CPM
A montagem do ranking tem como objetivo identificar se há alguma facilitação de mudanças, de forma diferente no GRUPO 2, em virtude dessas empresas usarem mais módulos das ferramentas que suportam o conceito de CPM, do que as restantes.
Esse ranking também contribui para atingirmos o objetivo principal deste trabalho que é:
Identificar a extensão das mudanças nas tarefas da Contabilidade Gerencial facilitadas pelos sistemas que suportam o conceito de CPM nas empresas.
A montagem do ranking das tarefas da Contabilidade Gerencial, quanto ao nível de extensão das mudanças facilitadas pelas ferramentas que suportam o conceito de CPM, levando em conta a presença dos módulos, foi conduzida em duas etapas: primeiro procuramos montar o ranking sem as empresas do GRUPO 2 (Empresas A, C, D, e G), que são as empresas da amostra, nas quais encontramos a presença de todos os módulos das ferramentas que suportam o conceito de CPM (conforme já discutido anteriormente).
A esse grupo de empresas da amostra, excluindo as empresas do GRUPO 2 (Empresas A, C, D, e G), nominamos de GRUPO 1.
Após a montagem do ranking do GRUPO 1 procuramos montar o ranking apenas das empresas do GRUPO 2 para posterior comparação.
Para que um ranking confiável pudesse ser apurado, foi necessário verificar se havia concordância entre todos os respondentes, em relação ao nível de extensão quanto às mudanças facilitadas nas tarefas pelas ferramentas que suportam o conceito de CPM. Para avaliar a existência de concordância entre os avaliadores do ranking encontrado, utilizamos o
coeficiente de concordância de Kendall, que se mostra adequado para este tipo de situação (LEGENDRE, 2005; RAINER; WATSON, 1995; CASTELLAN; SIEGEL 2006).
Para calcular o coeficiente de concordância de Kendall para o grupo de avaliadores, todos os apontamentos quanto à escala Likert foram invertidos para facilitar a apuração do ranking que trata da ordem de maior extensão de mudanças para a menor extensão de mudanças. A transformação da escala Likert ficou assim organizada:
Nível 5 de extensão (Larga) => Nível 1 (Larga). Nível 4 de extensão => Nível 2.
Nível 3 de extensão => Nível 3. Nível 2 de extensão => Nível 4.
Nível 1 de extensão (Nenhuma) => Nível 5 (Nenhuma).
Como aconteceram muitos empates entre as 32 tarefas, sendo avaliadas quanto aos níveis de extensão de mudanças para cada respondente (avaliador/juiz), tivemos que adotar um procedimento adicional:
Quando ocorrem observações empatadas, a cada uma delas é atribuída à média dos postos que teriam se não tivessem ocorrido empates, o qual é o nosso procedimento usual na ordenação de escores empatados. (CASTELLAN; SIEGEL, 2006, p.299).
Tomando como exemplo o caso da empresa A, e invertendo os níveis de extensão desta empresa que constam no Apêndice F, conforme demonstrado anteriormente: tivemos dez tarefas empatadas com o nível 1 de extensão, assim elas ocupam os dez primeiros postos e foi atribuído o posto 5,5. Em seguida, tivemos quinze tarefas empatadas com o nível 2 de extensão, que ocupam os postos do 11º para 25º e foi atribuído o posto 18º. Tivemos cinco tarefas empatas com o nível 3 de extensão, que ocupam os postos do 26º para 30º e foi atribuído o posto 28º. E por fim, tivemos uma tarefa com nível 4 de extensão ocupando o posto 31º e uma tarefa com o nível 5 de extensão ocupando o posto 32º. Esses resultados podem ser observados no apêndice H
A transformação em postos, após o tratamento dos empates quanto ao nível de extensão das mudanças facilitadas pelas ferramentas para cada um dos avaliadores no GRUPO 1, pode ser observada no Apêndice G e para o GRUPO 2, no Apêndice H.
Para apurar a existência de concordância entre os avaliadores analisamos os dados pela utilização do software Minitab 15.
O resultado apurado na análise de todos os avaliadores em conjunto para o GRUPO 1 foi um coeficiente de concordância de Kendall (W) de 0,242301 e um p = 0,0000. Dessa forma, rejeitou-se a H0, o que indica haver concordância significativa entre os juízes (RAINER; WATSON, 1995). Tendo sido constatada a concordância entre os avaliadores foi possível partirmos para o procedimento de apuração do ranking de todos os avaliadores:
Se o critério sobre o qual vários juízes concordaram é aceito (como evidenciado pela magnitude e significância de W) na ordenação de N entidades, então a melhor estimativa da ‘verdadeira’ ordenação é fornecida pela ordem das somas (ou médias) dos postos. (CASTELLAN; SIEGEL, 2006, p.305).
