na perspectiva dos processos internos será elevado. Se as concessionárias automobilísticas (caminhões) forem eficientes em seus processos internos, os seus clientes ficarão satisfeitos e fiéis à empresa. Se os clientes estiverem satisfeitos com os serviços, produtos e atendimento, a perspectiva financeira terá sucesso, pois o aumento das vendas, a geração de caixa e o aumento da lucratividade serão consequências naturais do sucesso das três perspectivas anteriores.
A partir dos fatores críticos de sucesso do mapa estratégico, foram criados indicadores de desempenho para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crecismento. Os indicadores de desempenho aqui propostos servem como conexão entre as estratégias de negócios, fundamentadas nos fatores críticos de sucesso e as operações definidas no orçamento.
Os indicadores de desempenho propostos para a perspectiva financeira visam ao aumento do retorno sobre o capital, à geração e crescimento dos lucros, à expansão das receitas e à melhor utilização dos ativos das concessionárias automobilísticas (caminhões).
Já os indicadores de desempenho propostos para a perspectiva dos clientes visam satisfazer as necessidades as suas necessidades, para tornar a concessionária a fornecedora preferencial. Indicadores voltados para o relacionamento, qualidade, pontualidade, produtos e serviços com baixos preços,
alto desempenho e diferenciados, compõem a estrutura básica de gerenciamento dessa perspectiva.
Para a perspectiva dos processos internos, os indicadores de desempenho propostos são capazes de auxiliar na gestão dos processos internos críticos que, se bem executados, satisfarão as perspectivas dos clientes e, por fim, a perspectiva financeira. Melhoria dos processos operacionais, aumentar valores para os clientes e criar novos produtos e serviços compõem os indicadores da perspectiva dos processos internos.
Na última perspectiva, a de aprendizado e crescimento, foram propostos indicadores de desempenho com a finalidade de maximizar a utilização de ativos intangíveis como o capital humano, capital da informação e da organização.
Por fim, em uma entrevista com a comissão de finanças da associação de marca, integrada por sócios, diretores e gerentes das concessionárias que participaram desta pesquisa, o mapa estratégico e os indicadores de desempenho para cada uma das perspectivas, financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, quanto à sua aplicabilidade para concessionárias automobilísticas (caminhões), foram aprovados por todos, sem nenhuma ressalva.
Embora a presente pesquisa tenha sido realizada em uma rede de concessionárias (caminhões) de uma única marca, os indicadores aqui propostos podem ser aplicados para todas as concessionárias do setor de caminhões, independente da marca representativa, bem como uma parte considerável dos indicadores propostos também pode ser utilizada para concessionárias de outros setores, tais como veículos de passeio, motocicletas, máquinas e implementos agrícolas e rodoviários.
Dentre algumas limitações desta pesquisa, ressalta-se que não foi foco estabelecer metas para os indicadores, pois estas são particularidades de cada estratégia de negócios adotada pelas concessionárias automobilísticas (caminhões).
Também não foi objetivo deste trabalho esgotar todos os indicadores utilizáveis pelo setor de concessionárias automobilísticas (caminhões), entretanto os indicadores aqui apresentados poderão nortear seus objetivos de negócios futuros, bem como servir como base na criação de novos indicadores de gestão estratégica.
Espera-se que o presente estudo tenha contribuído de forma prática na criação de indicadores de gestão estratégica de negócios e no seu alinhamento das
estratégias com o plano orçametário. A partir desta pesquisa, em última análise, seguem sugestões para as futuras pesquisas:
Elaborar pesquisa associando os indicadores estratégicos do BSC aos sistemas integrados de informação;
Elaborar um painel de controle para cada nível hierárquico de gestão e conhecimento da estratégia de negócios, pautado nos indicadores estratégicos do BSC;
Elaborar pesquisa para verificar o grau de sucesso das estratégias de negócios das concessionárias, após a implantação dos indicadores de desempenho sugeridos por esta pesquisa.
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Apêndice A - Questionário de coleta de dados - concessionárias automobilísticas (caminhões).
1. Qual o número total de funcionários da concessionária? ( ) 2. Qual o tempo de atuação da concessionária no mercado? ( ) 0 a 4 anos;
( ) de 5 a 8 anos;
( ) de 9 a 12 anos; ( ) mais de 12 anos.
3. Qual é a região geográfica de atuação da concessionária? Assinale com um X a(s) resposta(s) adequada(s).
( ) Norte; ( ) Nordeste; ( ) Centro-Oeste;; ( ) Sudeste;
( ) Sul.
4. A gestão da concessionária é familiar? ( ) Não;
( ) Sim.
5. A concessionária possui estratégias e metas de negócios a serem alcançadas em longo prazo?
( ) Não; ( ) Sim.
Caso possua, cite três exemplos de estratégias e metas de negócios adotadas pelas concessionárias.
Indicador Meta
6. A concessionária realiza reuniões periódicas de monitoramento das estratégias de negócios?
( ) Não; ( ) Sim.
7. Caso realize, qual a frequência? ( ) Mensal; ( ) Bimestral; ( ) Trimestral; ( ) Semestral; ( ) Anual; ( ) Outra:Qual?
8. O plano estratégico é discutido e aberto com qual nível do pessoal da concessionária?
Assinale com um X a resposta adequada. ( ) Conselho de Administração e Diretoria;
( ) Conselho de Administração, Diretoria e Gerência;
( ) Conselho de Administração, Diretoria, Gerência e Líderes de equipes (coordenadores e supervisores).
