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Justiça e Realidade Organizacional.

Neste capítulo, apresento os objetivos do roteiro que nortearam a abordagem qualitativa desta pesquisa, bem como seus resultados. Comento e analiso os conteúdos das entrevistas por tipo de justiça, com as transcrições dos depoimentos que apóiam as análises. Com esse material, são feitas as correlações entre os argumentos principais, oferecendo uma interpretação do todo, visando contribuir para o entendimento do funcionamento da percepção de justiça em momentos de mudança organizacional e dos mecanismos de mediação.

A abordagem para a compreensão do justo baseia-se em como as pessoas vivenciam, no seu dia a dia, as regras e políticas aplicadas na empresa, com um enfoque maior nas práticas de recursos humanos. Consideramos que a percepção de justiça é construída, no dia a dia, a partir das vivências diárias, é junto ao direito, o nosso foco de pesquisa.

Na segunda situação o direito aparece como arena na qual as regras preexistentes são descartadas e outras são inventadas para servir a um conjunto de interesses e valores, com predominância do interesse individual e o reforço da idéia de ganhos estratégicos.Ao invés de ser descontínuo a vida diária, o direito é estruturado por ela (Ewick e Silbey,1998).

3.1 – Objetivos das questões

A estrutura do roteiro (anexo II) obedece ao mesmo modelo adotado por Souto et al (2004) em sua pesquisa, com pequenas adaptações, garantindo, assim, a coerência entre as definições de tipo de justiça e os itens pesquisados.

3.1.1 - Justiça distributiva

Esse primeiro conjunto de perguntas analisa a percepção de justiça distributiva. O objetivo é identificar se os indicadores utilizados para recompensar, remunerar e reconhecer são justos, isto é, se possibilitam a eqüidade. Entendemos como indicador o produto final de um processo de aferição, que pode ser objetivo (matemático) ou subjetivo (comportamental). O foco está em pesquisar o que as pessoas percebem no seu dia a dia, o que elas vivenciam quando são aferidos os resultados (objetivos ou subjetivos) e alguma decisão é tomada.

3.1.2 - Justiça procedimental

O objetivo é identificar se os processos adotados são justos, se as regras do jogo são claras, se há a participação das pessoas nas definições de regras ou sistemas que afetam a vida profissional.

As perguntas versam sobre se a organização tem um mecanismo para as pessoas apelarem quando alguma decisão é tomada; se para os sub-sistemas de carreira, remuneração e avaliação de desempenho as pessoas são consultadas no momento da definição das regras; a quem deve ser dirigida as perguntas sobre esses sistemas; se o processo de definição de práticas é baseado na escolha da melhor; qual a carga de trabalho diária, se as atribuições estão claras após todo esse processo de mudança; como esta sendo colocado em prática o sistema de gestão da perfomance, onde as competências são avaliadas; enfim, são analisados processos de relacionamento entre a organização e o empregado. As políticas e práticas de recursos humanos são o instrumental utilizado pela organização para implementar os mecanismos de mediação, que fornecerão os controles desejados.

3.1.3 - Justiça interacional

O foco de avaliação é na qualidade da interação com os decisores. As questões levantadas dizem respeito ao tratamento digno e respeitoso entre gestores e subordinados e ao recebimento de informações e justificativas sobre decisões tomadas, sobre o trabalho e acesso às informações institucionais.

Trabalhamos aqui com a mesma subdivisão adotada na pesquisa de referência:

Justiça social / interpessoal – avalia a qualidade da relação interpessoal entre gestores e subordinados. As questões são relativas ao exercício da liderança, àfranqueza e sinceridade da relação e ao tratamento digno e respeitoso.

Justiça informacional – o objetivo é identificar se as pessoas recebem as informações necessárias para a realização do seu trabalho, se participam do processo de decisão com relação às suas atividades e se têm acesso às informações gerais da empresa. Refletem o fornecimento de informações e a explicação/justificativas das decisões.

3.2.1 – Justiça distributiva

O primeiro item a ser analisado refere-se à percepção de justiça quando há a aplicação de uma recompensa. Na grande maioria das vezes, a recompensa é relacionada a aumentos salariais e, às vezes, a benefícios. Entre os benefícios, as pessoas citam cursos, participação em seminários, congressos, etc.

