A visão de uma organização como uma rede interligada e interactuante de processos através dos quais se alcançam os objectivos pretendidos, consagra como boa prática de gestão os contributos teóricos e práticos de diversos autores e proveniências, Porter (1985), Kaplan e Norton (1996; 2000), McCormack (2001), Bryne (1993), Hammer e Stanton (1999), Gardner (2001), Champy (1995), Pires (2005) e ISO 9000 (2005).
As organizações investem na definição da sua estratégia (que na sua expressão mais simples pode ser traduzida na missão que se propõem cumprir), com recurso a técnicas que permitam o seu desdobramento por toda a estrutura de modo torná-la flexível e inovadora, entre as quais se integra a abordagem por processos.
A área empresarial tem evidenciado um grande interesse na mudança organizacional e no desenvolvimento de abordagens e metodologias de alinhamento estratégico entre a sua estrutura, objectivos e processos.
Na opinião de Galbraigth (1997), as organizações estão em mudança e a função principal dos gestores do futuro, consiste na gestão dessa mudança. Esta realidade aumenta a complexidade da escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequado às necessidades e características de cada organização.
Nas últimas décadas muitas organizações consideraram as práticas centradas no controlo e na gestão dos processos como uma das componentes dos seus programas relativos à Qualidade, nomeadamente: 1) a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM); 2) a Reengenharia dos Processos de Negócio (Business Process Reengineering - BPR); 3) a Auto- Avaliação segundo o modelo da European Foundation for Quality Management (EFQM) e o modelo Common Assessment Framework (CAF) aplicado à administração pública; e 4) as normas da família ISO 9000.
As práticas da gestão por processos englobam o seu mapeamento, coordenação, melhoria e consequente integração na cultura organizacional. Estas actividades, segundo alguns estudos, proporcionam melhorias no desempenho das organizações quer pela implementação das normas ISO 9001 (Easton e Jarrell, 1998; Corbett et al., 2002), quer pela utilização de práticas da gestão pela qualidade total, nomeadamente, a Auto-Avaliação conducente à obtenção de prémios da qualidade (Hendricks e Singhal, 1996; 2001). Porém, outros estudos não evidenciam estas melhorias de desempenho (Samson e Terziovski, 1999; Powell, 1995). Estas inconsistências podem surgir através da diferença na implementação das práticas (Westphal, et. al., 1997), ou pelas diferenças em contexto organizacional (Benner e Tushman, 2003; Sousa e Voss, 2002).
Segundo Pires (2005), com a norma ISO 9001:2000, a abordagem sistémica por processos, ganhou uma nova dinâmica e importância para as organizações, ao promoverem as actividades de análise dos processos, à semelhança do que já acontecia nos Modelos de Excelência. De acordo com esta norma, as organizações são encaradas como sistemas constituídos por conjuntos de processos, sub-processos, actividades e tarefas, para as quais deverá existir uma sistemática preocupação de melhoria, com o envolvimento de todas as funções.
A evolução da avaliação de desempenho do produto e dos serviços, para o desempenho dos processos da organização e para a qualidade dos relacionamentos estabelecidos, levou as organizações a serem capazes de aprenderem com a experiência dos outros e a manterem essa aprendizagem como valor da sua melhoria organizacional.
3.2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES
O conceito de processo foi sempre fundamental para a realização do produto e serviço. Segundo Davenport (1994), um processo é uma ordenação específica das actividades de trabalho no tempo e no espaço, com um início e um fim claramente identificados, isto é, uma estrutura para a acção.
Harrington (1998) define processo como sendo um grupo de tarefas interligadas de uma forma lógica, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos de forma a apoiar os seus objectivos. Para Johansson et al. (1995), um processo é o conjunto de actividades ligadas que transformam um input para criar um resultado, o output. Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao receptor na cadeia produtiva. Na opinião de Rummler e Brache (1995), um processo consiste numa série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e preenchendo o “vazio” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor. Já para Pentland (1999), os processos podem ser apresentados como sequências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas.
Num processo (Johansson et al., 1995) há a considerar, nomeadamente, inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objectivos e valores interligados que irão resultar numa estrutura
para o fornecimento de produtos ou de serviços ao cliente, sendo a eficiência da organização a resultante da eficiência dos seus processos, uma vez que estes são responsáveis pela oferta ao cliente.