O resultado apurado na análise de todos os avaliadores em conjunto para o GRUPO 2 foi um coeficiente de concordância de Kendall (W) de 0,408268 e um p = 0,0145. Dessa forma, se rejeitou a H0, o que indica não haver concordância significativa entre os juízes (RAINER; WATSON, 1995). Tendo sido constatada a concordância entre os avaliadores foi possível partirmos para o procedimento de apuração do ranking de todos os avaliadores do GRUPO 2.
Conforme já mencionado, escolhemos como critério de apuração, para o ranking quanto ao nível de extensão das mudanças facilitadas nas tarefas da contabilidade gerencial pelas ferramentas de CPM, a soma dos postos, sendo o fator mais importante aquele representado pela menor soma.
Apuramos o ranking do GRUPO 1, visualizado na tabela 31 e o ranking do GRUPO 2 na tabela 33.
Tabela 31 – Ranking quanto ao Nível de Extensão das Mudanças Facilitadas nas Tarefas da Contabilidade Gerencial pelas Ferramentas que Suportam o Conceito de CPM para o GRUPO
1.
Fonte: Resultado de pesquisa
Tabela 32 – Intervalo de Quartis GRUPO 1
Fonte: Resultado de pesquisa
Posição Tarefas Tipo da tarefa
Soma dos Postos Quartil
1 Consolidação Financeira Geração de Relatórios e Análises 168 1º
2 Número de dimensões nos relatórios Cobertura Organizacional 173 1º
3 Número de dimensões de dados Cobertura Organizacional 180 1º
4 Uso de Drill-down Geração de Relatórios e Análises 192 1º
5 Criação de relatórios Ad-hoc Geração de Relatórios e Análises 194 1º
6 Extensão das hierarquias de dimensões Coleta de Dados 207 1º
7 Número de departamentos fazendo o orçamento Cobertura Organizacional 232 1º
8 Coleta descentralizada do Orçamento Orçamento 232 1º
9 Número de departamentos fornecendo dados Cobertura Organizacional 241 2º
10 O próprio usuário desenha o relatório Geração de Relatórios e Análises 248 2º
11 Gestão do andamento do processo orçamentário Orçamento 262 2º
12 Relatórios enviados automaticamente Geração de Relatórios e Análises 263 2º
13 Criação de modelos baseados em drivers de negócio Orçamento 283 2º
14 Controle de alterações Orçamento 294 2º
15 Número de departamentos gerando relatórios Cobertura Organizacional 296 2º
16 Orçamento usando métricas quantitativas não financeiras Orçamento 297 2º
17 Simulações Geração de Relatórios e Análises 304 3º
18 Registro de quantidades Coleta de Dados 310 3º
19 Workflow de aprovação Orçamento 315 3º
20 Rolling-forecast Geração de Relatórios e Análises 320 3º
21 Extrapolação Orçamento 341 3º
22 Dados externos
tratamento das informações não financeiras, externas e
contabilidade gerencial ad hoc 342 3º
23 Registro de preços unitários Coleta de Dados 346 3º
24 Dados qualitativos não financeiros
tratamento das informações não financeiras, externas e
contabilidade gerencial ad hoc 347 3º
25 Alocação de custos fixos aos objetos de custos Alocação de Custos 358 4º
26 Dados ad-hoc
tratamento das informações não financeiras, externas e
contabilidade gerencial ad hoc 370 4º
27 Número de direcionadores de custo usados para a alocação de custos Alocação de Custos 378 4º
28 Uso de Dashboards Geração de Relatórios e Análises 383 4º
29 Relatórios de dados não financeiros
tratamento das informações não financeiras, externas e
contabilidade gerencial ad hoc 388 4º
30 Geração de Alertas Automáticos Geração de Relatórios e Análises 396 4º
31 Uso de análise What-If Geração de Relatórios e Análises 416 4º
32
Uso de Scorecards (Comunicação da estratégia e gerenciamento do
desempenho contra a estratégia) Geração de Relatórios e Análises 436 4º
Intervalo de soma de postos 1º Quartil 239 168 a 232 2º Quartil 300 241 a 297 3º Quartil 349 304 a 347 4º Quartil 436 358 a 436
Tabela 33 – Ranking quanto ao Nível de Extensão das Mudanças Facilitadas nas Tarefas da Contabilidade Gerencial pelas Ferramentas que Suportam o Conceito de CPM para o GRUPO
2.
