Como foi discutida no Capítulo 2, a corrente convencional de pensamento ligada aos estudos de administração tratam a sustentabilidade como um tópico da efetividade
organizacional e não como uma atitude ou uma postura organizacional que se reflete em
todos os campos de gestão, visão da corrente ligada ao campo do desenvolvimento sustentável. Foi visto também que essa diferença de noção conduz a papéis diferentes na institucionalização do conceito e, portanto, na contribuição das organizações para o
desenvolvimento sustentável. Com este “pano de fundo”, é necessário então que se analise alguns modelos de gestão orientados à efetividade como um passo evolutivo na
operacionalização do conceito da sustentabilidade.
Por causa de uma invasão sem precedentes de organizações do setor privado em áreas que antes eram de domínio típico do setor sem fins lucrativos, a adoção pelas ONGs, de práticas gerenciais originadas no setor privado também aumentou. O interesse acadêmico sobre o desempenho das ONGs também cresceu e a comparação de modelos entre setores é um procedimento muito utilizado nas pesquisas (ROJAS, 2000).
Rojas (2000) fez uma revisão de modelos que medem a efetividade organizacional em ambos os setores (lucrativo e não lucrativo), modelos que fazem parte da grande corrente de práticas exercida por consultores e executivos. O primeiro modelo vem de um estudo realizado em organizações indianas (BHARGAVA; SINHA16, 1992 apud ROJAS, 2000) e propõe uma escala de sete pontos aplicada em quatro componentes: produção (outputs), compromisso (com o alcance de objetivos), liderança (influência pessoal nas decisões) e conflitos interpessoais (grau de incompreensão entre pessoas). A maior deficiência deste modelo em sua aplicação a ambos os setores está na interpretação do que seja “produção” e “compromisso”, pois na empresa privada estes conceitos estão relacionados com matérias mais tangíveis do que no Terceiro Setor.
O segundo modelo é um constructo de efetividade composto por indicadores processuais inter-relacionados que servem de ferramenta de avaliação (RIDLEY;
MENDOZA17,1993 apud ROJAS, 2000) de dois eixos: a “sobrevivência” e a “maximização
16
BHARGAVA, S., AND SINHA, B. Predictions of Organizational Effectiveness
as a Function of Type of Organizational Structure.Journal of Social Psychology, V. 132, p. 223–232, 1992. 17
RIDLEY, C. R., AND MENDOZA, D. W. Putting Organizational Effectivenessin to Practice: The Preeminent Consultation Task. Journal of Counseling and Development, V.72, p.168–178, 1993.
do retorno”: auto-regulação, permeabilidade interno/externo, sensibilidade ao status quo, contribuições, transformação, transações vantajosas e flexibilidade. Este modelo precisa ser validado e pesquisado, pois ainda é uma ferramenta de consultoria que atende demandas emergentes.
O terceiro modelo é baseado em seis indicadores: experiência gerencial, estrutura,
impacto político, envolvimento do Conselho, voluntariado, comunicação interna (JACKSON18 1999 apud Rojas, 2000).
O quarto modelo é chamado CVF – Competing Values Framework (QUINN; ROHRBAUGH19, 1983 apud Rojas, 2000), cujo constructo é mais robusto do que os
anteriores e tem sido amplamente utilizado em vários estudos citados pelo autor. Criado sobre uma escala multidimensional de valores contínuos originou uma representação espacial que compreende dois eixos polares: “controle-flexibilidade” e “interno-externo”, criando assim quatro quadrantes que contém arranjos de indicadores de sustentação da organização (Figura 8).
Cada arranjo representa fatores que interferem no perfil da sustentabilidade organizacional. O autor conclui baseado na literatura, que este é o melhor modelo para trabalhar a efetividade de organizações em ambos os setores: sem e com fins lucrativos. O modelo tem o respaldo da validação e confiabilidade experimental e consegue agrupar numa base comum o que é tradicionalmente controverso. Esses quadrantes mostram fortes pistas do
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JACKSON, B. Perceptions of Organizational Effectiveness in Community and Member Based Nonprofit Organizations. Doctoral dissertation, University of La Verne, 1999. ProQuest Digital.