De acordo com a ISO 9000:2005, um processo é um “conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes, que transformam entradas em saídas”. Numa definição mais pormenorizada é um conjunto de actividades realizadas por uma ou diversas áreas funcionais de uma organização, interrelacionadas entre si e com uma entrada e uma saída claramente definidas. Delas depende, individualmente, ou no seu conjunto, a obtenção de resultados quantificáveis (quantidades, prazos, tempos de execução), que representam (ou devem representar), valor acrescentado para os clientes, ou para a organização. A Figura 3.1 simboliza a representação esquemática de um processo.
Figura 3.1 - Processo genérico
3.3
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Segundo a ISO 9000 (2000), a abordagem por processos significa, em primeiro lugar, efectuar o exercício de “escolher” entre a intrincada rede de actividades, um conjunto em que esteja claramente identificada uma entrada e uma saída e, em segundo lugar, assegurar que esse acto de isolar esse conjunto de actividades tenha interesse do ponto de vista da sua gestão e ainda, que seja relevante para a gestão global da organização.
Para o efeito, duas formas fundamentais podem ser utilizadas:
S a íd a s G e s tã o d o s P r o c e s s o s P r o c e s s o P r o d u to s / S e r v iç o s E n tr a d a s E n e r g ia M a te r ia is M ã o d e O b r a R e c u r s o s F in a n c e ir o s I n f o r m a ç ã o ( in te r n a e e x te r n a ) F e e d b a c k
• Identificar os fluxos de informação e ao longo dos mesmos determinar qual a informação que é necessária para efeitos de monitorização, medição e gestão;
• Identificar os fluxos dos materiais e ao longo dos mesmos proceder de forma idêntica.
Um processo, geralmente, envolve mais de uma função da organização e a sua realização tem um impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da sua complexidade, o processo pode ser dividido em sub-processos, que serão divididos nas diversas actividades que os compõem e, a um nível mais detalhado, em tarefas (ver Figura 3.2). O nível de detalhe a considerar será o mais adequado para a análise que se pretende realizar. De acordo com este conceito, os processos podem ser hierarquizados, desde o Macro Processo até à tarefa, ser divididos em sub-processos e agrupados em Macro Processos. Porém, nem todos os processos têm a mesma importância para a organização, quer quanto aos resultados gerados, quer relativamente aos recursos envolvidos.
Figura 3.2 – Hierarquia do Processo
A representação da organização, como uma rede interligada de processos (Figura 3.3) e suas interacções (Figura 3.4), é uma forma útil de compreendê-la. Ao orientar-se pelos processos, a organização estará a trabalhar com todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, todos os seus esforços para adquirir vantagens competitivas.
ACTIVIDADES
TAREFAS SUBPROCESSOS
Processo A Processo C Processo B Processo D Inputs para A Inputs para B Outputs de A Inputs para C Outputs de C Outputs de B Inputs para D Outputs de D Outputs de
outros Processos outros Outputs Processos de
Figure 3.3 – Exemplo da sequência de processos
Fonte: (Adaptado de ISO 9000 guidance)
Resource Processes Product Design Process Design Project Planning Production Management Processes M e a s u re m e n t, A n a ly s is , a n d Im p ro v e m e n t O I I O I O I O I O I O I O I O Resource Processes Product Design Process Design Project Planning Production Management Processes M e a s u re m e n t, A n a ly s is , a n d Im p ro v e m e n t O I I O I O I O I O I O I O I O I O I O I O I O I O I O I O
Figure 3.4 – Exemplo da sequência de um processo e suas interacções.
Fonte: (ISO 9000 guidance)
Hammer (1996) considerou que ao abandonarem a estrutura por funções, a forma organizacional predominante no século XX, as organizações estão a orientar os seus recursos e fluxos segundo a lógica dos processos. Também, de acordo com Walsh (1995), Deming observou que a departamentalização, como visão funcional dos diferentes corpos da organização, constituía um forte obstáculo à melhoria da qualidade.
Na Figura 3.5, essa mudança evidenciada para os processos 1 e 2, pode potenciar a eliminação de actividades que não acrescentam valor à organização e ao cliente.
Figura
3.5 - Visão
funcional da organização.
