4. Resultater
4.2. Har arbeidet med å gjøre forbedringer i Subsea 7, ved hjelp av filosofien «ESSA», blitt
Steg 1: Etabler en følelse av at det haster
«ESSA» ble iverksatt på bakgrunn av at ledelsen i Subsea 7 i januar 2014 så tegn på svakheter i markedet, med færre prosjekter og mindre ordretilgang. Informantene var enige om at det var behov for endring, både i Subsea 7 og i industrien generelt. Dette var basert på situasjonen i markedet og signaler fra kunder. Mange nevnte at denne følelsen har blitt forsterket etter hvert som tiden har gått, slik som markedet og oljeprisen har utviklet seg. På allmannamøtet i mars 2014 ble det først gitt en oversikt over markedssituasjonen av administrerende direktør, deretter ble «ESSA» introdusert for de ansatte av prosjektleder. Prosjektleder fortalte her hva
«ESSA» gikk ut på, og det ble vist et klipp fra filmen «Any Given Sunday», hvor en trener
Forventer ikke at vi ser så veldig store resultater ennå Frigjør tid, men sparer ikke penger
Vanskelig å kvantifisere besparelsen Det blir dokumentert
Disiplinlederen forteller om de nye retningslinjene Status kommuniseres på skjermene og i disiplinmøter Forbedringspotensial i andre avdelinger
Håper det er en langvarig ting Klarer ikke å utnytte potensialet ennå Tvinge frem et sterkere samarbeid
Endrer så mange ting samtidig at det ikke blir langvarig Dette er ting vi skal ta videre
Promotert suksessfulle historier
Regner ikke med prosessforbedringer sklir ut Vanskelig å få varig endring når en har tidspress Fokus på budsjetter og godt nok
Folk kan bruke for mye timer på å ikke bruke timer Håper folk føler at det er verdt å si i fra
Folk er vant med endring av arbeidssituasjonen 8.3 Endringskapasitet
Stadig økende forventning
Gjøre det sånn hver gang 3.1 Standardisering 3. Skape flyt
Deler av det hindrer kontinuerlig forbedring i å skje Kontinuerlig endring hele veien
Kontinurlig forbedring er forbannelsen til bransjen
Det har ikke blitt presentert noe verktøy 6.1 Verktøy 6. Lean verktøy
1.1 Definere verdi 1. Verdiavklaring
2.1 Eliminere sløsing 2. Identifisering av verdistrømmen 7.3 Skape mer endring
7.2 Tilbakemelding og dokumentasjon
av endringer Steg 7 - Konsolidere gevinster og skape mer endring
(Al Pacino) holder en motivasjonstale for et amerikansk fotballag, for å skape motivasjon og illustrere hva selskapet skulle gjøre. Slik kom også navnet «Changing the game». Fra
dialogkafeen som ble avholdt etter allmannamøtet, mottok «Engineering» ca. 220
forbedringsforslag. I tillegg hadde de en egen liste internt i «Engineering» hvor de registrerte forbedringsforslag fortløpende.
I tabellen nedenfor presenteres førsteordenskategorier (kolonne 1), og utvalgte
informantsitater (kolonne 2) for den aggregerte dimensjonen «Steg 1- Etabler en følelse av at det haster». Sitatene er sortert etter andreordenstemaene «1.1 Følelse av at endringen haster»,
«1.2 Kommunikasjon av hastebudskapet», og «1.3 Diagnose av hva som må forbedres».
Tabell 6: Informantsitater: Steg 1 - Etabler en følelse av at det haster
Det har kommet en "urgency" inn i dette på grunn av oljeprisen, på grunn av sånn som markedet har utviklet seg.
Men som en sånn leverandørindustri, så får det jo egentlig ikke noe trykk og fres bak en sånn uttalelse fra kundene før du merker det på kroppen da. Så det har vi da gjort gradvis mer og mer, og da får du på en måte en oppvekker at ja, her er det jo faktisk behov for å gjøre reduksjoner, gjøre ting mer effektivt.
Det er jo litt basert på signalene som kundene også har gitt i media, og i møter med oss og da, hva de ser at industrien må redusere kostnadene med. Tror ikke de har lagt fingrene imellom der, hva de forventer, og alt sånn som det.
Egentlig er det mer et slags påtrykt behov i fra våre kunder. De forteller det at nå må dere ta dere sammen og redusere på kostnadene.