19
QUINN, R. E., AND ROHRBAUGH, J. A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis.Management Science, V.29, p. 363–377, 1983
INTERNO I - Sistema Aberto Inovação Crescimento II - Relações Humanas Participação Discussão
III – Processo Interno
Medições Documentos IV – Metas Racionais Produtividade Metas CONTROLE EXTERNO FLEXIBILIDADE
Figura 8. CVF - Competing Values Framework
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que deve e pode ser medido para identificar uma organização com efetividade organizacional: alcance de metas, capacidade de inovação, legitimidade no reconhecimento público,
capacidade para realizar parcerias, relações internas e externas e gestão de informações são alguns dos indicadores que emergem neste modelo.
Um trabalho publicado dois anos antes, por Shoichet (1998) alertou para os perigos de utilizar modelos de efetividade organizacional planejados para empresas com fins lucrativos dentro de organizações sem fins de lucro. Ele coloca que há um paradigma bi- dimensional a ser quebrado na transição destas para aquelas organizações: a efetividade e a
eficiência. Típicos do setor privado, onde o foco tem sido a qualidade, o desempenho, os
processos e recursos internos, esses dois elementos não são suficientes para as organizações do Terceiro Setor; nelas existem sutis elementos inerentes ao seu trabalho que extrapolam a análise estrutural interna. Primeiro, porque as ONGs trabalham com recursos de terceiros, e só isto já seria suficiente para quebrar o paradigma bi-dimensional, pois a doação é um
fenômeno que exige mais do que efetividade e eficiência para se completar (LANDIM, 1998); segundo, porque tem metas e ganhos intangíveis que precisam ser considerados na sua
sustentabilidade organizacional. Um só doador que vincule seu dinheiro à causa já é considerado ‘resultado’, independente até do alcance de metas sociais que a doação gerar (KISIL, 2005).
A proposta de Shoichet (1998) é a de um modelo tri-dimensional – 3 Delta Model - que inclui um terceiro aspecto ao paradigma bi-dimensional: os relacionamentos com os interessados (stakeholders) e as ligações entre eles, donde surge a comunidade e o contexto
político como novos elementos de gestão. Assim, ele trabalha ao longo de três eixos: o
produtivo, o do planejamento e o político, este último com o objetivo explícito de trazer à tona os elementos típicos das organizações de Terceiro Setor.
Sutilezas como responsividade, empatia, transmissão de segurança, passam a ser incluídas nas análises organizacionais e habilidades relacionais como as de concessão, defesa (advocacy), apoio e negociação entram na composição do ambiente de compromisso e responsabilidade onde estão as organizações de Terceiro Setor. O 3 Delta Model consegue integrar elementos que geralmente são vistos numa perspectiva fragmentada, como pudemos observar na Figura 7, onde cada um dos desafios é tratado por um tipo específico de suporte, como num “ambulatório de especialidades médicas”, cada qual tratando a parte que lhe cabe. Aqui se pretende integrar diferentes medidas de desempenho, o que pode aliviar a fricção tão característica de relações entre as áreas funcionais dentro da mesma organização.
O autor relata o uso do modelo no Conselho de uma escola pública, em dois hospitais metropolitanos e numa companhia de teatro sem fins lucrativos para ilustrar o potencial da análise agregada em três dimensões - comunidade, estrutura, cultura -, três eixos - produtivo, planejamento, político - e nove componentes – recursos, alternativas,
necessidades, sistemas operacionais, interessados, estratégias, sistemas sociais,
responsividade, crenças compartilhadas - que, ao conseguir a congruência permitem a
superação dos desafios para uma gestão voltada à sustentabilidade.
Segue a descrição desse conjunto de dimensões, componentes e eixos de análise:
Comunidade.
No início de toda atividade organizada há uma necessidade. Economistas chamam- na utilidade, capitalistas chamam-na mercado, ONGs chamam-na comunidade.
(SHOICHET, 1998)
E a comunidade gera, no eixo do planejamento, as necessidades. No eixo
produtivo, os recursos que estão disponíveis e, no eixo político, as alternativas que podem ser viáveis ao trabalho em foco. E tem-se a primeira tríade de componentes.
Estrutura.
...vários processos, tecnologias, sistemas e coordenações que permitem aos indivíduos desempenhar tarefas de maneira integrada
(SHOICHET, 1998)
No eixo do planejamento, a estrutura gera estratégias de enfrentamento daquelas necessidades da comunidade – são os planos, programas e escolhas parecem as melhores possibilidades disponíveis para alcançar seus objetivos; no eixo produtivo a estrutura gera os
sistemas operacionais, que são as tecnologias de produção, administração e informação
disponíveis e que trabalham em sinergia com os recursos da dimensão ‘comunidade’; no eixo político, a estrutura das ONGs faz emergir os interessados (stakeholders) – diretores,
voluntários, contratados, parceiros. E tem-se a segunda tríade de componentes.
