Os problemas de saúde dos trabalhadores (77%), os problemas de pessoal e de bem-estar social (welfare) (76%), o clima organizacional ou o moral do pessoal (73%), a produtividade/desempenho (72%), o absentismo (63%), a imagem externa da empresa (61%) e, finalmente, os acidentes de trabalho (56%) , constituíam os principais problemas, motivos ou razões que levavam mais de metade das empresas europeias, inquiridas no âmbito do estudo da Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho, a realizar actividades e programas de saúde (Wynne e Clarkin, 1992).
Em contrapartida, o principal prompting factor, no caso das empresas norte-americanas, seria a preocupação em controlar o aumento exponencial dos custos com os cuidados de saúde (Warner, 1987; Conrad, 1988; Warner et al., 1988; Lynch, 1995): “A major goal of American employers as well as the United States government is to contain sky-rocketing health care costs and medical expenditures” (Whitte, 1993. 227).
Para o editor principal do prestigiado A merican Journal of Health Promotion , o desenvolvimento da PST nos EUA sempre teve uma clara motivação económica: por parte das empresas tratava-se de aumentar os lucros “by controlling medical care costs, and enhancing productivity and image” (O' Donnell, 1996. 51).
O conhecido programa L ife for L ife ® da Johnson & Johnson era claramente assumido como “part of a comprehensive cost containment strategy” (Wilbur, 1983. 673; Bly et al., 1986; Wilbur et al., 1986).
Na literatura revista está, de resto, generalizada a ideia de que a PST é (ou pode ser) “a good business for all”, ou seja, económica e socialmente benéfica para as seguradoras, os empregadores, os trabalhadores e seus familiares, a economia e o a sociedade (Conrad, 1988; Hollander e Lengermann, 1988; U. S. Department of Health and Human Services, 1991 e 1993). Há uma década atrás discutia-se o uso e o abuso do argumento económico (Warner, 1987; Warner et al., 1988; Conrad e Walsh, 1992). Hoje parece haver um novo interesse pelas implicações económicas da saúde na produtividade e competividade das empresas (Goetzel
et al., 1999). Mas as preocupações dos gestores ainda vão mais facilmente para as questões da segurança e do ambiente do que para a promoção da saúde dos seus colaboradores (DeJoy e Wilson, 1995).
É sabido que, no essencial, são os empregadores quem suporta uma parte substancial dos encargos com a saúde do seu pessoal no activo e/ou na reforma, incluindo muitas vezes o respectivo agregado familiar, através dos esquemas privados de seguro de saúde/doença e de fundos de pensões (Sloan et al., 1987; Fielding e Breslow, 1983; U.S. Department of Labor. Bureau of Labor Statistics, 1999 e 2003). Em 1997, 75.9% da população activa trabalhadora estava coberta por um employment-based health insurance, enquanto 14.7% não tinha qualquer seguro, público ou privado. Na população desempregada, essa proporção era muito diferente: 33.2% e 46.4%, respectivamente (Bhandari, 2002). Em 2001, cerca de 15% da população norte-americana, activa e não-activa, continuava sem seguro de saúde/doença (Mills, 2002).
Nos EUA, tal como no Japão (Muto et al., 1997), o prémio do seguro de saúde/doença tem um peso significativo no total dos custos de pessoal. Segundo diversas fontes citadas por Warner (1987. 42), na década de 1980, as empresas norte-americanas pagavam cerca de 80% de todos os prémios de seguros de saúde/doença privados e eram responsáveis, em 1985, por cerca de 20 a 25% do total das despesas nacionais com a saúde (estimadas então em mais de 400 mil milhões de dólares). Em 1992, o custo médio dos medical benefits era estimado em 3968 dólares por trabalhador, o que representava 42% dos lucros líquidos das empresas (Whitmer,1995. 79). Para este analista, durante a década de 1980, o aumento anual das despesas com os cuidados de saúde tinha sido o dobro da inflação geral. Em 1992 as despesas com a saúde cifravam-se em 817 mil milhões de dólares, prevendo-se que pudessem atingir os 940 mil milhões no ano seguinte. “Increases over the next 5 years are projected at 12% to 13% per year (…). If trends continue, by the year 2030 medical care will account for about 28% of the Gross Domestic Product (…)".