A natureza transfuncional, essencial a um processo (visão horizontal da organização) permite esbater as barreiras funcionais e concentrar os esforços no que acrescenta valor para os clientes e para a organização, ajudando a concretizar uma nova abordagem à gestão. Apesar desta visão horizontal permitir identificar e optimizar as interfaces funcionais, consideradas como pontos de transferência entre unidades organizacionais, onde ocorrem os erros e a consequente perda de tempo, Rummler e Brach (1995) alertam para a dificuldade de uma organização totalmente processual. De modo a evitar tais ocorrências, Davenport (1994) propôs a combinação de estruturas processuais e funcionais como forma de possibilitar a interacção entre os processos e as funções. Porém, Gouillart e Norton (1995) argumentam que, se não existir cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas baseadas em processos pode-se traduzir na troca de visões verticais por visões horizontais.
De um modo genérico, a gestão por processos, difere da tradicional gestão por funções, essencialmente, pelo estabelecimento de objectivos para os processos identificados, a base para a monitorização do desempenho dos processos
Na opinião de Lipnack et al. (1997), a gestão por processos é composta pelos seguintes elementos básicos: • realização de actividades; • cumprimento de objectivos; • obtenção de resultados. Organização Departamentos A B C D Processos 1 2 ENTRADAS SAÍDAS
Segundo Keen (1997), só com base nas melhores práticas organizacionais de coordenação das actividades dos processos e na respectiva redução de custos, isto é, na gestão eficiente dos processos, é possível assegurar vantagens competitivas sustentadas na organização. Também Rummler e Brache (1995) consideram a análise dos processos, uma metodologia necessária à melhoria organizacional.
Referimos que a melhoria contínua e a reengenharia dos processos, exigem uma visão processual da organização, de modo a enquadrar o desenvolvimento das actividades dos processos que atravessam as fronteiras funcionais; esta forma de gestão evidencia os relacionamentos internos entre cliente - fornecedor.
3.4
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
De acordo com a publicação FD X 50-176 (2000), de modo a facilitar a identificação e a selecção dos processos, bem como a decisão sobre as formas de gestão e controlo, é útil classificar os processos em três grandes famílias:
• Processos de Gestão;
• Processos de Realização também designados de operacionais ou chave;
• Processos de Suporte.
Esta classificação, na opinião de Machado et al. (2004), normalmente, reflecte a sua importância/relevância para acrescentar valor ao cliente (externo e interno), em particular, e à organização no seu conjunto.
De um modo geral, os Processos de Gestão contribuem para o estabelecimento da estrutura de gestão da organização, são condicionantes imprescindíveis de todos os outros processos, fazem convergir toda a organização para o cliente e transpõem os valores da organização para todos os outros processos, estabelecendo, nomeadamente, as formas de actuação internas, as relações com a sociedade e as formas de operação.
Os Processos de Realização também designados de operacionais ou chave estão orientados para o mercado (clientes, parceiros e concorrência), estão directamente ligados aos produtos e serviços, sendo os seus resultados directamente percebidos pelos clientes (valor para o cliente) e geralmente intervêm várias áreas funcionais para a sua realização.
Os Processos de Suporte estão centrados no apoio a clientes internos e apoiam os outros processos (gestão e operacionais). Estão sujeitos a directivas/orientações internas (política de recursos humanos, sistemas de controlo) e são essenciais ao funcionamento permanente da organização, acrescentando valor para a organização.
De acordo com a actividade da organização estes processos de suporte podem ser os processos de realização, sendo o recíproco também verdadeiro (ex: recursos humanos, compras, logística, etc.).
Para a obtenção de uma compreensão fácil, principalmente das suas interdependências /interligações, a estrutura dos processos é, de um modo geral, apresentada numa forma gráfica. Na sua descrição, é utilizada a cartografia dos processos (ex: diagramas, fluxogramas), onde os processos são, fundamentalmente, identificados pelas suas entradas e saídas, e ainda os grandes níveis de decisão. Um processo pode ser definido de um modo descritivo, ou representado por mapas ou por modelos gráficos. A representação gráfica ajuda a tornar o processo mais visível e assim a melhorar o seu nível de comunicação e compreensão, sendo um elemento de referência para todos os elementos da organização.
Os processos devem ter pelo menos as seguintes características:
• serem definidos pela gestão de topo;
• serem inter-funcionais por natureza;
• terem associados um conjunto de objectivos e respectivos indicadores.
