Se o lançamento de novos produtos no mercado apresenta uma probabilidade baixa de sucesso, porque optam as empresas por continuar a desenvolver novos produtos? Segundo dados da Nielsen (2015), “Em todo o mundo, mais de seis em dez entrevistados (63%) dizem que gostam quando os fabricantes oferecem novos produtos e mais de metade, (57%) diz que comprou um novo produto nas suas últimas compras”. Desta forma, o continuo lançamento de novos produtos, aparenta ser uma estratégia que permite cativar os consumidores.
Mudanças no gosto do consumidor e procura de novos alimentos proporcionam oportunidades para a indústria alimentar. A procura por produtos alimentares tem mudado ao longo dos anos e o aparecimento de novos produtos (e.g. pronto a comer) tem conquistado lugares nas prateleiras dos supermercados (Hill & Schluter, 2002). A procura por novos alimentos como por exemplo, alimentos orgânicos, alimentos funcionais ou alimentos projetados para necessidades nutricionais, cria novos nichos de mercado que oferecem oportunidades para que as empresas permaneçam “na competição” (Fuller, 2011). Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos não é só um “preenchimento de uma necessidade”, é também recomendado como uma estratégia adequada para criar uma vantagem competitiva e sucesso financeiro a longo prazo.
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Naturalmente, todos os produtos têm ciclos de vida. Após o lançamento de um novo produto, o desafio da equipa de gestão reside em garantir que o produto tenha uma vida longa e saudável. No entanto, as vendas do produto sofrem quedas e a sua comercialização deixa de ser rentável para empresa. (Figura 7).
À medida que estes perdem a sua rentabilidade, devem ser substituídos. Ao serem substituídos, dão lugar a produtos mais evoluídos tecnologicamente, eficientes, convenientes, sustentáveis, adaptados à continua mudança provocada pelo avanço da ciência, da medicina ou por incentivos do governo (Fuller, 2011).
2.2.3. O (in)sucesso de novos produtos: porque falham os produtos?
Uma possível leitura ao insucesso de novos produtos é proposta por Fuller (2011): “Prever o sucesso ou a falha de qualquer produto contra a volatilidade do consumidor, num mercado em mudança, ainda é uma arte” (Fuller, 2011). De acordo com o autor, as causas do insucesso podem ser classificadas com internas ou externas (à empresa que introduz o produto no mercado). Causas externas, são causas que não podem ser evitadas ou controladas. Portanto, a empresa que falha no lançamento do novo produto, não tem a capacidade de prever o insucesso. No entanto, deve-se colocar as seguintes questões, quando ocorrem falhas: a empresa conhecia as condições que mais fragilizaram a introdução dos seus produtos, no mercado? A empresa teve a capacidade necessária, para desenvolver soluções ou ativar planos de contingência? Assim, apesar de algumas causas de insucesso serem aparentemente externas à empresa, estas podem vir a ser compreendidas como uma falha da empresa que poderia, em princípio, ter sido evitada. Por outro lado, as causas internas resultam de uma falha direta da empresa.2.2.3.1. Causas internas
As principais causas internas que provocam o insucesso no lançamento de um novo produto são: segmentação incorreta, desempenho/funcionamento insuficiente, embalagem ou embalamento desajustado, associação incompreendida entre produto e o que o define (nome, Figura 7. Ciclo de vida de um produto. Adaptado de Kotler, Armstrong, & Opresnik (2017).
Introdução
Crescimento
Maturidade
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posicionamento e publicidade), interpretação do produto incorreta pelos comerciantes e incumprimento dos objetivos/lucros da empresa (Moskowitz et al., 2009).