Identificamos, através dos relatos, que quando há a percepção de injustiça na aplicação de uma recompensa, os motivos são: critérios não definidos, percepção de que se dá mais do que se recebe (há um investimento maior do empregado do que da organização), percepção de que o foco da empresa está em recompensar os gerentes, em privilegiar a matriz e, por último, a demora na aplicação da recompensa.

A percepção de ausência de critérios objetivos ou regras definidas para a concessão de recompensas é freqüente nas entrevistas. Por não ter critérios explicitados, o que se supõe como regra é o poder de influência interpessoal. Há a percepção que são recompensados aqueles que foram convidados a compor a equipe de trabalho, geralmente trazidos do mercado, ou aqueles que têm uma proximidade pessoal com o gestor.

“O problema chave, a na minha percepção (...), é que não tem um critério. O que eu sinto na empresa (...), é uma falta de política e de procedimento a respeito (...) pode para uns pode e para outros não pode. ... Eu percebo claramente, não é só na minha área não, como em outras que eu tenho contato: “Poxa, essa pessoa está aqui há quanto tempo?! Só isso, e já conseguiu isso...?”. Mas por quê, tem outras pessoas que estão se destacando também, mas já estão aqui há muito tempo e não tem a mesma oportunidade?” Então é assim, está ligado muitas vezes à sua chefia, a pessoa briga por você... uma pessoa quis que você trabalhasse lá...”

“(...) os critérios para premiar, para dar mérito para determinada pessoa não são muito claros (...), assim uma pessoa que é comprometida, uma pessoa que tem, por vezes, as atividades sobrecarregadas....que se dá toda para aquela atividade e não tem tempo de fazer os seus contatos, seu círculo....ou ter um bom relacionamento com o diretor, essa pessoa, ela simplesmente...ninguém tem olhos, enquanto que outra, que por vezes (...) está sobrecarregando alguém, mas é alegre, ou é comunicativa, ou tem um bom relacionamento com o superior....acaba sendo melhor vista....eu observo bastante isso aqui (...). Como você se relaciona com os seus pares e

superiores....isso é muito mais importante do que essa dedicação, muito mais importante do que o seu conhecimento específico, técnico....bom é muito mais importante o relacionamento do que questões objetivas....”

“Você tem um problema, porque às vezes o colega do lado fica meio assim ressentido. Por quê ele recebeu agora e eu não? A gente faz a mesma coisa, porque um ganha e o outro não? Existe uma política de RH, mas às vezes, duas vezes seguidas uma pessoa recebe e a outra não (...) tem 2 pesos e 2 medidas (...)acaba que a pessoa fica um pouco desmotivada.”

“Eu acho que a indefinição de critérios, de parâmetros (...) nem sempre permitem uma forma justa de premiar (...).”

A percepção de injustiça na atribuição de recompensas também tem origem no sentimento de que “se dá mais do que se recebe”. O sentimento de ser dispensável advindo da constatação do desequilíbrio entre a demanda e a oferta de empregos, leva ao desequilíbrio na relação empregado e empregador.

“Não é justo, na minha visão a gente dá muito mais do que recebe (...) é exigido muito mais do que é dado, até porque a oferta hoje é menor do que a demanda, então existe uma pressão muito grande do empregador, há um medo contigo, há uma relação velada do empregador / empregado (...). Não gostou? É isso que eu tenho para te dar, tem dez batendo na minha porta, então a relação fica muito desequilibrada(..) Você está perdendo os mecanismos de exigir .devido a essa pressão que o mercado faz(...).Eu entendo que a relação de trabalho mudou nesses últimos anos, mas está se desequilibrando muito aqui na Z...”

“(...) O nosso bônus pela empresa é maior que o bônus que a empresa dá para gente. Então, eu não acho que seja tão justo quanto parece (...).”

Thiry Cherques (2004) comenta sobre o desaparecimento do trabalho assalariado tal como o conhecemos. Segundo eles, todas as mudanças que estão ocorrendo nos diversos níveis

tecnológico, econômico, etc, impactam a organização do trabalho vigente. O empregado torna-se um fator menor de produção.“Em muitos casos o montante de energia e inteligência gasto para obter e manter uma ocupação já se iguala ao esforço dependido para produzir”,“lutamos para permanecer no trabalho e resistir ao trabalho”( p.13)

Ainda explorando o mesmo tema, identificamos que a média de trabalho diária dos entrevistados é em torno de 12 horas diárias, demonstrando a intensa carga horária dedicada exclusivamente ao trabalho bem como a cultura do trabalhar até mais tarde. Há o desconforto em sair no horário, o esperado é que se cumpra uma jornada maior que a contratada.

