Hunger e Wheelen (2002, p.174) escrevem que “uma alteração na estratégia corporativa provavelmente exigirá algum tipo de mudança na estrutura organizacional e nas habilidades necessárias em determinados cargos”. No caso SENAI, as definições estratégicas foram suportadas por uma revisão num conjunto de elementos que configuram a modelagem organizacional da Instituição.
O exame documental realizado evidenciou a preocupação no âmbito do DN de que fosse ajustada a proposta de modelo de gestão, adequando-a à formulação estratégica elaborada.
[...] ao optar por um modelo de gestão estratégica, as organizações vêem- se diante da necessidade de deflagrar um processo interno de mudanças, a fim de implantar um conjunto de ações que reorientem seus negócios e sua infra-estrutura. Essas mudanças compreendem a arquitetura, estrutura, princípios de ação, instrumentos de gestão e o trabalho de transformação organizacional (SENAI.DN, 2002a, p.32).
Pereira (2001, p.57) confirma que “do modelo de gestão da empresa decorre uma série de diretrizes que impactam os demais subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema”. Entre os subsistemas citados por esse autor, estão os critérios de avaliação de desempenho, os papéis e posturas gerenciais e o grau de autonomia e participação dos gestores nas decisões.
A modelagem organizacional adotada pelo Departamento Nacional teve a intenção de tratar especialmente temas como gestão do conhecimento, alinhamento,
feedback estratégico e execução orçamentária.
No SENAI o conhecimento está presente em todas as ações internas e processos de negócios. A visualização de macroprocessos que passou a ser utilizada evidencia os serviços prestados, os insumos necessários, os fornecedores, os resultados esperados e a percepção dos clientes.
A questão do alinhamento estratégico para o SENAI foi definida com o cuidado de tornar tangíveis as orientações estratégicas no âmbito das ações operacionais, de forma que as lideranças não se perdessem na operacionalização e delegassem a formulação das estratégias aos quadros técnicos. Além disso, para o SENAI (SENAI.DN, 2002a, p.38) o alinhamento deveria promover a adequação na
tomada de decisões, a integração de áreas e pessoas, com aumento no nível de motivação e da transparência na organização.
O uso dos princípios da Qualidade Total no SENAI resultou no uso do ciclo de melhoria contínua (PDCA) para obter feedback estratégico por meio da retroalimentação para ajustar processos e procedimentos.
A preocupação com a execução orçamentária foi explicitada pelo Departamento Nacional com o destaque que “o que for prioritário deverá ter os recursos orçamentários e o apoio necessários, de forma rápida e controlada” (SENAI.DN, 2002a, p.36).
A modelagem organizacional promoveu o ajuste na estrutura organizacional do Departamento Nacional, com o agrupamento de processos em quatro categorias de unidades (negócios, conhecimento, apoio e gestão) e definição de apenas três níveis hierárquicos (diretores, coordenadores e gerentes). A eliminação de níveis intermediários, associada à criação de um Comitê de Articulação para decisões colegiadas (COMART), estabeleceram um padrão de flexibilidade organizacional e revisão permanente do modelo.
Conforme o SENAI.DN (2002b, p.30), a orientação geral do Sistema SENAI esteve originalmente subordinada, nos pontos técnicos e administrativos, ao Departamento Nacional. Em decorrência das mudanças operacionalizadas no DN, os Departamentos Regionais gradualmente reforçaram sua autonomia e foram motivados a também promover alterações similares em suas estruturas, com destaque para a criação nos DRs de uma área de suporte estratégico, a Unidade de Desenvolvimento Institucional (UDI), a exemplo do que já ocorrera no âmbito do Departamento Nacional.
Para o SENAI.DN (2002a, p.47), “a operacionalização da estratégia viabiliza-se essencialmente por meio de projetos”. A gerência por projetos foi emblemática para o processo de mudança organizacional, por traduzir a busca da eficácia e a sintonia com a estratégia. Dorodame Leitão (1996 apud SENAI.DN 2002a, p.47) define projeto estratégico como ”um conjunto estruturado e organizado de ações que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar
orientações críticas para o futuro da empresa, contidas nas estratégias identificadas para o alcance dos seus objetivos decenais”.
De posse desses referenciais, o Departamento Nacional do SENAI atribuiu à Comissão Nacional de Planejamento (CNP) a competência e responsabilidade de aprovar e acompanhar os projetos estratégicos, analisados pelo Comitê de Articulação (COMART). Para os projetos aprovados são designados gestores que recebem delegação e relativa autonomia para buscar a efetividade dos resultados.
A rotina desenhada prevê, na seqüência à aprovação dos projetos pela CNP, a especificação técnica de cada projeto, a definição de metas e cronograma de execução, a alocação de recursos, a análise de viabilidade econômico-financeira e a identificação de indicadores de eficácia e eficiência, além da definição de indicadores de impacto (efetividade).
O acompanhamento é requisito essencial nas definições do SENAI.DN (2002a, p.55), sendo determinado que “compete ao gestor prestar contas sobre toda a evolução do projeto em intervalos não superiores a três meses”.
Para este monitoramento, o Departamento Nacional desenvolveu o Sistema de Gestão de Projetos Estratégicos, ferramenta com certificação ISO 9001. Esta ferramenta supriu as dificuldades relacionadas à falta de informações e integração entre os gestores para cumprimento dos requisitos determinados pela CNP.
Os critérios estabelecidos como decorrência do processo de acompanhamento pelos gestores e pelos foros de aprovação (CNP e COMART) foram determinantes para a gradual mudança no foco do processo estratégico no SENAI, que migrou de ações de melhoria e eficiência operacional para empreendimentos focados na inovação.
A despeito do estágio em que se encontrava o SENAI, com excelência na elaboração estratégica e execução focada no gerenciamento de projetos e excelência operacional, era necessário desdobrar o acompanhamento da implementação de forma mais efetiva, uma vez que “não foi possível realizar,
durante a implementação do plano elaborado em 1996, a análise quantitativa daqueles processos que agregam valor ao negócio do SENAI e que, por decorrência, influem na performance organizacional” (SENAI.DN, 2002a, p.28).