Cultura.
... sistema de crenças cotidianas construídas via experiência, que provê um kit de sobrevivência aos indivíduos dentro da organização
DAVIS20 (1984apud SHOICHET, 1998)
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E a cultura se manifesta no eixo do planejamento pelas crenças e valores
compartilhados (SENGE, 1991) que encorajam aos interessados o compromisso com a
estratégia que a estrutura escolheu; no eixo produtivo da cultura está a “fábrica” da
organização: os sistemas sociais que abrigam o poder informal influenciam e dão consistência aos sistemas operacionais da estrutura; no eixo político, a característica que provê
flexibilidade e comprometimento dos indivíduos e suporta a relação com os interessados: a
responsividade. E tem-se a terceira tríade.
Uma contribuição deste modelo é identificar lacunas que ‘desalinham’ os componentes entre si e desarmam o equilíbrio de suporte da organização. Essas lacunas geralmente são invisíveis, mas podem ser localizadas nos eixos de análise propostos (Figura 9).
No eixo do Planejamento:
1. Lacuna estratégica: pode indicar que os planos e programas desenhados pela estrutura organizacional não estão respondendo às necessidades da comunidade;
2. Lacuna ideológica: pode indicar inconsistência entre planos e programas estruturais e os valores compartilhados pela cultura da organização.
No eixo Produtivo:
1. Lacuna de integridade: entre estrutura e cultura pode acontecer a situação na qual os sistemas sociais da organização não conseguem suportar os operacionais, impedindo a implementação adequada dos processos;
2. Lacuna tática: os sintomas aparecem rapidamente - a eficiência é ameaçada e surge um desequilíbrio no qual os sistemas operacionais não conseguem utilizar bem os recursos disponíveis.
No eixo Político:
1. Lacuna de flexibilidade: se houver um afastamento entre cultura e estrutura ao longo do eixo político, surgirá uma situação na qual a organização não consegue inovar, adaptar-se e ser responsiva junto aos interessados (stakeholders);
2. Lacuna de credibilidade: o afastamento entre a estrutura e a comunidade ameaça a legitimidade e os interessados são repelidos
Os indicadores que emergem do 3 Delta Model sugerem um processo holístico de abordagem ao tirar o foco comumente exagerado que os gestores colocam na lacuna tática; assim a visão se expande para mais possibilidades de compreender e gerir a sustentabilidade. Os casos apresentados por Shoichet (1998) mostram evidências desse processo.
McKNIGHT (1993) reforça essa componente política no trabalho com comunidades: mostra que tem ocorrido um efeito devastador quando ONGs ou o Estado baseiam seus projetos apenas nas deficiências e necessidades locais. As pessoas passam a considerar a si mesmas e as suas organizações locais como fundamentalmente deficientes e vítimas incapazes de se encarregarem da solução com sua própria sabedoria e talentos. Esta sensação de esgotamento acaba por direcionar recursos de modo fragmentado e tímido para prestadores de serviços diversos, como consultorias, treinamentos, pesquisas e levantamentos, sem a segurança de encontrar reais caminhos de desenvolvimento e sustentabilidade. Pode, portanto gerar um ciclo de dependência dos serviços externos ao invés do desenvolvimento comunitário desejado.
O holandês Lievegoed (1991), apoiou o conceito de sustentabilidade institucional na gestão de 5 campos bem definidos, mas, não isolados, cuja dinâmica produz um sistema complexo de variáveis, ao qual ele chamou de Clover-leaf Organization. A estrutura que propõe baseia-se no modelo sistêmico input-output, mas, dá ênfase especial à acumulação de energia por meio do controle e distribuição da informação, que subordina os campos de
Figura 9. Delta Model Fonte: SHOICHET, 1998.
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gestão num delicado equilíbrio interno mantido pela governança eficaz dos dirigentes (Figura 10).
Paula e Silva (2000) adaptou esse Modelo para a gestão de ONGs e explicitou a relação entre os campos, realçando a governança como elemento de destaque na
sustentabilidade organizacional (
Figura 11), responsável por manter um movimento dinâmico entre as áreas de gestão, no qual uma área pode “alimentar” outra a energia que gera: qualidade, legitimidade, motivação e
viabilidade, direção e capacidade operacional são seis inter-relações, todas dinamizadas pela sétima, que é a governança do sistema.