“ Acho que a cultura de trabalhar muito...de se preocupar pouco com o mundo externo ela é muito grande, e vira uma questão policialesca, as pessoas ficam se monitorando (...) tem vergonha se sair cedo, coisa desse tipo....”.

Outro item também presente é a percepção que a empresa tem o foco em recompensar somente os gerentes. Este fato acentua a percepção de dispensabilidade daqueles que não o são, afetando a auto-estima profissional, comprometendo o sentimento de equidade com relação às oportunidades de desenvolvimento profissional oferecidas.

“A impressão que eu estou tendo (...) no momento atual, é que a Z tem se direcionado muito para o corpo gerencial (...). O foco de recompensa e até de investimento, de manutenção das pessoas na empresa, está muito dirigido à área gerencial (...). Dada a oferta excessiva no mercado de pessoas especializadas não é difícil para a Z (...), buscar uma alternativa para o funcionário. No escalão gerencial, eu sinto que existe uma tentativa de preservação, portanto as recompensas estão dirigidas para este setor (...). Para o grupo gerencial, eventualmente, as coisas estão sendo justas entre eles (...)...está me dando uma sensação realmente de injustiça ...”

Há também a percepção de que os empregados lotados na matriz tem privilégios nas recompensas. Estes tem maiores possibilidades de aumentos salariais e oportunidade de desenvolvimento profissional.

1 -(...)Hoje se você olhar as regionais, não vamos falar única e exclusivamente de um caso, de um modo geral, no ... (...) não estão bem recompensados e quando você pensa isso em ...., ou seja, em uma

área central, isto já muda de figura, então, falando especificamente de uma realidade regional, não.

2 - Não há recompensas ou as recompensas dadas não são justas? 1 - As recompensas não são justas e não condizem com as responsabilidades, com as tarefas, não condiz.

2 - Você está se referindo a salário?

1- Seja recompensa salarial, seja um benefício indireto (...). Então quando eu te falo recompensa, não é só recompensa financeira, é uma recompensa às vezes de crescimento técnico, cursos fora, simpósios. Nada disso é oferecido para a gente, muitas vezes a gente procura fazer e não consegue fazer. Então, eu acho que não é bem recompensado não. Seja financeiramente como um salário, seja com benefícios indiretos de treinamento. , etc e etc. Não é justo não. Não ocorre e quando ocorre, não é justo”.

A demora na aplicação de recompensas aparece também como um fator que dificulta a percepção de justiça. Quando ela ocorre, geralmente não é após o evento, ou seja, não está atrelada de forma imediata ao sucesso de um projeto, a apresentação de uma idéia nova ou qualquerevento significativo.

“Eu acho que algumas pessoas merecem e são recompensadas, o problema é que as vezes essa recompensa demora muito para chegar e quando chega, às vezes a pessoa já esperou tanto tempo, que já não tem o mesmo vulto, não significa mais a mesma coisa, algumas pessoas esperam muito e nunca chega...”

“A pessoa fez alguma coisa boa, um resultado legal, você pontuar, valorar aquilo de uma forma imediata, você não esperar (...) O profissional está evoluindo, mais a essência é a mesma, eu preciso ser reconhecido (...), a busca das pessoas é do reconhecimento diário, em qualquer nível hierárquico.”

“Ela ocorre, mas é difícil você ligar esta ocorrência ao seu desempenho....quando ocorre, não é de imediato(...).”

“Eu já trabalhei em empresas que eram mais imediatas (...), eu não conheço um programa imediato, que se você economizou alguma coisa para a empresa você seja recompensado de alguma forma, ou em grana ou em outra coisa qualquer. Não vejo isso, pelo menos eu não conheço....”

Com relação ao item remuneração, três aspectos foram analisados: se a remuneração era justa, tendo como parâmetro de comparação a própria organização, a experiência profissional e o tempo e/ou esforço dedicado ao trabalho.

