Sendo assim, o desenvolvimento de uma visão por processos na empresa pelas pessoas que a conduzem já é, em si, um grande avanço. Mas, apesar de as vantagens parecerem óbvias, muitas empresas continuam a desprezar a existência dos processos e a gerir as suas actividades em blocos isolados, como se estes fossem completamente independentes uns dos outros, apenas relacionados internamente pela sua natureza técnica, como se fossem “silos”. Isto é particularmente verdade em empresas mais pequenas, na medida em que o nível reduzido de complexidade permite que sistemas de gestão menos sofisticados obtenham desempenhos aceitáveis e, portanto, cómodos (Albuquerque e Rocha, 2006).
Acontece que, de uma maneira geral, a competição entre as empresas é cada vez mais cerrada, seja pelo aparecimento de novos competidores, seja pela melhoria dos que já existem. Consequentemente, a estabilidade e/ou o crescimento económico-financeiro, tão desejados pelos gestores, só podem ser obtidos se o cliente lhes quiser ser fiel, portanto, sente-se cada vez mais a necessidade de agradá-lo. O problema é que o cliente não tem contacto com os designados “silos”, portanto, não é relevante do ponto de vista competitivo se as áreas técnicas têm níveis de qualidade e destreza técnica acima da média, custos unitários de produção baixíssimos e etc, se o resultado final para o cliente não for o que ele deseja, ele compra noutro lugar (Albuquerque e Rocha, 2006).
Para conquistar esta fidelidade, é preciso mais do que gerir blocos de actividade, é necessário gerir o processo de atendimento do cliente como um todo, para que, no final, o resultado para ele seja o melhor possível. No limite, para enfrentar a concorrência no máximo da efectividade competitiva, será preciso extrapolar os muros da empresa e coordenar o processo de atendimento do cliente da cadeia produtiva como um todo, procurando o óptimo global do sistema produtivo. Para o cliente, só importará o resultado final e não resultados intermediários ou locais (Albuquerque e Rocha, 2006).
Na abordagem por processos todas as actividades são integradas, formando um “todo” coeso, ou seja, sem intervalos lógicos entre quaisquer funções. Essa integração entre as actividades que se dá em qualquer nível de abstracção e, na prática, é análoga à relação
Fornecedor – factores de produção – Empresa – resultado – Cliente, ou seja, toda
resultado, este resultado é factor de produção para a próxima actividade e assim sucessivamente. No nível máximo de agregação na empresa, onde o recurso é a própria empresa, o factor de produção provém de fornecedores externos e o resultado é encaminhado a clientes externos. Inter-relacionando o raciocínio chega-se ao conceito de
cliente interno (figura 8) (Albuquerque e Rocha, 2006).
A compreensão do conceito de integração entre todas as actividades e de valor agregado para o cliente final, fez com que déssemos especial importância para a necessidade de se encarar a organização de uma maneira sistémica sob todos os pontos de vista, desde o estratégico até ao operacional. O problema é que existe uma distância muito grande entre entender a importância de actuar de maneira sistémica e articular as acções na prática de forma a proporcionar efeitos no sistema como um todo. Portanto, vale a pena descrever aqui, o que considero enquanto uma actuação sistémica.
Actuar “sistemicamente” do ponto de vista estratégico, significa compreender o impacto das melhorias (ou agravantes) da empresa, dos processos ou das operações na cadeia produtiva, ou seja, dos resultados para os clientes externos e dos factores de produção dos seus fornecedores externos. Por exemplo, toda a discussão sobre flexibilidade estratégica acima exposta é, na verdade, relativa a uma projecção do impacto das alterações realizadas a nível processual e/ou operacional sobre os possíveis comportamentos no futuro da procura por resultados dos clientes externos. Em suma, quando falamos de estratégia, os indicadores de desempenho estão voltados às percepções da cadeia produtiva (Albuquerque e Rocha, 2006).
Legenda:
CI– Cliente Interno FI– Fornecedor Interno
Fig.8 – Integração das actividades e níveis de abstracção
(Novaes, 2006, adaptado)
Actuar “sistemicamente” do ponto de vista táctico, significa compreender o impacto das melhorias dos processos ou das operações na empresa. Por exemplo, quando redesenhamos processos produtivos e obtemos reduções no tempo do mesmo, não necessariamente isto surtirá efeito na cadeia produtiva, mas pode representar melhorias para os indicadores internos da empresa, neste caso, fluxos de caixa, através de menor imobilização de capital em stocks (compras adiadas e/ou entregas antecipadas). Resumindo, quando falamos de táctica, referimo-nos aos indicadores de desempenho que reflectem a “saúde” da empresa.