Fonte: Resultado de pesquisa
Tabela 34 – Intervalo de Quartis GRUPO 2.
Fonte: Resultado de pesquisa
Posição Tarefas Tipo da tarefa
Soma dos Postos Quartil
1 Consolidação Financeira Geração de Relatórios e Análises 29 1º
2 Rolling-forecast Geração de Relatórios e Análises 29 1º
3 Gestão do andamento do processo orçamentário Orçamento 36 1º
4 Número de departamentos fazendo o orçamento Cobertura Organizacional 40 1º
5 Coleta descentralizada do Orçamento Orçamento 40 1º
6 Criação de relatórios Ad-hoc Geração de Relatórios e Análises 42 1º 7 Relatórios enviados automaticamente Geração de Relatórios e Análises 45 1º
8 Controle de alterações Orçamento 49 1º
9 Número de dimensões nos relatórios Cobertura Organizacional 53 2º
10 Número de dimensões de dados Cobertura Organizacional 53 2º
11 Simulações Geração de Relatórios e Análises 56 2º
12 Extrapolação Orçamento 56 2º
13 Extensão das hierarquias de dimensões Coleta de Dados 62 2º
14 Número de departamentos fornecendo dados Cobertura Organizacional 63 2º 15 Número de departamentos gerando relatórios Cobertura Organizacional 63 2º 16 O próprio usuário desenha o relatório Geração de Relatórios e Análises 64 2º
17 Workflow de aprovação Orçamento 65 3º
18 Uso de Drill-down Geração de Relatórios e Análises 71 3º
19 Uso de Dashboards Geração de Relatórios e Análises 71 3º
20 Registro de quantidades Coleta de Dados 75 3º
21 Criação de modelos baseados em drivers de negócio Orçamento 77 3º 22 Orçamento usando métricas quantitativas não financeiras Orçamento 77 3º
23 Dados externos
Tratamento das informações não financeiras,
externas e contabilidade gerencial ad hoc 78 3º
24 Dados ad-hoc
Tratamento das informações não financeiras,
externas e contabilidade gerencial ad hoc 79 3º 25 Alocação de custos fixos aos objetos de custos Alocação de Custos 83 4º 26 Número de direcionadores de custo usados para a alocação de custos Alocação de Custos 83 4º
27
Uso de Scorecards (Comunicação da estratégia e gerenciamento do
desempenho contra a estratégia) Geração de Relatórios e Análises 83 4º
28 Dados qualitativos não financeiros
Tratamento das informações não financeiras,
externas e contabilidade gerencial ad hoc 90 4º
29 Relatórios de dados não financeiros
Tratamento das informações não financeiras,
externas e contabilidade gerencial ad hoc 90 4º
30 Registro de preços unitários Coleta de Dados 96 4º
31 Geração de Alertas Automáticos Geração de Relatórios e Análises 103 4º
32 Uso de análise What-If Geração de Relatórios e Análises 118 4º
Intervalo de soma de postos 1º Quartil 52 29 a 49 2º Quartil 64 53 a 64 3º Quartil 80 65 a 79 4º Quartil 118 83 a 118
Resumindo os resultados dos dois rankings por tarefas e por quartis temos a tabela 35. Tabela 35 – Distribuição das Tarefas quanto ao Nível de Extensão ao longo dos Quartis
no Ranking.
Fonte: Resultado de pesquisa
Com base nesse resumo constatamos que:
- Quanto às tarefas de alocação de custos não tivemos diferenças entre os avaliadores dos dois grupos. As ferramentas facilitaram níveis de extensão de mudanças baixos para estas tarefas.
- Quanto às tarefas de alocação de custos, não tivemos diferenças quanto ao nível de extensão de mudanças facilitadas pelas ferramentas que suportam o conceito de CPM para os avaliadores do GRUPO 1 e do GRUPO 2. Os avaliadores dos dois grupos apontaram pouca extensão de mudanças.
- Quanto às tarefas de cobertura organizacional, os avaliadores do GRUPO 1 indicaram um grau de extensão maior que o do GRUPO 2, 60% para o 1º quartil e 20% para o 1º quartil, respectivamente.