Na realidades estas previsões não estavam totalmente erradas. O aumento anual médio das despesas de saúde (públicas e privadas) andou à volta dos 5% no período de 1995 a 2000. Mas em 1996 o seu montante global ultrapassavam o mítico limiar do one trillion dollars (leia- se: one 1000 billion dolars, nos EUA; ou um milhão de milhões de dólares, em português), e chegavam aos 14% do PIB em 2001 (QuadroII.30). Em termos simples, tal significava que no início do Séc. XXI, por cada dólar gasto na América 14 cêntimos iam para os cuidados de saúde. O interesse dos empregadores na redução dos custos com a prestação de cuidados de saúde era igualmente partilhado pelas empresas seguradoras, algumas das quais se tornaram muito activas, fazendo o mark eting da PST e organizando, elas próprias, programas destinadas aos seus trabalhadores (por ex., a Blue Cross of California).
Quadro II. 30 – Evolução dos gastos com a saúde em % do PIB e outros indicadores (EUA , 1970-2001)
Ano Indicador
1970 1980 1990 1995 2000 2001
PIB (a) 1040 2796 5803 7400 9873 (d)
Gastos totais c/ a saúde (a) 73.1 245.8 686.0 990.3 1299.5 (d) % dos gastos totais c/ a saúde no PIB (b) 6.9 8.7 11.9 13.3 13.1 13.9 Gastos totais c/ saúde per capita (c ) 348 1067 2738 3698 4637 (d)
(a) Em mil milhões de dólares (b) Dados actualizados da OCDE (2003) (c) Em dólares (d) Não disponível
Fonte: OECD (2003) – OECD Health Data 2003 (b); U.S. National Center for Health Statistics (2002) (a) (c) (d)
_______________________________________________________________________________________________________________ Quadro II. 31 – Algumas empresas europeias, seleccionadas como exemplos de boas práticas, em que a filosofia de gestão ou a cultura
de empresa incorporam explicitamente o conceito de saúde e/ou promoção da saúde
Empresa País Nº trabalha- dores
Sector de actividade Conceito
Aer Rianta Irlanda 1600 Administração aeroportuária Introduziu o princípio da “co- determinação construtiva” como parte da
Gestão da Qualidade Total ASTRA AB Suécia 5760 Indústria farmacêutica ‘Slogan’ da empresa: “Tudo o que é
bom, pode melhorar” (a saúde incluída) CGD - Caixa Geral
de Depósitos
Portugal 10532 Serviços financeiros (Banca) “Highly committed to the health promotion of its employees” Eimskip Islândia 790 Transportes marítimos O sucesso empresarial depende da
“saúde e bem-estar” dos seus colaboradores
ELAÏS Grécia 400 Indústria alimentar A saúde e o bem estar dos trabalhadores e suas famílias integram a “cultura da
gestão da qualidade total” ELIS França 8000 Indústria têxtil Tem um departamento de promoção da
saúde desde 1989; segue os princípios da sua subsidiária norte-americana FASA RENAULT Espanha 12400 Indústria automóvel Cada trabalhador é um “factor de
produção valioso”. A sua saúde e segurança são um pré-requesito do
sucesso da empresa Hydro Seafood Norway (Divisão de Movik) Noruega 1400 (64 em Movik) Pescas (Produção de salmão) Afirmação da responsabilidade da empresa (pelas pessoas, pelo salmão e
pelo ambiente) Mannesmannröhren-
Werke AG
Alemanha 12192 Siderurgia Tem una “longa história” de PST. Ganhou em 1993 o prémio BKK NIKE Bélgica 1500 Distribuição (Artigos e outro
material desportivo)
A Nike tem “corporate principles on WHP”
NOKIA Finlândia 21000 Engenharia eléctrica
(telecomunicações)
“Total Wellness Programme”
Resibras SA Portugal 25 Indústria química (Resinas sintéticas e semi-sintécticas)
A PST faz parte do princípio da “responsabilidade social” da empresa SAB Tours Áustria 159 Turismo e transportes públicos Projecto”Active together”: Trabalhar em “círculos de saúde” para reduzir o
stresse SAS – Scandinavian
Airles System
Dinamarca 7900 Aviação comercial (Transporte áreo de passageiros e carga)
A PST faz parte da “corporate strategy” da SAS
Siemens Holanda 3000 Indústria eléctrica e electrónica A política da empresa tem como objectivo explícito “promover a saúde e o
bem-estar dos trabalhadores e proteger o ambiente”
Soludec SA Luxemburgo 466 Construção Pioneira no seu país no domínio da saúde e segurança no trabalho Wolkswagen AG Alemanha 104000 Indústria automóvel (Fabrico de