A sua definição, bem como o estabelecimento de objectivos pela gestão de topo, garantem que os processos considerados interessam à gestão global da organização, assegurando-se o alinhamento entre os objectivos dos processos e os objectivos da organização.
Na análise dos processos, cada processo é decomposto nas suas actividades elementares, sendo cada uma caracterizada pela sua natureza (ex: operação, transporte, espera e controlo) e
por outros parâmetros de análise (ex: tempo para a sua realização, quantidades de materiais consumidos, energia e resíduos).
No primeiro caso, apresenta-se uma visão global, nomeadamente, a sequência, a criticidade e a análise da coerência da globalidade dos processos e, no segundo caso, pretende-se intervir sobre o processo no sentido da sua eventual reconcepção e melhoria e conclusão no menor tempo possível com a qualidade aceitável cumprindo o previamente aprovado.
3.5
OBJECTIVOS E INDICADORES DOS PROCESSOS
Para os processos identificados, o conjunto de actividades que lhe está associado deve ser gerido de forma autónoma, isto é, com objectivos e indicadores úteis que permitam monitorizar e gerir os referidos processos.
Para efeitos de monitorização, é essencial a definição dos seguintes aspectos:
• Objectivos;
• Factores críticos de sucesso;
• Características a medir;
• Indicadores;
• Responsável
Os critérios essenciais para validar um modelo de processos são a avaliação da adequabilidade do seu modelo de gestão e a coerência e a compatibilidade dos objectivos entre si e com os objectivos mais gerais da organização. É essencial alinhar e integrar objectivos a três níveis:
• Objectivos de negócio;
• Objectivos dos processos;
• Objectivos da qualidade.
Segundo Pires (2005), a definição de objectivos deve ser partilhada, isto é negociada com as pessoas, e não podem ser só os objectivos a ser avaliados mas também o envolvimento, a participação e a criatividade, porque, nomeadamente alguns objectivos podem ter sido mal definidos e as pessoas não podem ser responsabilizadas por isso. Se os objectivos não forem atingidos há que identificar quais os níveis responsáveis por esse facto.
A gestão por processos conduz à necessidade dum estilo de gestão participativo em que a responsabilidade da gestão de topo, da gestão intermédia e dos operativos é elevada.
As formas como as organizações estabelecem objectivos para os processos não estão, maioritariamente definidas; os objectivos gerais não estão articulados com os objectivos dos processos, nem estes com os de outras actividades e nomeadamente com as actividades típicas da qualidade. Na opinião de Pires (2005), raramente se encontram organizações em que o sistema de definição de objectivos e respectivo desdobramento esteja definido; mesmo nos poucos casos em que isso se verifica, os primeiros cálculos mostram com frequência importantes necessidades de reajustamentos. Esta situação resulta da pouca experiência das organizações com a abordagem por processos. Os objectivos são estabelecidos mais por necessidade de mostrar aos auditores do que por necessidades do negócio.
Em poucos casos, o estabelecimento de objectivos está suportado em tendências e dados, não surgindo portanto de forma lógica e compreensível. Na maioria das situações são apenas intenções.
Estas constatações levaram-nos a inferir que, na ausência de histórico e de dados de suporte, as organizações devem estabelecer primeiro indicadores, com o intuito de identificar tendências e só depois estabelecer objectivos.
A fórmula de cálculo dos indicadores deve ser documentada, pois de outro modo, podem surgir equívocos pela falta de entendimento uniforme entre os gestores, conduzindo a leituras e conclusões não esperadas.
Considerando estes motivos, as organizações necessitam de realizar a medição do seu desempenho, para que possam: identificar as actividades que acrescentam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos; efectuar comparações de desempenho com os seus concorrentes; rever estratégias organizacionais a curto, médio e longo prazo para a obtenção de resultados.
Uma das características essenciais de uma organização prende-se com a capacidade de aplicar com sucesso os indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento dos processos, relacionados com os factores críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da sua eficiência.
Para a determinação da eficácia de um processo é fundamental verificar a adequação entre os resultados previstos e os alcançados e simultaneamente evidenciar a coerência da eficácia individual de um processo e a eficácia da organização (ver Figura 3.6)
Figura 3.6 – Coerência entre eficácia individual e eficácia colectiva
Adaptado de AFNOR 2004
Segundo Slack (2004) não existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador; há a necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se concretiza.
