A partir da revisão dos trabalhos feitos nos últimos 30 anos sobre externalização, Hatonen e Eriksson (2009) apresentam como a prática da estratégia evoluiu e como mudou a forma dos pesquisadores tratarem o assunto. Classificam o desenvolvimento da estratégia em três fases, distintas mas sobrepostas, conforme se apresenta a seguir.
A história da externalização como estratégia corporativa viável data dos anos 1980, quando as organizações deixaram de cuidar internamente de operações de serviços, com destaque para os call centers. A idéia básica era externalizar processos de negócios não centrais com o objetivo de cortar custos operacionais. A estratégia era ferramenta principal para tornar as organizações unidades mais eficientes. Esta fase da externalização é denominada pelos autores como a era do
Big Bang, termo que reflete a forma e a intensidade com que a estratégia ganhou
popularidade. Apontam que o conceito já era usado por executivos da manufatura no final dos anos 1970, embora só fosse oficialmente introduzido uma década depois. A externalização ocorria principalmente em ambiente doméstico e contratos gerenciavam os relacionamentos entre as partes envolvidas.
Foi no início dos anos 1990 que a externalização ganhou momentum, graças a experiências positivas que induziram várias empresas a adotar a estratégia. Por isso, a fase é tratada como a era do Bandwagon7. Influenciada pelo artigo de Hamel e Prahalad, que substituía o conceito de unidade estratégica de negócios de Porter, pela idéia das competências centrais, a estratégia era guiada pela busca de habilidades, competências e conhecimentos externos às fronteiras da empresa, colocando a questão dos custos em um segundo plano. Outsourcing estratégico passou a ser o mantra corporativo da vez, e como funções mais estratégicas estavam sendo externalizadas, as firmas começaram a construir relacionamentos mais próximos com seus fornecedores. A estratégia não ampliou somente as fronteiras das firmas; o mercado internacional de recursos passou a ser considerado como fonte de vantagem competitiva e os contratos não se limitavam mais ao ambiente doméstico.
7 Bandwagon e a expressão to jump in a bandwagon mostram a idéia de uma tendência que, por ser bem-sucedida, é imitada.
Vinte anos depois de ser introduzido no rol de ferramentas administrativas, a externalização era regra mais do que exceção. Empresas de diferentes nacionalidades, setores e tamanhos reestruturavam seus negócios a partir de diferentes níveis de externalização. Considerada a fase atual da história do outsourcing, a era das Organizações sem Fronteiras reflete a tendência crescente em direção a estruturas organizacionais cujos limites formais são enfraquecidos. Sob o “mantra” do “outsourcing transformador”, as organizações têm à mão uma ferramenta de transformação das firmas em direção a formas organizacionais flexíveis em que o papel da hierarquia integrada é substituído por redes frouxas entre os atores corporativos. Se o outsourcing tradicional era sobre pressionar os ativos para darem mais resultados, e o estratégico sobre a aquisição de competências que faltavam à firma, a externalização transformadora é sobre mudar um padrão com objetivo de alcançar uma empresa fundamentalmente adaptativa e flexível.
Diferentes desenvolvimentos das práticas de externalização levaram a diferentes teorias para lidar com o fenômeno. A principal ferramenta utilizada para entender e explicar o outsourcing tradicional, baseado em custos, foi a teoria dos custos de transação, que entende que transações são internalizadas por haver um custo de executá-las via mercado. O mercado cuidaria de atividades pouco frequentes à firma e que não fossem específicas. Já o outsourcing estratégico tinha como foco teórico a visão da firma baseada em recursos. A partir do entendimento que são as características internas da empresa que devem guiar as suas estratégias, e que os recursos das empresas são essencialmente heterogêneos e únicos, a teoria explica a escolha pelo desenvolvimento interno de determinadas competências e a busca por outras, que se fazem necessárias, em fontes externas (a partir de movimentos como fusão e aquisição, por exemplo). Para Hatonen e Eriksson (2009), é um conjunto de teorias organizacionais que pode entender e explicar a organização do outsourcing transformador. Isso se deve ao fato da questão principal ser, segundo eles, o relacionamento entre atores.
O Quadro 2.1.1 sintetiza a história do outsourcing com as características aqui apresentadas:
Quadro 2.1.1 – A evolução da estratégia de externalização
Big bang Bandwagon Organizações sem
fronteiras
Período de tempo 1980 a 1990 1990 a 2000 2000 em diante
Motivos principais Corte de custos Corte de custos, realce capability, melhoria processo
Transformação organizacional
Mantra Outsourcing Outsourcing estratégico Outsourcing transformador
Locação Local Internacional Global
Administração do
relacionamento Distantes, transações Alianças estratégicas
Desenvolvimento colaborativo
Organização Eficiente Focada Virtual
Competências
organizacionais centrais
Unidades de negócios
estratégicos Competências centrais Competências dinâmicas e de rede
Racionalidade
estratégica Maximização do lucro
Fronteira competitiva e estratégica Sobrevivência Objetos da externalização Processos de manufatura turnkey bem estruturados e definidos Processos organizacionais estrategicamente importantes Projetos altamente intensivos em conhecimento e de natureza criativa
Teorias principais Teoria dos custos de transação Visão da firma baseada em recursos Teorias organizacionais
Fonte: Hatonen e Eriksson (2009)
Este trabalho de doutorado sustenta que tem sido a externalização uma ferramenta estratégica para a empresa conseguir competências que não consegue desenvolver internamente e que são melhor executadas por outros atores econômicos em um contexto no qual a inovação e os processos inovativos ganham importância. Ao mesmo tempo, o estudo tenta fugir da armadilha de qualificar o que é ou não estratégico ou central em uma empresa por entender as limitações dessa abordagem. As empresas são fundamentalmente únicas e sua evolução reflete uma combinação singular de incentivos internos e externos que são, ademais, dinâmicos. Ou seja, o que define a centralidade de uma atividade ou função varia de empresa para empresa, de contexto para contexto. Assim, a visão dos custos de transação não é adequada para entender a externalização, e a visão baseada em recursos é necessária mas não suficiente para isso. O outsourcing é sim algo transformador que redefine as fronteiras da firma porém não pode ser entendido e explicado
apenas por teorias organizacionais sobre a interação daqueles envolvidos no relacionamento.
Para entender e analisar a externalização tal como proposta nesta tese, defende-se uma vertente teórica derivada da teoria baseada nos recursos – a visão capabilities da firma. Ao pressupor que a heterogeneidade dos recursos leva a capabilities que são diferenciadas e, consequentemente, a empresas que são únicas, tem-se um cenário em que certos objetivos estratégicos só podem ser alcançados se houver interação entre as empresas. Esta interação não é determinada pelo que é ou não central ou estratégico à empresa a priori. Olhar para as capabilities da firma é mais do que classificar o que é ou não estratégico; é considerar que o que é estratégico muda ao longo do tempo, fazendo-se necessário acessar diferentes capabilities conforme a firma evolui. E é transformador, já que a partir da possibilidade do acesso a uma variedade de capabilites via externalização, a firma pode se transformar no que ela quiser.
A externalização inspira várias questões e desenvolvimentos teóricos tanto na área de Economia quanto na da Administração e Engenharia da Produção. Apresentar e discutir a visão das capabilities como ferramenta para entender estratégias de externalização é o objetivo final deste capítulo. Antes, porém, faz-se uma breve revisão dos principais desdobramentos teóricos inspirados pelo outsourcing.