O modelo de Kraljic, sugere um tipo de estratégia para cada quadrante. Gelderman (2002), identifica e descreve diferentes respostas estratégicas, dentro de cada um dos quadrantes da matriz. Estas estratégias têm como base duas orientações, comuns a todos os quadrantes: 1. Manter a mesma posição na matriz: a posição pode ser mantida porque a empresa
acredita que é a melhor posição para o item, ou é mantida porque não existe uma possibilidade real de mudança;
2. Procurar outras posições na matriz: quando é possível e desejável, devem ser procuradas
outras posições na matriz. Esta estratégia tem uma natureza mais ativa e radical.
Partindo destas orientações, Gelderman (2002) apresenta um modelo conceptual em que sugere estratégias e explica os movimentos dentro da matriz.
Figura 6: Visão geral das orientações estratégicas para os quadrantes (Gelderman and van Weele, 2002: 212).
Analisando a Figura 6 constata-se que no lado direito da matriz (quadrante estrangulamento e estratégico), os movimentos são orientados para a esquerda, o que se traduz numa intenção de reduzir o risco de abastecimento. Os movimentos no quadrante rotina, são orientados para cima e os artigos do quadrante alavanca, são trocados com os artigos do quadrante estratégico.
60 Se seguida apresentam-se as orientações estratégicas que são identificadas por Gelderman (2002):
1. Quadrante estrangulamento:
a) Manter a posição: aceitar a dependência (nos fornecedores) e reduzir consequências negativas (garantir o fornecimento).
Caso não exista qualquer outra possibilidade, os artigos devem continuar com esta classificação. As respostas mais comuns quando esta situação se verifica são as seguintes:
• Análise de risco e realização de planos de contingência;
• Sistemas de consignação;
• Níveis de inventário mais elevado;
• Estabelecimento de contratos de longo-prazo com especial enfoque na garantia do abastecimento e qualidade do produto.
b) Mudar de posição: reduzir a dependência e o risco encontrando novas soluções: novos fornecedores, “descomplicar” o produto.
Os artigos do quadrante estrangulamento caracterizam-se pelo seu baixo valor e elevado risco, assim, as empresas deverão procurar outras alternativas de fornecimento. As medidas mais comuns são:
• Ao nível do produto: analisar as especificações dos materiais de modo a torná-las menos complicadas;
• Ao nível do fornecedor: pesquisa, gestão e desenvolvimento de novos fornecedores, ou cross-sourcing.
Com estas medidas procura-se uma redução do risco de fornecimento e dependência do fornecedor. O movimento será para o quadrante rotina.
2. Quadrante rotina:
a) Mudar de posição: uniformização de requisitos (especificações dos produtos).
Os itens deste quadrante devem ser encomendados em grandes quantidades, criando maior volume, o que permite uma maior exploração do poder de compra. Se for necessário as empresas devem levar a cabo um programa de uniformização/normalização destes artigos. A estratégia de uniformização/normalização deve ser executada através de:
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• Sistemas de inventário geridos pelo fornecedor (VMI);
• Desenvolvimento e contratação de sistemas informação com fornecedor;
• Soluções de e-procurement.
b) Manter a posição: encomendas individuais, processamento eficiente.
Sempre que não seja possível uniformizar os requisitos de compra, as empresas devem optar por encomendas individuais. Apesar da posição na matriz ser mantida, devem ser procuradas formas para reduzir os custos indiretos (relacionados com atividades administrativas) e melhorar a eficiência do processo de compra.
3. Quadrante alavanca:
a) Mudar de posição: desenvolver estratégias de parceria.
A mudança do quadrante alavanca para o estratégico é uma exceção (Gelderman and van Weele, 2002). No entanto, uma posição no quadrante alavanca pode ser abandonada para que se desenvolva uma relação estratégica com o fornecedor. Uma estratégia cooperativa só deve ser desenvolvida se o fornecedor for capaz e estiver disponível para contribuir para a melhoria da competitividade da organização.
b) Manter a posição: explorar o poder de compra, manter uma parceria de conveniência.
Os artigos deste quadrante, caracterizam-se pelo seu baixo risco de abastecimento e peso relativamente elevado no custo do produto final. Isto pode ser uma motivação extra para o comprador, uma vez que uma pequena poupança na compra destes artigos tem o potencial de libertar somas consideráveis de recursos.
A posição alavanca permite à empresa usufruir de uma posição de poder favorável, face ao fornecedor, o que se traduz em práticas de gestão mais agressivas (estratégias de comando), tais como: contratos de curto-prazo, potenciar a licitação e parcerias de conveniência com fornecedores.
4. Quadrante estratégico:
a) Mudar de posição: terminar a parceria, procurar um novo fornecedor.
O desempenho do fornecedor pode não corresponder às expectativas ou tornar-se inaceitável. Perante isto, a empresa deverá iniciar um processo de redução de dependência do fornecedor. Na prática, a empresa terá de contratar com um novo fornecedor e investir no
62 desenvolvimento de uma nova relação, enquanto caminha para o fim do relacionamento com o fornecedor atual.
b) Manter a posição: manter a parceria estratégica e aceitar uma parceria ”fechada” com o fornecedor.
Como já foi indicado, as empresas devem manter parcerias estratégicas de longo-prazo sempre que isso permita obter vantagens competitivas. Estas relações implicam confiança, compromisso e uma troca aberta de informações entre comprador e fornecedor. O que se procura com o desenvolvimento da parceria é garantir e criar condições para melhorar a qualidade do produto, fiabilidade nas entregas, contribuição para o design do produto e redução de custos.
A colocação de um artigo no quadrante estratégico pode ser motivada por condições desfavoráveis e não desejadas pela empresa. Tratam-se de situações em que existe uma parceria à “força” ou “fechada” com o fornecedor. Isto acontece quando existem patentes, situações de monopólio, elevados custos associados à troca de fornecedor ou por imposição do cliente final.
Em resumo, foram apresentadas as principais criticas e problemas apontadas ao modelo de Kraljic e formas de os ultrapassar.
Os principais problemas podem ser enquadrados em três áreas: medição e utilização, orientações estratégicas e movimentos na matriz. Para todos estes problemas foram apontadas soluções.
O modelo é particularmente relevante para diferenciar estratégias de compra, mas não existe uma forma padronizada de o aplicar, exigindo-se aos utilizadores pensamento crítico e alguma sofisticação na gestão de compras (Gelderman and van Weele, 2002).