B IOLOGISK MANGFALD

Para Stoner e Freeman (1999, p.141), a estratégia pode ser definida como programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma organização e resposta da organização ao seu ambiente através do tempo. Este ambiente organizacional pode ser afetado pela dinâmica do mercado, e pelas evoluções tecnológicas e sociais, que ditarão frequentemente, novas regras de concorrência (SERRA, 2003, p.6). A estratégia identifica a posição da empresa no ambiente competitivo e a forma como ela poderá continuar se mantendo ou melhorar sua posição em relação a seus concorrentes.

Da necessidade de se construir uma estratégia para a organização (“o que” a organização deve fazer para alcançar os objetivos organizacionais), surge o planejamento estratégico organizacional (“o como” fazer para alcançar os objetivos), ferramenta de trabalho que facilita as organizações a trabalhar com situações de mudanças, sendo útil como instrumento de gestão (REZENDE, 2003, p.19). A necessidade de elaboração do planejamento estratégico independe do tipo e tamanho da organização, surgindo para estruturar decisões interdependentes e relevantes que garantirão à organização atingir um estado futuro desejado (SUNGHVI21 apud REZENDE, 2003, p.19).

Para que seja obtida vantagem competitiva em relação aos demais competidores, é necessário que uma organização alcance um desempenho superior, alicerçada em uma estratégica adequada, que se fundamente em objetivos coerentes e compreensão do negócio (SERRA, 2003, p.5). A fim de identificar ameaças e oportunidades para a organização, os gestores precisam de informações sobre a organização e o ambiente externo da empresa,

21 _{SINGHVI, S. S. Business planning practices in small size companies: survey results. The Journal of}

conseguindo assim, criar um cenário para uma resposta eficaz e competitiva (BEUREN, 2000; PORTER22 apud OLIVEIRA, 2004, p.50). Porter (1989, p.10) afirma que

“...embora a seleção e a implementação de uma estratégica genérica estejam longe de ser simples, elas são, contudo, os caminhos lógicos para a vantagem competitiva que devem ser investigados em qualquer indústria.(...) se uma empresa deseja obter vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la”.

Dessa forma, se o tipo de estratégia da organização está voltado a diferencial em custos, então, a ênfase maior deve estar no controle dos custos, a fim de conseguir uma expansão de vendas praticando preços inferiores aos de seus concorrentes. Por outro lado, se a estratégica estiver centrada, na diferenciação de seus produtos/serviços, o controle de custos não será tão relevante em comparação com fatores para a obtenção de vantagem competitiva, como qualidade, tecnologia, inovação, etc (BEUREN, 2000; OLIVEIRA,2004, p.108).

Os recursos naturais como terra, trabalho e capital, que determinavam a competitividade nas organizações, conforme teoria econômica clássica, foram afetados pelo poder da tecnologia, sendo esta, junto com fatores de natureza organizacional, alavancas da inovação, base de sustentação da competitividade. Para aproveitar ao máximo o potencial da tecnologia de informação, ela deve ser desenvolvida de modo a facilitar a elaboração de estratégias competitivas (MONTGOMERY; PORTER, 1998).

Na obra organizada por Porter e Montgomery (1998), “Estratégia: a busca da vantagem competitiva”, F. Warren MacFarlan relata, no artigo “A Tecnologia da Informação muda a sua maneira de competir” (p.88-90), as situações em que TI pode representar um recurso estratégico, exigindo atenção por parte das organizações. Podemos destacar os seguintes pontos:

a) TI pode representar um recurso estratégico quando altera sua base de competição, adotando estratégia baseada em custo, estratégia baseada em diferenciação de produto ou estratégia baseada em especialização em determinado segmento de mercado (características incomuns);

b) A TI pode erguer barreiras à entrada de concorrentes, aumentando suas vendas e participação no mercado;

c) Os sistemas de informação podem alterar o equilíbrio de poder nas relações com os fornecedores;

d) TI pode auxiliar na geração de novos produtos.

Os pontos citados por MacFarlan podem ser observados no modelo elaborado por Porter e podem ser vistos em detalhes na obra “Competition = on competition” de Porter (1999, p.98).

Muitas empresas não utilizam a tecnologia e a informação na elaboração de suas estratégias ou não as consideram vitais no processo de definição de sua estratégia competitiva. A relevância do alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia organizacional está relacionada ao grau de mudança exigido pelas soluções de TI na estrutura dos negócios (VENKATRAMAN23 apud PITASSI & MACEDO-SOARES, 2002). É fundamental à TI, para o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da tecnologia necessária, que o planejamento estratégico empresarial (ou plano de negócios ou business plan) tenha sido elaborado. Ambos os planejamentos devem estar integrados entre si, em movimento e atualização constante, obedecendo ao dinamismo organizacional. (REZENDE, 2003, p. 29, 89).