3.6
METODOLOGIAS DE MONITORIZAÇÃOOs objectivos e indicadores devem evidenciar que os esforços desenvolvidos nas actividades estão alinhados e são coerentes com a estratégia definida, isto é, constituem a base para impulsionar a melhoria contínua dos processos.
Uma vez identificados os objectivos e os indicadores, a necessidade da monitorização dos resultados ao longo do tempo, pode ser efectuada com modelos de avaliação reconhecidos. Dos modelos existentes, referimos nomeadamente, o Balanced Scorecard (BSC), o modelo da European Foundation for Quality Management (EFQM) e o modelo Modelo Malcolm Baldrige aplicado aos Cuidados de Saúde, pois permitem avaliar o desempenho dos processos e das organizações.
A metodologia do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvida por Kaplan e Norton (1992, 1996 e 2000) pode ser utilizada para desdobrar e alinhar os objectivos dos processos com os objectivos globais da organização. Este modelo é considerado um instrumento de gestão
estratégica que permite às organizações uma visão global e integrada do seu desempenho sob quatro perspectivas (conforme Figura 3.7):
1. Financeira - O que determina o sucesso para os accionistas? 2. Mercado - Quais os aspectos críticos importantes para os clientes?
3. Processos Internos - O que é essencial nos nossos processos? Estamos em condições de competir? Utilizamos instrumentos e equipamentos inovadores? 4. Aprendizagem e desenvolvimento - O que nos permite melhorar
continuamente?
Para cada perspectiva deverão ser definidos em conformidade com a visão e estratégia da organização, os objectivos, os factores críticos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas.
Esta abordagem permite ligar o controlo operacional de curto prazo, com a visão e estratégia de longo prazo, focalizando a atenção dos responsáveis nos factores críticos para a implementação da estratégica, o que permite aos gestores acompanhar a evolução e a implementação estratégica nestas quatro perspectivas diferentes.
Figura 3.7 – Gestão dos objectivos (Adaptado do Balanced Scorecard)
Visão Estratégica Processos Internos Financeira Clientes Aprendizagem e Crescimento Obj. . Ind. Resp . Obj. Obj. Obj. Ind. Ind. Ind. Resp Resp Resp
Apesar de este instrumento ser usado normalmente pela gestão de topo, a sua implementação na organização influencia de forma significativa o comportamento dos colaboradores, pois para cada indicador de desempenho é designado um colaborador responsável, o que proporciona vantagens ao nível do envolvimento dos colaboradores
A European Foundation for Quality Management (EFQM), desenvolveu em 1991, conjuntamente com o 1º ciclo do prémio europeu da qualidade, um modelo da gestão da qualidade total, designado por Modelo de Excelência da EFQM3, ferramenta prática que ajuda as organizações a estabelecer um sistema de gestão apropriado, tendo por base os princípios da gestão pela qualidade total, designadamente: (ISO 9000:2005)
• Orientação para os resultados – A excelência está dependente da forma como se equilibra e satisfaz as necessidades de todas as partes relevantes interessadas;
• Enfoque no cliente – O cliente é o árbitro final da qualidade do produto e serviço e a fidelização dos clientes, assim como a retenção e ganhos em termos de quotas de mercado são melhor optimizadas através de um claro enfoque nas necessidades dos actuais e potenciais clientes;
• Liderança e Constância de Propósitos – O comportamento dos líderes gera clareza e unidade de propósitos através de toda a organização e um ambiente no qual a organização e as suas pessoas podem aceder à Excelência;
• Gestão por processos e por factos – O desempenho das organizações é mais eficaz quando todas as actividades interrelacionadas são compreendidas e sistematicamente geridas, quando as decisões referentes a operações correntes e às melhorias planeadas são tomadas com base em informação fidedigna, incluindo as percepções das partes interessadas;
• Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – Todo o potencial das pessoas de uma organização pode ser melhor libertado através da partilha de valores e de uma cultura de confiança e de responsabilização, a qual encoraja o envolvimento de todos;
• Aprendizagem contínua, inovação e melhoria – o desempenho organizacional é maximizado quando baseado numa gestão e partilha de conhecimentos, dentro de uma cultura de aprendizagem contínua, inovação e melhoria;
• Desenvolvimento de parcerias – Uma organização trabalha de uma forma mais