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7.3 Answers to Research Questions
ao cluster O1 (mais preocupado e mais terceirizador) possuidoras de uma satisfação média com os serviços terceirizados, superior às do cluster O2.
5.6 CONCLUSÕES REFERENTES ÀS HIPÓTESES SOBRE FATORES E
OBJETIVOS
Quando foram testadas as hipóteses referentes à questão de pesquisa sobre a influência de fatores e objetivos na escolha do modelo de gestão de terceirização, nada se pôde concluir, com base nas evidências encontradas.
Apesar de algumas das hipóteses referentes a essa questão terem sido rejeitadas, foram insuficientes para permitir uma conclusão mais global sobre o tema.
Ou seja, não se obteve indícios de que diferentes objetivos em relação à terceirização, ou diferentes características de custo de produção, de transação e disponibilidade financeira sejam relevantes para a escolha de modelos diferentes de gestão.
Um único indício de confirmação veio das hipóteses rejeitadas H0,5, H0,8 e H0,9,
modo de contratação com cotação de preços e os modos de gerenciamento baseados em contratos padronizados e personalizados.
Com base nos testes de análise da variância (apresentados na Tabela 32 e Tabela 33), evidencia-se que as empresas pertencentes ao cluster F1, e que são caracterizadas como potencialmente mais terceirizadoras (pois possuem menos escala para TI interna, custo para a TI interna superior, e também um esforço inferior quanto à seleção, contratação e gerenciamento de fornecedores), utilizam esse formato de arranjo para sua terceirização de TI.
Porém, restam em aberto algumas questões, como, por exemplo, sobre os arranjos eventualmente utilizados pelas empresas do cluster F2, que não evidenciaram nenhum formato de arranjo específico. Dessa maneira, poder-se-ia concluir que, para as empresas que pertencem ao cluster F2 (menos terceirizadoras), não existe um formato único determinado para a gestão da terceirização de TI.
Para os clusters formados a partir dos objetivos (O1 e O2), nenhuma evidência ou indícios foram encontrados a partir das hipóteses testadas, considerando-se que os objetivos das organizações não determinaram os arranjos para a gestão de TI.
Nessa questão de pesquisa, de maneira geral, não se pode afirmar que diferentes fatores ou objetivos impliquem em diferentes escolhas e decisões pelos modos de gestão da terceirização de TI.
5.7 CONCLUSÕES SOBRE HIPÓTESES DE MODELOS DE GESTÃO
No teste de hipóteses relacionadas à taxonomia proposta no modelo de pesquisa, e também ao relacionamento entre modos de contratação e modos de gerenciamento, pôde-se
concluir, de maneira significativa, que existe uma associação direta entre determinados modos de contratação e gerenciamento.
Porém, mais interessante do que somente a existência da associação direta entre eles, é onde essa associação surge, pois isso confirma o modelo de pesquisa, que propõe formatos, ou arranjos, específicos entre contratação e gerenciamento.
A Figura 28, reproduzida novamente a seguir (ela também está presente no Capítulo 4) ilustra as associações diretas e inversas existentes, e também confirma o modelo de pesquisa proposto. Contrato padrão Contrato persona- lizado Remune- ração desem- penho Comparti- lhamento riscos Relacio- namento confiança Cotação preços Forne- cedor Prefe- rencial Socie- dade (+) (+)
(-)
(+) (+) (+) (+) Modos de Contratação Modos de Gerenciamento (+)(-)
(-)
(+) (+) (+)Quando se observam as associações diretas e inversas estabelecidas, pode-se perceber claramente o formato dos arranjos.
As empresas que utilizam a contratação da terceirização de TI baseada em cotação de preços, também utilizam contratos padronizados, contratos personalizados e remuneração baseada em desempenho para gerenciar essa terceirização.
As empresas que se utilizam desse arranjo, possuem foco em preço e muitas vezes trabalham com serviços baseados em commodities. É importante também lembrar que isso não significa abrir mão da qualidade ou confiabilidade dos serviços, pois a comparação de preços ocorre a partir de produtos e serviços claramente definidos, assim como com a existência de expectativa bem documentada, o que é plenamente coerente com o gerenciamento praticado com contratos (padronizados ou personalizados), ou através da remuneração baseada em desempenho. Pode-se especular sobre esses contratos serem de curto prazo, o que é coerente com a associação inversa ao modo de gerenciamento relacionamento de confiança.
Particularmente, é muito interessante a presença dessa associação inversa, indicando total oposição ao gerenciamento baseado em relacionamentos de confiança para as contratações feitas com base em cotação de preço. Ou seja, empresas que trabalham com base em cotação de preços, provavelmente, não vão estabelecer relacionamentos de confiança como forma de gerenciar sua terceirização de TI.
Para as empresas que desenvolvem seus processos de terceirização de TI a partir do arranjo fundamentado no trabalho com fornecedores preferenciais, espera-se um relacionamento de mais longo prazo, o que pode ser indicado pela associação com o modo de gerenciamento de relacionamento de confiança.
A presença de contratos ocorre, porém, o importante a observar é a não associação com o modo de gerenciamento alicerçado em contratos padrões. O que existem são
associações com os modos de gerenciamento de contrato personalizado, que é bastante adequado a esse tipo de relacionamento, pois o fornecedor preferencial implica no fornecimento se repetir, o pode levar a um aprimoramento dos contratos após cada período contratual.
Para os arranjos existentes a partir do modo de contratação fundamentado em sociedades, observam-se, de maneira interessante, associações inversas com os modos de contrato padrão e de contrato personalizado. Isso indica que o modo de sociedade se estrutura sobre outras formas de gerenciamento, como remuneração por desempenho, compartilhamento de riscos ou relacionamento de confiança, não utilizando gerenciamento por contratos (padrões ou personalizados).
Destaca-se, ainda, o modo de gerenciamento de remuneração baseada em desempenho, que forma arranjos com todos os modos de contratação.
Finalmente, pode-se imaginar que esses arranjos podem evoluir na organização, de acordo com a experiência, grau de maturidade dos processos de terceirização ou da estratégia da organização. Assim, é possível que organizações “avancem” seus arranjos de gestão a partir dos elaborados com cotação de preço até, eventualmente, atuarem com os arranjos baseados em sociedade.