Hele industrien har jo endret seg, og det betyr at vi som selskap må jo endre oss i takt med det som industrien gjør.
Det er jo ganske opplagt at vi har et behov for å endre oss, i form at vi må også være med på denne leken, og kostnadsreduksjoner, for ellers er jo ikke vi attraktive. Så jeg kan ikke si at jeg møter noen til daglig nå som ikke er i full forståelse med at det er behov for endring, både i Subsea 7, sånn altså som her, men hele industrien generelt.
Ja prosjektleder har fortalt oss litt om tanken bak, og hun har jo rullet det ut til oss da og hun rullet det jo ut til hele bedriften i et sånn allmøte til å begynne med. Så det ble jo klargjort der hva som var hovedintensjonen. Budsjett og penger og sånne ting det vet jeg ikke, men jeg husker jo veldig godt, eller jeg skjønte jo grunntanken bak det, at nå må vi ta tak, og bransjen sett under ett var blitt for dyre, og her måtte vi ta grep da, for å bidra til å dempe den utviklingen som har vært de siste årene.
Så hadde jo den townhallen i mars i fjor, og der var jo denne Al Pachino, "Any given Sunday"
filmen, som er at det, "changing the game" er en motivasjonstale med Al Pachino. Og så ble på en måte, sånn kom navnet, så det er jo litt det vi skal gjøre.
Vi begynte jo med en sånn stor brainstorming der det var en presentasjon av konseptet, og så var det da litt sånn brainstorming i grupper da nede i kantinen husker jeg. Der vi satt i grupper, og var med litt sånn tilfeldige folk som satt seg rundt bordet og så brain stormet vi litt på forslag da, der vi sendte inn forslag på ting vi kunne jobbe med. Og da var det litt sånn fritt frem da, da var det nesten som dumping av ideer og frustrasjon, og sånne ting.
De spurte ikke bare oss, men de spurte alle i hele bedriften, og da kommer du ned til alle detaljene som folk føler på kroppen, som nødvendigvis ikke noen et hakk opp føler på kroppen.
I tillegg så gikk vi jo forholdsvis bredt ut i "Engineering" og spurte hver enkelt ingeniør om å komme med forslag der de følte at det kunne gjøres ting, så der og dukket det opp veldig mye som vi kunne ta videre.
Allmøte til å begynne med
1.3 Diagnose av hva som må forbedres
Komme med forslag
Steg 1 - Etabler en følelse av at det haster 1.1 Følelse av at endringen haster
Steg 2: Opprett en ledende koalisjon
Listen med forbedringsforslag ble distribuert ut til de ulike funksjonene, og etterpå har det vært direktørene for hver funksjon sitt ansvar å ta tak i denne listen. Avdelingsledere og disiplinledere har blitt involvert i dette arbeidet. I tillegg ble det utnevnt en kontaktperson/
endringskoordinator per funksjon. Prosjektleder sin rolle i denne prosessen har vært å legge til rette for identifisering av forbedringstiltak, sikre fokus på de rette tiltakene og skape
engasjement i organisasjonen. Det har bare blitt benyttet intern kompetanse i dette arbeidet.
Informantene hadde inntrykk av at denne prosessen var støttet helt fra toppen. Det kom imidlertid frem at det har vært manglende fokus fra toppleder.
Ledelsen for «Engineering» har også hatt jevnlige møter der de har snakket om «ESSA» og diskutert fremdrift. «Engineering» har mest rene ingeniørprosesser, men har også samarbeid med andre funksjoner/avdelinger på noen av forbedringstiltakene.
I tabellen nedenfor presenteres førsteordenskategorier (kolonne 1), og utvalgte
informantsitater (kolonne 2) for den aggregerte dimensjonen «Steg 2 – Opprett en ledende koalisjon». Sitatene er sortert etter andreordenstemaene «2.1 Ledende koalisjon» og «2.2 Samarbeid og oppfølging».
Det har vært direktørene som har tatt det i sine funksjoner, og direktøren for "Engineering" har hatt en person til å koordinere det, og så har han jobbet gjennom disse personene som rapporterer direkte til seg.
Det er jo direktøren for "Engineering" som har spilt det ut da, men jeg har hatt en del av disse presentasjonene, og egentlig så er det jo dytta ned ansvar til alle "department managere", og det er blitt rullet nedover i organisasjonen og til disiplinlederne. Så det er ikke noe sånn solojobb dette her.