O Peti, ou “Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informações”, é definido, conforme Rezende24 apud Rezende (2003, p.70) como:

“...conjunto de ferramentas e técnicas que possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período de aproximadamente um a três anos, visando: identificar os “Modelos de Informações Empresariais ou Organizacionais” e os “Mapas de Conhecimentos” necessários à gestão do negócio principal da organização, para tomada de decisões em todos os níveis (estratégicos, táticos e operacionais); estabelecer ferramentas de controle de qualidade, produtividade, efetividade, prazos e custos; elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisição), implantação, implementação de sistemas de informação (estratégicos, de gestão e operacionais) e sistemas de conhecimentos; planejar recursos humanos da tecnologia da informação; identificar planos de ação imediatos e de curto prazo “.

“Grandes organizações, que alcançaram e continuam sustentando sua posição como empresas de classe mundial, já elevaram a informação e a TI ao patamar dos demais recursos, que constituem o conjunto de variáveis a serem analisadas no processo de elaboração da estratégia empresarial” (BEUREN, 2000, p.49), tornando indissociável a relação entre a

23 _{VENKATRAMAN, N. IT – Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope} Redefinition. Sloan Management Review, 1994.

24 _{REZENDE, D. A. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial: alinhamento} estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, 2002.

estratégia e as informações, visto que a qualidade e pertinência das estratégias são funções diretas das informações disponíveis nas organizações (JAMIL, 2001, p.181; REZENDE, 2003, p.27). Também a globalização, no que tange a aspectos organizacionais, culturais e comportamentais, amplia riscos do não-alinhamento da TI com a estratégia global do negócio, quando fala-se do desenvolvimento de aplicações de TI em diferentes culturas nacionais (IVES & JARVENPAA25 apud PITASSI & MACEDO-SOARES, 2002).

Na figura 10, segue representação da interação e alinhamento entre as estratégias de negócios e de TI. Ambiente Competitivo Ambiente de TI Estratégia Competitiva Estratégia de TI

Figura 10 - Alinhamento das estratégias de negócios e de tecnologia da Informação

Fonte: McGEE, James, PRUSAK, Laurence apud BEUREN(2000). “Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação”. Rio de Janeiro: Campus, 1994. p.36 (adaptado)

Quanto à integração da estratégia de negócio à estratégia de TI, o ideal é que as empresas façam seus planejamentos estratégicos e após, façam o planejamento estratégico de TI, dizendo quais as informações necessárias ao negócio, sem falar de tecnologia até este momento. Isto porque, como parte da estratégia de negócios, existem implicações

25 _{IVES, Blake; JARVENPAA, Sirkka L. Applications of Global Information Technology: Key Issues for} Management. Management Information System Quaterly, v.15, n.1, p.33, 1991.

Estratégia Planejamento/ Definição Processo de negócio e infra-estrutura Processo de TI e infra- estrutura Operações de negócio Operações de TI Ligação da estratégia com TI Execução

correspondentes na estratégia informacional (DAVENPORT, 1998, p.85; REZENDE, 2003, p.69). Este cenário será a base de trabalho da área de TI para se obter um perfeito alinhamento entre o planejamento de TI e o de negócio26.

Laurindo (2002, p.45) afirma que “igualmente importante é a integração da estratégia de TI com a estratégia de negócio, de tal forma que se avalie corretamente como as decisões no domínio de TI afetam aquelas no domínio do negócio e vice-versa”.

Sobre o alinhamento das estratégias de negócio e de TI, Walton27 apud Beuren (2000, p.50-51) explica que

“...apesar de a alta direção usualmente ter uma estratégia de negócios relativamente clara, freqüentemente falta qualquer coisa que possa fazê-la ser considerada uma estratégia de TI ou de organização consciente e coerente. O pensamento da direção sobre estratégia de TI é usualmente menos desenvolvido”.

A falta de alinhamento entre as estratégias de negócios e de TI pode ser suavizada, através de comunicação eficiente, conforme sugestão de Walton apud Beuren (2000, p.50-51):

“... cada um que seja responsável pelo patrocínio, desenvolvimento, introdução e operação de TI deve estar informado sobre as prioridades estratégicas dos negócios da empresa e sobre seus ideais organizacionais. Devem estar envolvidos no diálogo com outras pessoas da organização no sentido de esclarecer as implicações potenciais de um sistema de TI proposto para os negócios, a organização e vice-versa.”