Quando lhes é solicitado que utilizem como referencial a própria organização, 50% dos entrevistados considera justa a remuneração e 50% consideram injusta. Os que consideram injusta, identificam os seguintes pontos críticos: o desequilíbrio da remuneração entre a filial e a matriz e a entrada de profissionais do mercado com salários elevados, como os fatores que contribuem para a percepção de remuneração injusta quando o parâmetro é a própria organização.

“Eu já achei mais justo.... com a fusão(...), a gente acaba olhando para .... e acha que está perdendo alguma coisa....”

“(...) Então hoje estamos tendo um desnível forte, não há nada regional que justifique a diferença que existe entre SP e RJ, muito menos a entrada de um outro profissional que vem do mercado, já entra com o salário que eu tenho há 11 anos, entra ganhando como salário inicial. Então longe de ser justo. A política de que, eu pago mais para quem vem do mercado, mas eu não posso aumentar consideravelmente quem está, é um absurdo (...) Não é nem recompensar, mas não é desenvolver, nem muito menos trabalhar o potencial das pessoas que estão aqui dentro. Seu salário só pode aumentar 20% por política, mas eu posso pagar 60% do que você ganha, para um cara que vem do mercado (...)entendo a política da empresa, não entendo a parte da cobrança, “vou te exigir como se fosse”. Fica uma situação de se, você não quiser ...o negócio é meio subentendido.”

“Não considero por três motivos. Condição mercadológica – defasada; condição interna com os profissionais do mesmo nível, no mesmo cargo em outras regionais – defasada; profissionais com níveis menores do que o meu, com os salários mais elevados - defasado.”

Quando o referencial é a experiência, há um aumento do percentual de resposta – não justa (60%). Este percentual tem um incremento ainda mais significativo, quando o referencial é: dedicação/ esforço dispensado no trabalho para a obtenção dos resultados (75%). Em média as pessoas trabalham 12 horas por dia.

“ Não(...),eu falo sempre para as pessoas - gente existe vida após a Z ! - porque a gente quase dorme, acorda aqui dentro, a gente chega cedo, sai tarde, não tem hora para sair, as vezes esquece que tem família por causa da empresa, e nem sempre isso é visto entendeu ?”

“...ai menos ainda, se considerar o meu esforço, as minhas 12 horas de trabalho, a minha qualidade....”

“Olha, a gente tem que fazer coisas fantásticas. A gente tem que deixar família de lado, tudo de lado para poder ter resultados e, gera uma espécie de uma frustração em não conseguir. Não que a gente objetive... não somente pelo resultado financeiro.”

Com relação ao item reconhecimento, todos os entrevistados se sentem reconhecidos, nem todos pelo gerente imediato, mas todos pela equipe de trabalho a qual pertencem ou por profissionais de outras áreas. Ser reconhecido é fundamental para o bem estar das pessoas “a consciência de si do ser humano depende da experiência do reconhecimento”( Hegel, apud Thiry- Cherques). Como reconhecimento as pessoas consideram o “solicitar opinião em determinado assunto”, “ser ponto de referência”, receber um “muito obrigada”, “um tapinha nas costas” ou um “e-mail da presidência”, etc.

“Sim, eu sinto (...), recebo e-mail da diretoria, da presidência (...). Nunca tive problemas de relacionamento e isso faz a gente ficar conhecida e também pela oportunidade de trabalhar na mesma área, há muitos anos (...) eu recebo um reconhecimento, porque ainda sou uma referência para o que eu faço.”

“ (...) ele está com um projeto, nunca faz sozinho, o que você acha? Quer dizer... quando a pessoa pede a opinião a gente, reconhece que a gente entende do processo (...)nós trabalhamos realmente em equipe...ele não caminha sozinho...”.

“Eu realmente fico mais feliz por ser respeitado pelas pessoas com quem eu trabalho, pelas pessoas respeitarem o meu trabalho, as pessoas confiarem naquilo que eu faço, naquilo que eu digo, não só o meu gerente mas outras pessoas, é a minha postura como profissional...”.

Aqueles que não se sentem reconhecidos pelo gerente imediato, identificam que este não o faz porque pode “abrir uma brecha”, “se eu te elogio, então você pode solicitar algo, não elogiando, não reconhecendo, eu mantenho “distância” ou por terem pouca experiência como gerentes.