Jeg har ikke tro på å dure inn med konsulenter, eie det selv og ta det litt om gangen.
Jeg ville ikke ha gått ut eksternt om jeg gjorde det igjen, jeg ville fortsatt ha eid prosessen selv.
Ja, vi har jo ikke snakket så mye med administrerende direktør kanskje, men vi har jo alltid fått inntrykk av at det er støttet helt fra toppen da.
Ja, altså, det er ingenting å si på "Engineering direktøren" sitt fokus på "ESSA", det er jo hvis jeg skal si noe, så er det i overkant og ikke i underkant.
Jeg tror ikke prosjektleder hadde hatt mulighet til å ha den stillingen hun har, hvis ikke ledelsen hadde sett at dette var viktig.
Manglende fokus fra toppleder
Det som skjedde var jo at direktøren vår visste at han skulle over i en annen jobb, vi skulle ned i en nedbemanning, han hadde hodet sitt helt andre steder og kommuniserte det ikke inn i ledergruppen.
Så jeg tror det er veldig bra at vi har investert litt ressurser i å holde trøkket oppe da. At sånn som endringskoordinator har listen, han pusher litt på progress og han pusher på timer. Sånt som det tror jeg har vært en suksessfaktor.
Så tror jeg at det er litt viktig at man har noen som følger det opp, at du har noen som etterspør fremdrift, at du har noen som hele tider er litt på, at det blir litt som et virkelig prosjekt, for ellers så tror jeg det kan skli ut veldig langt i tid.
2.2 Samarbeid og oppfølging Steg 2 - Opprett en ledende koalisjon
2.1 Ledende koalisjon
Tabell 7: Informantsitater: Steg 2 – Opprett en ledende koalisjon
Steg 3: Utvikle en visjon og en strategi
Det kom ikke frem at det har blitt utarbeidet en spesifikk visjon for «ESSA». Da «ESSA» ble introdusert på allmannamøtet i mars 2014, ble det derimot vist en oversikt over selskapets visjon for 2018. Nedenfor vises en oversikt over denne.
Tabell 8: Visjon for 2018 - Subsea 7 Norge (vist på allmannamøte i mars 2014). Kilde: Subsea 7
Noen av informantene nevnte at det var konkrete mål med denne endringsprosessen, men dette ble ikke kommunisert ut til de ansatte. Grunnen til det var at ledelsen begynte å se konturen av en nedbemanning. Det var et skrekkscenario som lå der, som de ikke visste omfanget av. Dette kan forklare at noen syns målene var uklare.
På grunn av tidligere mislykkede endringer i selskapet, ble det valgt en strategi med mer involvering av ansatte. En av informantene mente det burde ha vært gjort annerledes. Noen mente også at det manglet en strategi for hvilke forbedringsprosjekter som skulle prioriteres, mens andre uttalte at det har vært en sortering for å finne «lavt hengende frukt». Informantene uttalte at de har ventet til de som skulle arbeide med tiltakene har vært ledige, og at eksterne
Og også det at vi har hatt en jevnlig fokus på det. Annenhver uke så er dette et tema på ledermøtene. Så er endringskoordinator med på de møtene, og prosjektleder er med på de møtene, og så hjelper det å holde fokuset oppe og å tvinge fremdrift.
Vi har våre "Engineering Management" møter hver onsdag hvor vi diskuterer, og har diskutert dette her. Så sånn sett har vi hatt diskusjoner frem og tilbake på hvordan vi skal gjøre det i de møtene. Vi har og egne, hva er det en gang i måneden, eller noe sånn som det, en egen bolk i det møtet hvor vi snakker "ESSA" og diskuterer fremdriften på det, hva som skal skje. Så etter alle de møtene, så er jo alle samstemte da, sånn at vi har en stemme utad på det som er den samme, egentlig gjennom alt.
Ja, på noen av casene så gjør vi det, egentlig ikke på de som jeg har hatt ledelsen på da, men vi har jo ting gående med "SCM", og vi har ting gående med "Cost" og "Project Services", så vi har ting som går med andre.
Så vi har felles caser som går på "Project services" og "Engineering" som sånn sett er ferdig, som gikk i 2014. Vi har et case med "Engineering" og "Kvalitet" som er godkjent, og som er sparket i gang og så har vi et case på "Engineering" og "SCM", som er 60-70 % ferdig nå.