Nem todas as causas internas de insucesso estão relacionadas com o departamento de investigação e desenvolvimento de novos produtos. Em muitos casos, uma gestão incorreta ou mal direcionada pode colocar a empresa no caminho do insucesso. Em alguns casos, a administração mostra alguma incapacidade no reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes, assim com os dos seus trabalhadores. O reconhecimento dos pontos fracos da empresa é uma alavanca para a resolução dos mesmos. Na maioria dos casos, os prontos fracos, relacionados com um determinado departamento, podem ser corrigidos através da contratação out-sourcing. Por exemplo, uma empresa cujo departamento de marketing seja incapaz de realizar uma pesquisa de mercado, pode provocar ou catalisar o insucesso de novos produtos. Se perante tal situação, a contratação de uma empresa independente de pesquisa de mercado poderá resolver a insuficiência dos recursos internos.
2.2.3.2. Causas externas
O mercado encontra-se em constante dinâmica. É uma porta de entrada para novas apostas, mas também uma porta de saída para os “mais fracos”. Constata-se que, no mercado, a dinâmica dominadores/dominados é natural, embora controlada por regras. Na maioria dos sectores, existem empresas mais dominantes do que outras. Em sectores em que tal não acontece, existe normalmente alguma condição que dite que tal dinâmica deva ser assim. É o exemplo de concursos estatais ou mercados inseridos em climas governamentais menos livres. Nos mercados controlados por um concorrente dominante, é especialmente difícil a introdução de novos produtos. As empresas que investem nos novos produtos não só têm de “angariar” consumidores, como também “combater” os concorrentes. Um concorrente dominante tem o poder para controlar, influenciar ou comprar retalhistas e determinar o espaço e tempo que o seu produto tem na prateleira do espaço comercial. Uma empresa dominante, apresenta igualmente outra vantagem: habitua e condiciona a compra do consumidor. É ainda detentora de meios financeiros para comunicar com o consumidor e para manter o seu produto à venda, habituando o consumidor a comprar o seu produto. Ora, uma empresa com menos poder de mercado que lance um novo produto tem de conseguir ultrapassar estas adversidades. Primeiro, tem de conseguir manter uma produção continua do seu produto, sem quebras de stock. Segundo, tem de conseguir oferecer um produto que se destaque da concorrência habitual. Tem que oferecer algum ponto de diferenciação que leve o consumidor a comprá-lo. Pode não bastar, à empresa, oferecer produtos “me-too” ou seja, produto imitadores de “old time sellers” (produtos que se estabeleceram no mercado e são imagem de marca de um determinado conjunto de produtos e.g. a marca “Ice tea” para chás). Portanto, uma empresa que decida lançar uma nova bebida de “chá” frio, deve saber, a priori, se tem mercado para realizar as suas vendas e se consegue oferecer alguma vantagem competitiva. Uma crise económica e um outro fator que pode
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determinar a oportunidade para lançamento de novos produtos, para uns será uma oportunidade positiva, para outros não (Fuller, 2011).
Um dos grandes reguladores do mercado, são os governos. Para além de atuar a nível do controlo da qualidade e da segurança alimentar (e.g. controlo microbiológico, avaliação da presença de tóxicos); das regulamentações de venda (e.g. cumprimento das especificações obrigatórias que devem estar presentes nos rótulos), da legislação inerente ao embalamento de produtos alimentícios, de alterações nos programas de agricultura ou a um nível económico mais abrangente com limites de importações/exportações, os governos exercem igualmente o seu poder a nível nutricional dos produtos. A limitação, ou taxação, do teor em açúcares, gorduras, sal e outras substâncias “nocivas” para a saúde é uma das formas de atuação dos governos e das suas instituições ligadas à saúde. Um exemplo é o imposto sobre bebidas não alcoólicas que tenham adição de açúcar ou edulcorantes, enquadrado nos Impostos Especiais sobre o Consumo e introduzido pelo orçamento do estado para 2017. Neste imposto, as bebidas com mais de 80 gramas de açúcar por litro passaram a pagar uma taxa superior às que contêm menos de 80 gramas de açúcar por litro (Lei n.º 42/2016, de 28 de novembro, artigos 212.º, 213.º e 215.º e, código dos Impostos Especiais de Consumo, artigos 61.º, 62.º, 86.º, 87.º-A, 87.º-B, 87.º-C, 87.º-D, 87.º-E) (República, 2016).