Alguns dos modelos comentados são mais normativos; outros, mais empíricos, mas, todos sugerem dimensões internas e externas às organizações, com elementos indicadores do grau de efetividade/sustentabilidade organizacional. Emerge, então, que a sustentabilidade de uma organização do terceiro setor é vista como um estado de busca equilibrada e permanente por manter saudáveis todos os seus subsistemas: a tecnologia de produção e serviços, os relacionamentos, as finanças, a qualidade dos produtos, os recursos naturais, financeiros, a sociedade local e, é claro, o resultado social.
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Capítulo 4
Indicadores de Sustentabilidade
O objeto deste Capítulo é conceituar indicadores e discutir sua função em
processos de institucionalização, bem como apresentar os indicadores e critérios que formam os principais Índices de Sustentabilidade. Em seqüência a esses aspectos introdutórios, elabora a validação teórica de cada Critério escolhido para a investigação nas ONGs que são universo da pesquisa.
1. Conceito
Como contribuição ao debate sobre as possibilidades e limites de construção de indicadores que sirvam aos propósitos de ONGs e movimentos sociais, é útil referir-se ao documento base para o desenvolvimento de “Sistemas de Indicadores para apoiar o processo
de monitoramento e avaliação dos resultados e impactos das intervenções das ONGs”
(PLATAFORMA NOVIB, 2001), projeto brasileiro apoiado pela agência Novib/Oxfam da Holanda. Aí se encontra um panorama sistematizado das referências conceituais relacionadas à produção de indicadores de resultados e impactos das ONGs (Quadro 7). A diversidade de perspectivas é visível, inclusive com relação à função dos indicadores, que varia da
comparação temporal dos fatos à avaliação de conteúdo dos mesmos.
Fonte Definição
CER/CMI, 1995
“... conjunto de variáveis que aferem características quantitativas e qualitativas, consideradas significativas no desenvolvimento de um plano, definidoras de seu contexto de atuação e de seus resultados.”
USAID “... variáveis cujo objetivo é medir a transformação num fenômeno ou processo.“ WWF, 2000 “... sinais ou evidências que nos permitem verificar em que medida o fenômeno
observado está sofrendo variações a partir da intervenção realizada.
Armani, 2000 “... instrumentos de medição usados para indicar mudanças na realidade social que nos interessa. [...] medir, avaliar ou demonstrar variações em alguma dimensão da
realidade relevante para os objetivos de um determinado projeto. [...] parâmetros objetivos e mensuráveis utilizados para operacionalizar conceitos.”
Valarelli, 1999
Em projetos sociais, indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para detalhar em que medida os objetivos de um projeto foram alcançados, dentro de um prazo delimitado de tempo e numa localidade específica. Como o próprio nome sugere, são uma espécie de “marca” ou sinalizador, que busca expressar algum aspecto da realidade sob uma forma que possamos observá-lo ou mensurá-lo.”
Dursch, 1989 “... uma evidência concreta e observável do que se obteve, das modificações efetuadas e das metas e objetivos atingidos. Em outros termos, os indicadores constituem medidas que se utilizam para dar respostas às perguntas (da avaliação).”
Quadro 7. Panorama de Definições de Indicadores
O termo indicador é às vezes utilizado para cobrir dois níveis distintos: o fator observado e outros fatores conectados entre si, que produzem significados. A distinção entre um nível e outro pode ser denominada como ‘indicadores primários’ e ‘indicadores
secundários’ – ou critérios (PEDHAZUR, 1991). Outro termo utilizado é ‘índice’, que agrega a situação de vários critérios e descreve um contexto mais amplo. Índices são utilizados para refletir, por exemplo, a saúde de uma economia ou a efetividade de um programa de maneira mais macro, sem entrar em indicadores específicos. Em estágios gradativos, o desdobramento de variáveis pode assumir uma proporção quase infinita. Em algum momento o pesquisador terá de fazer um corte no número de variáveis – indicadores e critérios (ou índices) – relacionados ao objeto de estudo, mesmo que isto custe alguma precisão ou confiabilidade.
