Analysis

Com base na Proposição 1, verifica-se que os FTPA através da oferta de uma solução que inclui produto e serviço, apostam na servitização como numa estratégia de diferenciação. A aposta nesta estratégia, têm lhes permitido alcançar vantagem competitiva em relação às empresas italianas, as quais têm menores custos de produção, marcas mais reconhecidas internacionalmente, e copiam com frequência os seus produtos.

Desta forma caracteriza-se assim o contexto de atuação em que se posiciona a estratégia de servitização nos FTPA para as RO, e responde-se assim à primeira questão de investigação.

Partindo ainda da Proposição 1 e também com base na Proposição 2, constata-se que é possível às PME adotar a servitização. No caso concreto das empresas deste estudo, estas adotam modelos de negócio de Serviços Orientados para o Produto (SOP) (vide secção II.2.3.2).

Em função do seu contexto interno (Proposição 3), não se perspetiva que no curto prazo a oferta de serviços intermédios ou avançados possa ser uma boa opção, pois, os seus clientes, dadas as suas características particulares (PME familiares), embora valorizem a oferta de serviços de manutenção, distribuição, e instalação, têm ainda alguma dificuldade em identificar uma proposta de valor inovadora e disruptiva, dado o conflito que esta introduziria para com o preço, um dos Order Winners no setor (Proposição 4). O facto de não existir uma presença comercial homogénea em todos os mercados, nem parcerias com agentes locais, é um fator que também condiciona a oferta de serviços intermédios e avançados em todos os mercados onde operam. Desta forma, e com base nos novos desenvolvimentos das Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), perspetiva-se que possam existir oportunidades para que estas empresas intensifiquem a sua oferta de serviços, nomeadamente através de alguma integração vertical, mas sempre operando num modelo de negócio de SOP.

Endereça-se assim, a segunda questão de investigação, argumentando-se que é possível e viável para as PME aplicar a servitização.

Verifica-se que as estruturas organizacionais individuais das PME FTPA para as RO não estão preparadas para suportar uma estratégia de servitização mais avançada (Proposição 5). O facto de estas empresas se organizarem num cluster tem aumentado a sua competitividade, e tem permitido criar um forte capital relacional com o cliente, o que é difícil de imitar pelos concorrentes. Ainda assim, verifica-se também que esta estrutura

115

organizacional coletiva não é a adequada para viabilizar a estratégia de servitização avançada, pois é limitada a uma região geográfica (Proposição 6). O ACOV enquanto Rede Colaborativa (RC) de longo prazo, apresenta-se como uma estrutura multi- organizacional atrativa para as PME (Proposição 8), pois permite que estas estejam pré- preparadas para colaborar em Organizações Virtuais (OV) assim que uma oportunidade de colaboração surja. As OV enquanto RC de curto prazo, apresentam-se também como uma estrutura multi-organizacional atrativa, embora no caso de estudo em questão, não seja possível verificar a sua aplicabilidade em modelos de negócio de Serviços Orientados para o Uso (SOU) e Serviços Orientados para o Resultado (SOR), porque o contexto interno das empresas assim não o permite, uma vez que o perfil dos clientes atuais condiciona os modelos de negócio a adotar (Proposição 7).

Como requisitos destas estruturas multi-organizacionais, é necessário que os seus membros partilhem objetivos comuns, tenham confiança mútua, que exista uma infraestrutura tecnológica e interoperável comum, e que exista um sistema de valor comum entre os membros da RC. Responde-se assim à terceira questão de investigação. Verifica-se que o mercado é que cria o push tecnológico e em função disso as PME FTPA para as RO vão atrás, aproveitando as oportunidades proporcionadas. De uma forma geral, nas PME FTPA, a estratégia da organização acaba por ser mais influenciada pela sua infraestrutura tecnológica, do que o inverso (Proposição 9). Por exemplo, para que estas empresas se tornem mais responsáveis pelos seus serviços e pratiquem uma servitização mais avançada, é necessário que consigam recolher dados do uso do seu produto por parte do cliente em tempo real. Isto inclui: (i) informação sobre nível de performance; (ii) disponibilidade do equipamento; (iii) confiabilidade dos equipamentos e; (iv) custos com a prestação do serviço. Verifica-se que o ERP é um Sistema de Informação (SI) que não possibilita essa informação em geral, e que, portanto, deverá ser adaptado ou estendido por forma a gerar um ficheiro atualizado em tempo real com os dados necessários para satisfazer os requisitos destas novas funcionalidades inerentes às dimensões avançadas da servitização (Proposição 10). Em função das características dos equipamentos, isto é, sensores incorporados, camaradas incorporadas, software incorporado e protocolos de comunicação, é possível fazer monitoria e reparação remota dos equipamentos quando o cliente necessita (Proposição 15 e 16). Para isso, é obrigatório utilizar ferramentas conotadas com o Big Data, as quais permitem analisar grandes dados num curto espaço de tempo (Proposição 17). Neste processo as empresas utilizam algumas das tecnologias da Indústria 4.0 e, no seu processo produtivo esperam vir a conseguir digitalizar a

116

produção, o que lhes irá permitir produzir novos produtos, adotar novos processos de produção, e adotar novos modelos de negócio (Proposição 11).

Assim se identificam quais são os requisitos necessários em termos de infraestrutura tecnológica para a adoção de modelos de negócio assentes nos princípios da servitização, e responde-se à quarta questão de investigação.

A adoção das tecnologias associadas à Indústria 4.0, vai permitir uma produção mais alinhada com aquilo que se faz nos outros países, uma vez que esta tem o potencial para se fixar como um standard de produção, e assim vai contribuir positivamente para a interoperacionalidade dos dados (Proposição 12). Para além disso, com base nas tecnologias da Indústria 4.0, é possível digitalizar a produção, e começar a produzir equipamentos capazes de trabalhar nos standards BIM (Proposição 18). Por sua vez as tecnologias associadas à Indústria 4.0 são dispendiosas, e os FTPA para as RO para as conseguirem implementar devem de desenvolver projetos de colaboração com outras entidades, como é o caso do projeto mobilizador INOVSTONE 4.0 atualmente em fase de arranque (Proposição 13 e 14).

Se estas empresas não investirem nas tecnologias da Indústria 4.0 correm seriamente o risco de serem ultrapassadas pelos seus concorrentes e.g., smart products, Big Data, IoT. Responde-se assim à quinta questão de investigação.

Verifica-se que os fatores contingenciais internos, i.e. os determinantes da estrutura organizacional - (i) idade e dimensão; (ii) cultura e poder; (iii) sistema técnico; (iv) padrões passados prosseguidos pela organização (vide secção II.3.1) - são também determinantes do nível de servitização em PME, pois estes vão influenciar o contexto interno da organização, e este numa perspetiva bottom up vai influenciar a escolha da estratégia de servitização e, consequentemente, dos modelos de negócio a adotar.

Por exemplo, devido ao facto das PME FTPA para as RO serem empresas jovens, não têm ainda uma grande dimensão, e os seus clientes são também PME. Devido ao facto de os clientes serem PME familiares, estes não valorizam determinados serviços, e preferem uma oferta mais assente no produto, o que limita a atuação dos FTPA. Para além disso o facto de os clientes serem PME faz com que seja arriscado oferecer PSS SOU e SOR no caso de produtos muito customizados uma vez que o seu risco de falência é mais elevado do que o de uma grande empresa, e no caso de falência o fornecedor fica com o produto em sua posse e não o consegue alocar a outro cliente. Responde-se assim à sexta e à sétima questões de investigação.

117