“É o seguinte, quando um superior te reconhece, de uma certa forma ele abre uma brecha para você fazer outras demandas, outras exigências, não é nem exigência, outros pedidos .... Então, como numa boa negociação, a gente nunca diz que gosta muito de alguma coisa, a gente sempre está pagando fair play (...) eu nunca diria para você: está cobrando barato pelo o que você está vendendo ..., então existe um jogo, um fair play mesmo, game, que ... olha beleza, não vamos perde-lo, mas não vamos encher muito a sua bola, então fica uma coisa mais moderada...”

“Hoje os gerentes são muitos jovens (...) podem ser brilhantes de formação, mas são pessoas com pouca experiência de vida (...). A gente tem que aprender a se valorizar, então eu aprendi a cobrar um pouco do reconhecimento (...)”.

Outro ponto refere-se à comparação entre os dois momentos , antes e depois da joint venture. Antes da joint venture as equipes de trabalho estavam juntas, em média, há três anos e vinham de uma grande mudança, que foi a privatização. Com a joint venture, a única certeza é que, na frente, haverá mudanças em função das reestruturações.

“(...) momento empresa B e momento Z, porque foram dois momentos bastante diferenciados dentro da empresa. momento B, cem por cento reconhecida pelo meu superior direto.(...) Às vezes, recompensa não como recompensa justa, mas como reconhecimento, que dava um fôlego para você continuar fazendo aquilo que você vinha fazendo, com prazer e com dedicação. Porque tem momentos da nossa vida que nem tudo é a recompensa financeira. Às vezes, um tapa nas costas, um muito obrigado

bem dito, é mais do que a recompensa financeira e eu vivi muito isso na empresa B. Migramos para a Z não, deixou de existir! (...) aquela premissa de recompensa, premissa de vontade de trabalho, porque você sabe que lá na frente vai ser recompensado. Não, lá na frente você sabe, não vai ter espaço. E isso é conhecido. Essa é a realidade e aí a gente dança conforme a música...

Em resumo, verificamos nos relatos das entrevistas que não há um critério claro e explícito referente à distribuição de recompensas, à definição da remuneração e ao reconhecimento. Quando ocorre a percepção de justiça, esta se relaciona à capacidade de ser justo do indivíduo que toma a decisão e não ao cumprimento de regras explícitas.

3.2.2- Justiça procedimental.

Nesta categoria, pesquisamos a percepção das pessoas referente aos processos de relacionamento entre empresa e empregado. Os processos são justos? Como são definidos? Há a participação das pessoas, Possibilitam a equidade de oportunidades? Existem regras? Estas são claras? Há coerência entre o discurso e a prática?

Com base na análise de conteúdo da pesquisa, identificamos que a empresa não tem como prática a consulta aos empregados para definição dos sistemas de gestão de recursos humanos. As consultas ocorrem até o nível de gerência de divisão e o foco de recursos humanos está mais voltado para o controle de custos. As pessoas identificam que esta área mantêm um relacionamento frio e distante - todos os processos administrativos migraram para São Paulo e deverão permanecer no Rio de Janeiro, somente as atividades de consultoria. Relatam que o relacionamento está se tornando virtual e expressam que gostariam que fosse mais próximo e humano. É unânime o reconhecimento de que a empresa não dispõe de um canal de comunicação, que não seja a hierarquia, para os empregados apelarem quando alguma decisão é tomada - nas entrevistas, a tendência foi a de qualificar as decisões relativas à vida profissional. A área de recursos humanos é aquela que deveria ter esse papel; entretanto, não há uma relação de confiança que possibilite esse acesso. Percebem as ações de recursos humanos como pontuais, não identificando uma política clara de desenvolvimento de pessoas. Reconhecem que há uma ênfase no desenvolvimento de gerentes e diretores. A proposta teórica do sistema de gestão de desempenho é vista como positiva. Entretanto, a sua prática é questionada. Não percebem que exista uma continuidade nas práticas de

RH e citam como exemplo os planos de desenvolvimento que foram definidos pelos gerentes e empregados e não foram colocadas em prática.

O sistema de gestão da perfomance é baseado nas competências. Todos identificam que aquelas competências são indicadores importantes, válidos e positivos; entretanto, não percebem que estes sejam comportamentos dominantes na empresa. Há a percepção que em algumas situações há uma incoerência entre o discurso e a prática, referindo-se não só ao discurso interno da empresa

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