Também o bom relacionamento entre o CIO e o CEO (KEEN, 1991), e entre os profissionais de TI e os gerentes (ROCKART28 _{et al. Apud PITASSI e MACEDO-SOARES,}

2002, p.19), contribuem pra o alinhamento estratégico da TI. O CIO e os profissionais de TI fazem parte do contexto organizacional. Saviani (1998, p.93) sugere que o CIO seja integrante do corpo de executivos da organização. O CIO tem participação relevante no planejamento da TI, devendo ter postura ativa e competente (REZENDE, 2003, p.19).

26 _{Reportagem “Tecnologia da Informação: soluções e desafios”. Revista FAE Business, n.6, ago 2003, p.4-7.}

27 _{WALTON, Richard E. Tecnologia de Informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem} competitiva. São Paulo: Atlas, 1993. p.72-74.

28 _{ROCKART, John F. et al. Eight Imperatives for the new It Organization. Sloan Management Review, v.}

Um maior ou menor alinhamento do planejamento estratégico da TI ao planejamento estratégico organizacional está relacionado também à relevância da TI para o negócio. Dois modelos permitem visualizar como a TI está relacionada à estratégia e à operação do negócio da empresa (Laurindo, 2002, p.36-38): o Grid Estratégico de McFarlan29 (1984) e a Matriz de Intensidade de Informação de Porter & Millar30 (1985).

O Grid Estratégico permite analisar o impacto no negócio da empresa, exercido por aplicações de TI presentes e futuras, definindo quatro quadrantes, cada um representando uma situação para a empresa: suporte, fábrica, transição e estratégico. TI no quadrante “Suporte” tem pequena influência nas estratégias da empresa. Já no extremo, no quadrante “Estratégico”, a TI tem grande influência na estratégia geral da empresa.

O Grid Estratégico também permite tirar conclusões importantes acerca do posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa e na forma de gestão da TI. Um posicionamento de destaque da área de TI na hierarquia da empresa será necessário quando a TI contribuir para o sucesso do negócio. Na figura 11, pode-se observar os quatro quadrantes do Grid Estratégico.

Figura 11 – Grid Estratégico: impactos das aplicações de TI Fonte: Laurindo (2002, p.36), adaptado de McFarlan (1984)

29 _{MCFARLAN, W. F.”Information technology changes the way you compete”. Harvard Business Review,}

v.62, n.3, p.98-103, May/June 1984.

30 _{PORTER & MILLAR, V.E. “How information gives you competitive advantage”. Harvard Business}

Já a Matriz de Intensidade da Informação analisa quanta informação está contida no processo e no produto, considerando a cadeia de valor (figura 12). Em empresas cujos produtos e processos contêm muita informação, os sistemas de informação têm grande importância (LAURINDO, 2002, p.38).

Figura 12 – Matriz de Intensidade da Informação

Fonte: Laurindo (2002, p.38), adaptado de Porter & Millar (1985)

Uma vez alinhado o planejamento estratégico de TI ao da Organização, conforme Foina (2001, p.44-48), haverá uma evolução natural de TI no que se refere a sua maturidade organizacional. Os estágios Pré-informático, de Euforia, Degeneração, Controle, Automação, Integração sucedem-se com o passar do tempo e com as experiências adquiridas pela Organização, até que seja atingido o estágio de Plenitude. Foina (2001, p.48) caracteriza o estágio de Plenitude desta forma: “Se toda essa integração e tecnologia atuam na direção dos objetivos da empresa e ajudam a alavancar novas oportunidades e negócio, então ela atingiu o estágio de Plenitude”.

A maturidade organizacional de TI, na idéia de “Plenitude” de Foina (2001), pode visualizada na “Plenitude” de Adizes (1990), quando este refere-se aos ciclos de vida da organização (figura 13). Plenitude, para Adizes (1990):

“É o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida, quando a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. As características de uma organização Plena são: • Sistemas e estrutura organizacional funcionais.

• Visão e criatividade institucionalizadas.

• Orientação para os resultados; a organização satisfaz as necessidades dos clientes. • A organização planeja e segue seus planos.

• A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente.

• A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade.

• A organização passa a gerar outras organizações.

As organizações Plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão indo e como chegar lá”.

Figura 13 – Ciclo de vida das organizações

Fonte: ADIZES (1990, p.61)