A definição de Scriven (1991) é a que será adotada nesta dissertação:
O indicador é um fator, uma variável ou uma observação que é empiricamente conectada a um critério; um correlato. [...] Critério, ao contrário, é a conexão de variáveis que representa a conexão com a realidade de forma acurada. (SCRIVEN, 1991)
Por exemplo: se estudantes julgam um curso como valioso em seu
aperfeiçoamento profissional, isto é um indicador de qualidade do curso; porém, o mérito do curso só será julgado através de critérios que sejam mais amplos do que o julgamento pessoal dos alunos, algo que conecte o valor do curso com a realidade – uma promoção na carreira, poderia ser um critério. Mas, o próprio autor alerta para perigos do processo de avaliação: indicadores e critérios podem ser facilmente manipulados; além disso, seu uso em avaliação de pessoas é quase sempre ilícito como critério de mérito, tanto pelo viés que advém de comportamentos em simulações ou mesmo relacionados à amostragem, onde nem sempre é possível separar eticamente ou legalmente tipos de pessoas para avaliá-las e concluir cientificamente sobre elas (como competências ou desempenho).
A agregação dos indicadores está caracterizada na Figura 12, apresentada por Van Bellen (2005). Qualquer abordagem que usa índices ‘validados empiricamente’ como critérios de mérito a partir da agregação de indicadores primários observáveis está sujeita a algum grau de imprecisão e subjetividade, pois a combinação dos elementos primários é orientada pelo pesquisador e suas crenças, valores e princípios. A maneira de evitar esta ‘armadilha’ da subjetividade, que impediria a conclusão científica, é definir o constructo de cada critério, examinando a teoria que o suporta e relacionando diferentes visões, funções e contribuições
de cada elemento de observ denominado validação de c metodologicamente definid 2005; MALHOTRA, 2001; A validação rela a ele e fortalece a mensuraç uma vez que os resultados d foco. Pedhazur (1991) afirm partir dela que serão definid forma quantitativa. Cada in daquele critério que dá nom diretamente, como já foi dit ‘indicadores intermediários agrupar indicadores e como sociais encontram muitas la ciências humanas. A seleçã insuficiência de definições o índices, pois a eficiência pr
qualidade de seu construc
mensuração desejada, mais definição de seus pesos e co 2. A construçã indicadores Os indicadores força de reação) e que provo posicionamento inicia o deb
rvação na conceituação daquele critério. Isso é
critério, recomendada pelo rigor da pesquisa c
ida como recurso de validação teórica (PEDAH 1; WEIERS, 1984).
elacionada aos critérios legitima os indicadores ação dos mesmos, pois orienta os instrumentos s das medições devem refletir as diferenças rea irma que a importância desta validação reside n nidas as pontuações numéricas que permitirão m
indicador primário de um grupo servirá como v me ao grupo, pois o critério em si não pode ser dito, precisando desses indicadores primários (t os’). Provavelmente por causa da dificuldade d
o utilizá-los na construção e medição de conce lacunas para prever, comparar e analisar tópico ção de critérios específicos tem de superar a au
s operacionais de muitos constructos para a con
preditiva de um critério está diretamente re ucto (PEDHAZUR, 1991). E quanto maior a so
is complexa será a validação dos constructos, p contribuições na medida final (HAIR, 2005).
ção de consenso entre instituições para a de es
s são elementos temporais (fugazes ou duradou ovocam as pessoas e instituições a se posicionar ebate social, insere o assunto em discussões cie
Índice
Indicadores
Dados Analisados Dados Primários
Coletados
Figura 12. Processo de Construção de Índic
Fonte: VAN BELLEN, 2005
67
é um processo a científica e
HAZUR, 1991; HAIR,
res primários agregados os e a escala de medida, eais no universo em no fato de que é a o medir os conceitos de o variável preditora ser observado (também chamados de de acordo sobre como
ceitos, as instituições icos relacionados às ausência ou construção de escalas e relacionada à sofisticação da
, pois mais necessária a
definição de
ouros, dependendo da nar diante delas; este
científicas ou políticas e dices
finalmente, impulsiona a evolução dos paradigmas e conceitos até então acreditados. Este processo é fundamentado na discussão de construção social a partir de fatos gerados na divisão dos papéis e posicionamentos dos atores sociais (especialmente por DURKHEIM, 1977/1960). A sociedade plural, com seus muitos atores e muitas questões, hoje exige
articulações inter setoriais e um embate político que só é possível se marcos bem definidos se estabelecerem como pontos de referência.
Os indicadores são pontos de referência porque atribuem valores às atitudes e práticas das instituições e provocam as consciências individuais a se manifestar contra ou a favor dessa valorização; assim vai sendo construído ao redor deles um contorno quase
invisível, composto pela discussão coletiva de indivíduos e instituições sobre si mesmos, seus posicionamentos, suas inferências, seu papel. Vale citar as palavras traduzidas de Durkheim:
Mas, porque a sociedade é composta de indivíduos (e coisas, mas, elas não são