carros)
Na WW a protecção e a promoção da saúde “dão dividendos”
Face à escalada dos custos com os cuidados médicos e hospitalares, era do interesse das seguradoras e dos empregadores dar maior ênfase à óptica da prevenção da doença do que ao seu tratamento (Fielding e Breslow, 1983). Eram também as empresas seguradoras que se mostravam mais activas no apoio à realização de encontros científicos sobre o tópico da avaliação económica da PST (Kaman, 1995). Hoje são as associações profissionais de educadores e promotores de saúde que lideram este sector, numa versão do Health &
Business. Poderia citar-se o A merican Journal of Health Promotion
(http://www.healthpromotionjournal.com), a A ssociation for the Work place Health Promotion
(http://www.awhp.org), o Institute for Health and Productivy Management
(http://www.ihpm.org), o A merican College of Occupational and E nvironment Medicine (http://www.acoem.org), The Wellness Councils of A merica (http://www.welcoa.org/) ou a
A merican A ssociation of Occupational Health Nursinghttp://www.aaohnjournal.com/ ).
Por outro lado, a reestruturação de largos sectores industriais e as profundas alterações tecnológicas e organizacionais, a par da política neoliberal, no plano social e económico, de Ronald Reagan, vieram aumentar os riscos associados ao stresse no local de trabalho, riscos esses que terão custado às empresas, na década de 1980, um valor estimado em 150 mil milhões de dólares por ano (Fielding, 1989; Karasek e Theorell, 1990).
2.8.2. Filosofia de gestão e cultura de empresa
Por essa altura, a situação era bastante diferente na Europa. Estudos de caso feitos em multinacionais, europeias ou americanas, a operar no espaço comunitário no princípio da década de 1990 sugeriam que, em muitos casos, as razões então apresentadas como justificação do desenvolvimento de políticas de saúde no trabalho teriam mais a ver com a filosofia de gestão ou a cultura da empresa (Hauss, 1992 e 1992 a). As empresas norte-americanas mais do que as europeias tendiam a adoptar esta abordagem nos anos oitenta e noventa. “These policy statements can confine themselves to a search for excellence in all that the company undertakes, and this search extends into production and human resource management areas" (Wynne e Clarkin, 1992. 123-124). Exemplos de tais princípios, filosofias ou políticas podem ser encontrados em estudos de caso mais recentes, quer portugueses (Graça, 1999a, 1999c; Graça e Kompier, 1999) quer doutros Estados-membros (Gründemann e Vuuren, 1997; Kompier e Cooper, 1999; European Network for Workplace Health Promotion, 1999). Daí a sugestão de Wynne (1998a. 25) segundo a qual as “non- health issues can be important as prompting factors and as measures of sucess” (Quadro II.31).
Até à integração europeia, os empregadores portugueses não pareciam sentir ainda a pressão dos custos (directos e indirectos) ligados à protecção social dos trabalhadores (incluindo a protecção contra os riscos profissionais), contrariamente ao que se passava nos EUA e, mais recentemente, em Estados-membros da UE como a Holanda ou a Alemanha (Graça, 1995; Gründeman e Vuuren, 1997; Mossink e Licher, 1997).
O tradicional recurso à mão-de-obra descartável, barata, pouco ou nada qualificada, a par das políticas de downsizing e reengenharia dos últimos dez/quinze anos, da flexibilização do mercado de trabalho e da globalização, fazem com que, na generalidade dos casos, não haja uma premente necessidade de combater a rotação (ou saída) de pessoal. Mas os dados do problema começam já modificar-se com as perspectivas de alargamento da União Europeia em 2004, com o envelhecimento da população portuguesa e com o défice de qualificação.
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Por fim, a reconversão e a reestruturação das empresas não tendem a ser vistas como uma oportunidade excepcional para reequacionar e redefinir as políticas de pessoal e, muito em particular, a política de saúde no local de trabalho, enquanto estratégia de valorização (actual e futura) do capital humano.