Saker som kommer til instituttene
På instituttene kommer det en strøm av saker og prosesser som er initiert av NTNU sen-tralt. De ansatte vi intervjuet, uttrykte at det oppleves som veldig vanskelig å påvirke disse sakene. Isteden skaper enkelte av disse sakene frustrasjon:
Det er generelt sånn at man er mer frustrert over ting som skjer på andre nivå i organisasjonen, det blir vanskeligere å påvirke, vannet ut. Saker skal fra seksjon til institutt, fra institutt til fakultet, fra fakultet til NTNU og videre, da blir det ikke så mye igjen. Det er stor spennvidde i fag og forskningsmiljø. (administrativt ansatt) En av de vitenskapelig ansatte uttrykte det på denne måten:
Mange prosesser på gang som gir litt matthet. Fremtidens humsam. Et av to pro-sjekter som skal foreslå omstruktureringer av hvilke fag vi tilbyr. Hva er hovedut-fordringen med dette? Det er reformtretthet, det fremstår som at avgjørelsene og retningen er satt. Er man uenig i grunnprinsippene, er det lite å hente. (vitenska-pelig ansatt)
Også instituttlederne uttrykker ifølge de andre informantene frustrasjon over sentralt fat-tede vedtak på lignende måter. Som eksempel viste en administrativt ansatt til at det var lite økonomisk handlingsrom for å gjøre endringer på instituttnivå:
Når det gjelder økonomi, er mulighetene begrenset. Vi kan si hva vi mener, men vi opplever vel at beslutningene er tatt i forkant, at medvirkningen er skinnmedvirk-ning, at de ikke er genuint opptatt av innspillene. På instituttnivå har de gitt ut-trykk for at de har lite handlingsrom, de sitter ikke på pengene. (administrativt an-satt)
Fra ledelsens side ble det også pekt på en generell misnøye blant ansatte om vedtak som var blitt fattet på høyere nivå uten at ansatte var blitt hørt. En av instituttlederne fortalte om utfordringer med å oppnå tillit blant de ansatte i saker som er bestemt på fakultetsnivå eller på sentralt nivå, og hvordan dette hang sammen med opplevde muligheter for på-virkning i prosesser på høyere nivåer i organisasjonen:
Jo lenger unna ledelsen er fra den enkelte ansatte, jo mer skeptiske til at de blir hørt og tatt hensyn til. (instituttleder)
I lederintervjuene kom det også fram at antallet og omfanget av saker som kom fra sen-tralt nivå, var både stort og tidkrevende å behandle på instituttnivå. Campusprosjektet var et eksempel på en slik sak som ble nevnt av flere, og som i varierende grad var blitt behandlet på instituttnivå. Én av instituttlederne ville vente med å behandle saken på instituttet til de fikk vite mer om hvorvidt de skal flytte, og utformingen på de nye loka-lene. Mens en annen ga uttrykk for at tidspress i hverdagen var grunnen til at ansatte ikke ble invitert til å medvirke i denne saken på det aktuelle instituttet:
Vi har strukturene som muliggjør medvirkning om for eksempel campus. Men i en travel hverdag tas beslutninger (instituttleder)
Innflytelse i instituttinterne saker
I instituttinterne saker er det lettere å tenke seg at den enkelte ansatte kan påvirke be-slutninger og prosesser, og vi finner da også at de fleste er fornøyde med instituttinterne forhold ved de instituttene vi har sett på. Samtidig er handlingsrommet for valg litt sne-vert. Det er flere som gir uttrykk for at det er lite handlingsrom på instituttnivå, de sitter ikke på pengene. I kapitlet har vi pekt på en rekke arenaer som brukes for å diskutere og komme fram til ulike beslutninger på instituttnivå. Mange diskusjoner og drøftinger tas på lavt nivå, flere av instituttene har som nevnt en åpen-dør-tilnærming mellom ledelsen og de ansatte. Det er mulig å spille inn til ledelsen gjennom diskusjoner som tas i faggrup-pene eller på seksjonsnivå (om det er det). De vi har intervjuet på instituttnivå, er stort sett fornøyde med mulighetene for medvirkning i saker som kommer fra eget institutt.
Samtidig har vi pekt på at det ikke er tillitsvalgte på instituttnivå. Når det dreier seg om medvirkning i prosesser på instituttnivå, er det heller ikke noen av de ansatte som opplever at det er naturlig å kontakte tillitsvalgte dersom det er uenighet om ulike faglige eller ressursmessige prioriteringer på instituttnivå.
Vi er en liten gruppe, og det ville vært litt rart å ta med seg den tillitsvalgte. Det ville føles unaturlig. (faggruppeleder)
Allikevel er det noen av de vi intervjuet, som uttrykker at det ikke er alle som opplever alle beslutningsprosesser som gjennomsiktige, for eksempel hvordan forskningsmidler deles ut, eller hvem som er involvert og inkluderes i ulike prosesser. På instituttnivå er svært mye organisert rundt ledelse og kolleger. I fravær av tillitsvalgte er det ingen orga-nisert motpart til arbeidsgiver, men saker drøftes og diskuteres «blant kolleger» på ulike nivåer. Mye ligger i hendene på instituttleder og dennes ledergruppe. Vi var opptatt av hvordan ansatte forholder seg til vanskelige saker, og tilfeller der ledelsen på instituttnivå tar beslutninger som ikke oppleves som riktige. I intervjuene la vi fram en hypotetisk problemstilling hvor vi spurte de ansatte hva de ville gjort dersom ledelsen ved instituttet legger fram en ny strategiplan som ikke er diskutert i noe allmøte på instituttet eller i høringsrunde på e-post, og hvor den vi intervjuet, er uenig i deler av denne nye strategi-planen (nærmere beskrevet i avsnitt 6.4). Det er nokså likelydende svar vi får: De ville gått tilbake til kontoret, «snakket med kolleger på gangen», «nære kolleger», for å finne ut om de opplevde det på samme måte. Så ville de kontaktet instituttleder, gjerne skriftlig, og/eller instituttstyre / utvidet ledergruppe. Vi minner om at vi ved bruk av ARK-under-søkelsen i kapittel 5 fant at det er en sterk sammenheng mellom opplevelsen av å med-virke på ulike måter og forholdet den enkelte har til nære kolleger og sin nærmeste leder.