Como já citado anteriormente, segundo a Teoria das Restrições ou TOC (Goladratt e Cox, 1993), estes podem ser resumidos em Lucro Líquido, Retorno Sobre Investimento (ROI) e Caixa.
Actuar sistemicamente do ponto de vista operacional, significa compreender o impacto das melhorias das operações nos processos de negócio da empresa como um todo. Por exemplo, supondo que a procura é maior do que a capacidade de produção da empresa. Legenda:
CI– Cliente Interno FI– Fornecedor Interno
Fig.8 – Integração das actividades e níveis de abstracção
(Novaes, 2006, adaptado)
Actuar “sistemicamente” do ponto de vista táctico, significa compreender o impacto das melhorias dos processos ou das operações na empresa. Por exemplo, quando redesenhamos processos produtivos e obtemos reduções no tempo do mesmo, não necessariamente isto surtirá efeito na cadeia produtiva, mas pode representar melhorias para os indicadores internos da empresa, neste caso, fluxos de caixa, através de menor imobilização de capital em stocks (compras adiadas e/ou entregas antecipadas). Resumindo, quando falamos de táctica, referimo-nos aos indicadores de desempenho que reflectem a “saúde” da empresa.
Como já citado anteriormente, segundo a Teoria das Restrições ou TOC (Goladratt e Cox, 1993), estes podem ser resumidos em Lucro Líquido, Retorno Sobre Investimento (ROI) e Caixa.
Actuar sistemicamente do ponto de vista operacional, significa compreender o impacto das melhorias das operações nos processos de negócio da empresa como um todo. Por exemplo, supondo que a procura é maior do que a capacidade de produção da empresa. Legenda:
CI– Cliente Interno FI– Fornecedor Interno
Fig.8 – Integração das actividades e níveis de abstracção
(Novaes, 2006, adaptado)
Actuar “sistemicamente” do ponto de vista táctico, significa compreender o impacto das melhorias dos processos ou das operações na empresa. Por exemplo, quando redesenhamos processos produtivos e obtemos reduções no tempo do mesmo, não necessariamente isto surtirá efeito na cadeia produtiva, mas pode representar melhorias para os indicadores internos da empresa, neste caso, fluxos de caixa, através de menor imobilização de capital em stocks (compras adiadas e/ou entregas antecipadas). Resumindo, quando falamos de táctica, referimo-nos aos indicadores de desempenho que reflectem a “saúde” da empresa.
Como já citado anteriormente, segundo a Teoria das Restrições ou TOC (Goladratt e Cox, 1993), estes podem ser resumidos em Lucro Líquido, Retorno Sobre Investimento (ROI) e Caixa.
Actuar sistemicamente do ponto de vista operacional, significa compreender o impacto das melhorias das operações nos processos de negócio da empresa como um todo. Por exemplo, supondo que a procura é maior do que a capacidade de produção da empresa.
Neste sentido, um aumento de capacidade no “gargalo” (quando a procura é maior que a capacidade) de produção, provocaria um aumento de capacidade em todo o processo, logo, haveria um ganho real de capacidade para todo o processo.
Em suma, quando falamos de operações, referimo-nos aos indicadores de desempenho que reflectem a performance do processo de negócio. Aqui, é interessante ressaltar os indicadores de desempenho operacionais relevantes do ponto de vista da Teoria das Restrições, são eles:
Ganho; Inventário;
Despesas Operacionais.
Obviamente, todos estes níveis de abstracção se inter-relacionam de várias maneiras, portanto, em determinadas circunstâncias os indicadores podem ter uma correlação positiva, ou seja, melhorando-se indicadores operacionais obtém-se melhorias no nível táctico e/ou estratégico. Por outro lado, melhorias em indicadores operacionais ou processuais também podem ter impacto negativo ou não ter impacto nos indicadores estratégicos e assim, sucessivamente. Todas as combinações de correlação podem ser atingidas.
A questão, então passa a ser, identificar os pontos nos processos e/ou nas operações que tenham impacto nos indicadores que queremos melhorar. No ponto 4.1.2, a figura 7 apresenta as possibilidades de acções de melhoria do ponto de vista da análise estratégica do empreendimento, mas, como veremos, o problema é que muitas vezes não é tão simples de se sistematizar processos a um nível de abstracção adequado, ou seja, de forma que se possam realizar análises precisas e, a partir destas análises, sugestões efectivas de melhoria.