( ) Todos na organização.
9. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia de negócios da ALTA ADMINISTRAÇÃO da concessionária?
Considere Alta Administração: Conselho, Presidência, Sócios, Acionistas, Diretoria. ( ) Muito Alto;
( ) Alto; ( ) Médio; ( ) Baixo; ( ) Muito Baixo.
10. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia de negócios da GERÊNCIA/SUPERVISÃO/COORDENAÇÃO da concessionária?
Considere a GERÊNCIA/SUPERVISÃO/COORDENAÇÃO de todos os departamentos e/ou setores da concessionária.
( ) Muito Alto; ( ) Alto;
( ) Médio; ( ) Baixo; ( ) Muito Baixo.
11. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia de negócios da EQUIPE DE VENDAS da concessionária?
Considere a EQUIPE DE VENDAS de todos os departamentos e/ou setores da concessionária. ( ) Muito Alto; ( ) Alto; ( ) Médio; ( ) Baixo; ( ) Muito Baixo.
12. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia de negócios do PESSOAL DE APOIO da concessionária?
Considere PESSOAL DE APOIO: Auxiliar, Analista, Garantista, Estoquista, Secretária, Contador, Escriturário.
( ) Muito Alto; ( ) Alto; ( ) Médio; ( ) Baixo; ( ) Muito Baixo.
13. O sistema de acompanhamento gerencial, baseado no desempenho global da concessionária, está fundamentado em qual metodologia?
Assinale com um X a resposta adequada. ( ) Balanced Scorecard;
( ) Programas de Qualidade; ( ) Economic Value Added; ( ) Tableau de Bord;
( ) Outros:Qual?
( ) Não utiliza sistema de gestão estratégica.
14. Caso a concessionária possua o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica, assinale com um X os componentes do Balanced Scorecard que a concessionária possui:
( ) Mapa Estratégico;
( ) Indicadores Estratégicos; ( ) Metas de Longo Prazo; ( ) Iniciativas Estratégicas.
15. A concessionária faz a sua gestão pautada em indicadores de desempenho por profissionais e/ou departamentos?
( ) Não; ( ) Sim.
Caso possua, cite três exemplos de indicadores e metas a serem atingidos pelos profissionais.
Indicador Meta
16. Caso utilize o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, dentro das diversas dimensões estratégicas utilizadas pela organização: financeiro, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, qual é o número médio de indicadores “chave” que é utilizado para acompanhar o desempenho global da organização de forma equilibrada (indicadores de desempenho financeiros e não financeiros):
( ) De 1 a 10; ( ) De 11 a 20; ( ) De 21 a 30; ( ) Acima de 30;
( ) Não utiliza nenhum indicador para gerir o negócio.
17. A concessionária possui política de remuneração e recompensa para os funcionários que atingirem as metas dos indicadores estratégicos, premiando assim sua contribuição no atingimento das estratégias e metas da organização? ( ) Sim. Somente ao ATINGIR as metas FINANCEIRAS da organização;
( ) Sim. Somente ao ATINGIR as metas NÃO FINANCEIRAS; ( ) Sim. Somente ao atingir AMBAS as metas, FINANCEIRAS e NÃO FINANCEIRAS;
( ) Não. Não remunera/recompensa seus profissionais ao atingirem as metas dos indicadores estratégicos de gestão.
18. A concessionária elabora orçamento relacionando todas as receitas, custos e despesas em um período futuro desejado?
( ) Não; ( ) Sim.
Caso elabore, qual período o orçamento abrange? ( ) Anual;
( ) Semestral; ( ) Trimestral ( ) Mensal; ( ) Outro:Qual?
19. O orçamento está fundamentado nos objetivos futuros que a concessionária deseja alcançar?
( ) Não; ( ) Sim.
20. Em sua opinião, atingir os objetivos financeiros do orçamento indica que a estratégia de negócios almejada pela concessionária foi alcançada?
( ) Discordo totalmente; ( ) Discordo parcialmente; ( ) Indiferente;
( ) Concordo parcialmente; ( ) Concordo totalmente.
21. O orçamento possui a participação do gestor de cada área da concessionária? ( ) Nenhum gestor participa da elaboração do orçamento da sua área;
( ) Alguns gestores participam da elaboração do orçamento da sua área; ( ) Todos os gestores participam da elaboração do orçamento da sua área.
22. Na sua opinião, em que fase existe a principal falha no processo de Planejamento da concessionária, seja ele Estratégico e/ou Orçamentário?
( ) Na fase do Planejamento da Estratégia; ( ) Na fase do Planejamento do Orçamento;
( ) Na interligação da Estratégica com o Orçamento;
( ) Na fase do Controle (comparação entre o Orçado vs Realizado); ( ) Em todo o ciclo, o processo deveria ser reestruturado;
( ) Não percebe nenhuma falha.
23. Na sua opinião, qual a maior dificuldade encontrada pela concessionária em implantar/utilizar um sistema de gestão que promova o alinhamento do processo orçamentário à estratégia de negócios?
( ) Falta de conhecimento técnico dos profissionais da empresa nas ferramentas de gestão;
( ) Os gestores não possuem interessem em ferramentas de controle e metas de trabalho das suas equipes;
( ) Falta de estrutura organizacional, tais como softwares de gestão; ( ) Outro:Qual?
24. Elenque três aspectos em cada uma das perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento) que carecem de monitoramento e controle, e que visem atingir os objetivos estratégicos da