Vi har ting som gående med andre Vi har jevnlig fokus på det
Land Beskrivelse av hvor vi vil være
Norge Nummer 1 Subsea kontraktør i markedsandel og lønnsomhet Kostnadsbasen vår er lavere eller lik våre konkurrenter Vi er våre kunders langsiktige entreprenør valg
Vi har konsekvent prosjektleveranse Vi har den beste prosjektporteføljen Vi når vårt resultatmål
Vi har den beste sikkerhetsstatistikken i Norge Vi er den klare og etablerte lederen i Nord-Norge
33
prosjekter har blitt prioritert først. For hvert forbedringstiltak ble det utarbeidet et «business case», som inneholdt tittel, årsak, målsetting, estimert besparelse, nødvendige aksjoner, ansvarlige, tidsfrister, ressurser, prosjektkostnader, interessenter, barrierer/risiko og en beskrivelse av hvordan forbedringen skulle måles.
Tabell 9: Informantsitater: Steg 3 – Utvikle en visjon og en strategi
Det var å få en reduksjon i antall ansatte på 10 %. Det var jo på den måten vi ville se at vi hadde klart å bli mer effektive, hvis vi klarte å få samme type jobb gjennom færre mennesker. Så ideen var egentlig at det var konsulentene som skulle tas ut i hovedsak, og at en ikke skulle erstatte de som sluttet, og at en skulle og se på om det var noen naturlig avgang i form av pensjonering og sånn. Det var ikke ment å være en nedbemanningsprosess, den kom jo senere.
Ja det er jo uttalt at vi skal spare..nå tar ikke jeg igjen akkurat hva den prosentsatsen var og alt sånn som det da, men det finner jeg med å grave litt i det. Så ja, det er konkrete mål.
Det vet jeg ikke, hva som var det overordnede målet med "ESSA". Vi har jo hele tiden hatt mål i
"Engineering" da om å spare driftskostnadene våre, men det har jo ikke vært helt knyttet opp mot "ESSA" da. "ESSA" har vært en av mange ting.
Nei, det er ikke kommunisert til meg hvert fall, at vi har et "target" som skal bort. Dette kom under ifra og opp, det begynte med denne dialogkafeen da.
Tidligere hadde de et "top-down" drevet initiativ som het "TAQL", og det fikk aldri fotfeste blant folk flest. Så da var det, kan en prøve å drive dette andre veien med at det blir "bottom-up" i stedet? Der en skaper engasjement folkene som faktisk er nærmest oppgaven og lettest kan endre.
Hele greien er jo snudd opp ned, det er snudd sånn at det er kastet ut, referert til den kafeen. Det er jo det ultimate beviset på å snu det opp ned, i forhold til hva jeg mener hadde gjort det. Du bare starter "kick-off'en" og ber alle sammen komme opp med ideer, istedenfor å snu det helt opp ned, og ta "kick-off'en" ved å sette seg ned blant lederne å si at "hvor er det de virkelige skoene trykker?"
Ja det var ledelsen som tok initiativet til disse, vi må få ned kostnader, men akkurat hvordan det skulle gjøres, det var det ingen føringer på.
Det eksisterer ingen som helst syn på at det faktisk er en overordnet strategi, om skal vi prioritere den slags prosjekter, eller den slags prosjekter.
Vi har hatt en dialog i ledergruppen på hva som må til for å få til dette her, altså hvor mye innsats og hvor mange timer. Vi har prøvd å sette opp timeestimater på hva som må til for å gjennomføre de enkelte tiltakene, så er det gjort en kost-nytteverdi av innsatsen for å gjennomføre det, og basert på det så har vi gjort en utvelgelse.
Det var en sortering på å prøve å finne "lavt hengende frukt", at vi med små middel kan spare mye. Man ser på de som er lettest å ta, og så begynner man der.
Jeg har ikke satt noen harde krav til ferdigstillelse, fordi det ligger litt i sakens natur at vi får ledige ressurser nå og da, og det nytter ikke bare å ha ledige ressurser, det må jo være de rette folkene.
Vi vil at rett folk skal gjøre disse oppgavene. Det skal være rett folk med rett kompetanse, sånn at det blir gjort skikkelig en gang for alle. Det skal ikke være en måte for noen å skrive timer på en kost kode, bare for de ikke hadde noe annet å gjøre.