Dette får fram et viktig poeng, en begrensning ved mulighetene for medvirkning på insti-tuttnivå. På instituttnivå er ledelsens rolle i den direkte medvirkningen svært sentral. Le-deren, om ansatte har tillit til leder og måten ledelsen utøves på, er viktig for den enkeltes mulighet for medvirkning.
6.8 Oppsummering
Medvirkning generelt
• De fleste vi har intervjuet, er fornøyde med medvirkningsmulighetene, men det virker generelt å være lite handlingsrom på instituttnivå. Det er begrenset økonomi og få mu-ligheter til å prioritere. Når det er saker som diskuteres og prioriteres, oppfattes det som viktig at prosessene er transparente, at det er klart hvordan ulike beslutninger ble tatt.
Møtearenaer/medvirkningsarenaer
• Ved våre caseinstitutter finner vi eksempler på begge medvirkningsformene utvidet le-dergruppe og instituttstyre. Hvor ofte det er møter i disse organene, varierer og kan avhenge både av størrelsen på instituttet, tradisjon og tidligere praksis fra høyskole eller NTNU. Institutt for elektroniske systemer er eksempel på et mellomstort institutt som har valgt hyppige møter (fast dag annenhver uke). Dette bidrar også til tett kontakt med faggruppen lokalisert på Gjøvik.
• Ved de instituttene hvor møter i det formelle medvirkningsorganet avholdes sjeldnere, for eksempel et par ganger i semesteret, er det vanskeligere å bruke dette som arena for å diskutere saker som «kommer opp» og må løses raskt.
• Personalmøter blir på store institutter lett en form for informasjonsmøter, det blir så-pass stort at det i liten grad blir rom for diskusjoner.
• Instituttseminarer gir også mulighet til å samle alle ansatte på instituttene, og disse oppleves som veldig nyttige av de vi intervjuet. Der er det større rom for å diskutere viktige interne saker, som organisering, satsinger mv.
• Mange diskusjoner som er viktige for den enkelte ansattes arbeid, tas på våre eksem-pelinstitutter på faggruppe- eller seksjonsnivå.
• Medarbeidersamtalen er en måte ansatte kan påvirke egen arbeidssituasjon og opple-velse av arbeidshverdagen på, gjennom dialog med nærmeste leder eller leder med per-sonalansvar. Det skal avholdes medarbeidersamtale en gang i året, men en stor andel oppgir i ARK-undersøkelsen at de ikke har hatt det de siste 12 månedene. Andelen som ikke hadde hatt medarbeidersamtale, var høyest blant midlertidig ansatte og ved Det humanistiske fakultet, Fakultet for informasjonsteknologi og elektroteknikk, Fakultet for ingeniørvitenskap og på Vitenskapsmuseet.
• ARK viser at de fleste opplever medarbeidersamtalen som nyttig.
• Ved våre eksempelinstitutter oppleves tilgjengelighet – «åpen dør ledelsespraksis» – som et nyttig grep for at den enkelte skal kunne ta opp saker raskt uten formalisme.
• Både ansatte og ledere på instituttnivå gir uttrykk for at det generelt er tidkrevende og vanskelig å påvirke saker og prosesser som er initiert fra NTNU sentralt.
• På instituttnivå er ledelsens rolle i den direkte medvirkningen svært sentral. På dette nivået er lederen, om ansatte har tillit til leder, og måten ledelsen utøves på, viktig for den enkeltes mulighet for medvirkning.
Håndtering av informasjon
• Det er svært mange høringer med korte tidsfrister, det er svært mye informasjon å for-holde seg til for den enkelte ansatte, det er fort gjort at den enkelte ansatte ikke klarer å oppdatere seg på saker, spesielt de som kommer ovenfra og ned til instituttet.
• Flere av de ansatte opplever at instituttleders bruk av informasjon gjennom «fredags-brev», faste felles e-poster, er nyttig for å få ut informasjon om saker «ovenfra» som er viktige for instituttet. Ved et av instituttene legger instituttleder ofte ut saker på «Inn-sida», noe som også oppleves som et godt grep for at den enkelte skal få tak i relevant og viktig informasjon.
7 Vernelinja som kanal for med-virkning
Arbeidsmiljøloven har en rekke bestemmelser om arbeidstakermedvirkning i virksomhe-tenes HMS- og arbeidsmiljøarbeid. Disse utgjør en viktig del av deltakerdemokratiets komponent i arbeidsmiljøloven (Wergeland & Norberg, 2016; Willadssen, 1997) og om-fatter både representativ og individuell deltakelse. I det følgende gir vi en kort oversikt over de representative ordningene ved NTNU, det som ofte kalles «vernelinja», og ulike aktørers erfaringer med dette som en arena for ansattes medvirkning på arbeidsmiljøom-rådet. Hva angår representativ arbeidstakermedvirkning, er verneombud og arbeidsmiljø-utvalg de to vesentlige ordningene. Foruten etablering av de formelle ordningene har NTNU utarbeidet egne retningslinjer for hvilke typer saker som skal behandles, og hvor-dan. I det følgende legger vi disse retningslinjene til grunn, i tillegg til informasjon fra intervjuer med ulike aktører.