Det er jo en grunnleggende ting at prosjektarbeid blir prioritert først, og hvis det det kommer inn en jobb i mellom, så blir jo dette satt på hold. Førsteprioritet er alltid prosjekt.
Jeg kan si at det er bare snakk om å definere problemet, bli enige om at det er behov for en endring, og så er det den kreativiteten til å lage endringen, så har en det. Det å formalisere det på et ark sånn som vi gjør nå, som er et veldig enkelt ark, det er nok, det er positivt. Flere verktøy hadde gjort det negativt, mener jeg.
Nei, det vi bruker er en "template" som de skal fylle ut på en "ESSA-case". Så blir det jo et
"business case", og da har det jo et budsjett med hvor mange timer, og hvilke personer som skal arbeide med det og aksjoner. Og siden blir det da evaluert, og blir det da godkjent i sin helhet, så blir det kommunisert tilbake.
Steg 3 - Utvikle en visjon og en strategi 3.1 Visjon og mål
I tabellen ovenfor presenteres førsteordenskategorier (kolonne 1), og utvalgte informantsitater (kolonne 2) for den aggregerte dimensjonen «Steg 3 – Utvikle en visjon og en strategi».
Sitatene er sortert etter andreordenstemaene «3.1 Visjon og mål» og «3.2 Strategi».
Fra alle forbedringsforslagene som kom inn, valgte «Engineering» i starten ut 15
forbedringstiltak. Etter den tid har det kommet flere til på listen, og per 25.03.15 hadde de 22 godkjente tiltak. I tabellen nedenfor vises en oversikt over disse.
Tiltak Handling BUSINESS
CASE status Standardisering av MDR
(dokumentregister)
Forhånds definere obligatoriske og sannsynlige dokumenter per disiplin, per produkt. Er alle prosjektspesifikke dokumenter nødvendige? Kan vi bruke standarddokumenter i tilbudsfasen? Fjerne dokumentet TOP (teknisk operasjonsplan) fra anbudsdokumentene, det anses å være unødvendig.
Ferdig
Orcaflex til å gjøre analyser for termineringstilnærming for fleksible rør
Utvikle metode for å benytte Orcaflex, for å standardisere og forenkle analyser for termineringstilnærming for fleksible rør.
Ferdig
Oppfølging av innkjøp for fleksible rør (dokumenter)
Kritisk evaluering av oppfølging av innkjøp for fleksible rør. Ferdig Optimalisere analyse for
strukturinstallasjon
Vi ser behov for å optimalisere og strømlinjeforme analyse for strukturinstallasjon Ferdig Tegninger vs. skisser Dekk layout, rigging prosedyre inkludert AutoCad vs. Inventor. Utfordre kunde på å
fjerne ett ark pr. prosedyre for tegningsnummer.
Ferdig Løfteplaner Engineering vs. offshore ressurser, verdiskaping, Skille enkle løft fra konstruerte
løft. Vurdere å redusere antall løfteplaner, f.eks. bruke generiske løfteplaner for løft av containere hvor det er relevant. Utfordre behovet for løfteplaner, forenkle løfteplanprosessen.
Ferdig
Program for design av sugeanker,
Geo7 For tiden finnes det flere Excel-regneark for å bestemme anker størrelse, beregne dybde for gjennomtrenging, kapasitet, gjenfinning, krav til sugetrykk osv. Utvikle et verktøy som skal brukes i Subsea 7.
90% utført
Bevissthet om timebudsjetter Informer aktuelle personer, og sørg for at det nye s-kurve verktøyet brukes.
Undersøk rutiner for oppfølging. 90% utført
Pakkeingeniørprosess Avklare roller og ansvar mellom leder for SCM (styring av forsyningskjede) og pakkeingeniør, i teamet for oppfølging av anskaffelser. Definere roller og ansvar for grensesnitt ingeniør i matrise.
90% utført
Beslutningstaking Milepæler for frysing av design. Riktige beslutningstakere. Designprosess, gjennomgang av design. Over-engineering, levere det som er "godt nok". Modell for tidlig fase av prosjektet, for å sikre at beslutninger tas før generell opptrapping av ressurser.
90% utført
Sjekkeprosess for tegninger Gjennomgå sjekkeprosess for tegninger, for å undersøke om det finnes muligheter
Sjekkeprosess for tegninger Gjennomgå sjekkeprosess for tegninger, for å undersøke om det finnes muligheter