- Quanto às tarefas de coleta de dados, os avaliadores do GRUPO 1 indicaram um grau de extensão maior que o do GRUPO 2, 33% para o 1º quartil e 0% para o 1º quartil, respectivamente.
- Quanto às tarefas de geração de relatório e análise, os avaliadores do GRUPO 1 indicaram um grau de extensão menor que o do GRUPO 2, 27% para o 1º quartil e 36% para o 1º quartil, respectivamente.
- Quanto às tarefas de orçamento, os avaliadores do GRUPO 1 indicaram um grau de extensão menor que o do GRUPO 2, 14% para o 1º quartil e 43% para o 1º quartil, respectivamente.
- Quanto às tarefas de tratamento das informações não financeiras, externas, e contabilidade gerencial ad hoc, não tivemos diferenças quanto ao nível de extensão de mudanças facilitadas pelas ferramentas que suportam o conceito de CPM para os avaliadores do GRUPO 1 e do GRUPO 2. Os avaliadores dos dois grupos apontaram pouca extensão de mudanças.
Dessa forma, percebemos que, para aquelas empresas que estão usando todos os módulos das ferramentas que suportam o conceito de CPM, o GRUPO 2 de empresas, e lembrando que isto pode indicar um grau de amadurecimento maior em termos de utilização das ferramentas e dos processos existentes, o nível de extensão de mudanças facilitadas é maior para as tarefas de orçamento, geração de relatório e análise em relação às outras empresas que não usam todos os módulos, o GRUPO 1 de empresas. E menor para as tarefas de coleta de dados e cobertura organizacional que o GRUPO 1.
A partir dos resultados supracitados, quanto à extensão das mudanças facilitadas pelas ferramentas empregadas nos sistemas que suportam o conceito de CPM, podemos afirmar que estes últimos facilitam mudanças com alguma extensão nas tarefas de cobertura organizacional; geração de relatórios e análise; tratamento de informações não financeiras, externas e contabilidade gerencial ad hoc; coleta de dados e orçamento.
Constatamos também que para aquelas empresas que já estão usando todos os módulos das ferramentas que suportam o conceito de CPM, o GRUPO 2 de empresas, algumas tarefas estão sendo modificadas em uma extensão maior do que nas empresas do GRUPO 1 e isso merece uma investigação mais detalhada em futuros trabalhos. Principalmente, àquelas tarefas relativas à geração de relatórios e análise e que estão relacionadas mais à parte estratégica. Podemos perceber isso comparando as tabelas 33 e 31 e analisando a posição das tarefas de
dashboard e scorecard. No Grupo 2 estas tarefas estão em uma posição superior ao Grupo 1.
Esse resultado pode estar relacionado ao amadurecimento que as empresas com todos os módulos podem já ter alcançado em termos de processos relacionados à gestão estratégica.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com os resultados alcançados, por meio da análise dos dados da pesquisa procuramos responder à questão problema deste trabalho:
As tarefas da Contabilidade Gerencial, empregadas pela Controladoria Estratégica nas empresas brasileiras, estão sendo modificadas por sistemas de informação executiva e de apoio à decisão que usam as ferramentas que suportam o conceito de CPM?
Conforme discutimos ao longo desta dissertação foi realizada uma pesquisa descritiva sobre o uso das ferramentas que suportam o conceito de CPM, como uma tecnologia na forma de sistemas de apoio à decisão e de sistemas de informação executiva, empregados no sistema da Contabilidade Gerencial pela Controladoria Estratégica, no suporte às tarefas da Contabilidade Gerencial. Esta pesquisa foi o meio para atingirmos os seguintes objetivos deste trabalho, bem como responder à questão problema:
O objetivo principal deste trabalho foi:
Identificar a extensão das mudanças nas tarefas da Contabilidade Gerencial facilitadas pelos sistemas que suportam o conceito de CPM nas empresas.
Como objetivos secundários, intencionamos neste trabalho:
Identificar quais os módulos das ferramentas que são usados nos sistemas que suportam o conceito de CPM nas empresas.
Identificar qual o desenho do sistema de contabilidade gerencial das empresas que usam os sistemas que suportam o conceito de CPM.
Este trabalho não teve como objetivo principal mostrar se as empresas utilizavam o conceito de gestão do CPM como uma alternativa às práticas de gestão da Controladoria, como foi feito no trabalho de Yoshikuni (2005), mas sim identificar em que extensão as ferramentas que suportam o conceito de CPM, usadas pelos sistemas de informação executiva e de apoio à decisão facilitam mudanças nas tarefas da Contabilidade Gerencial, como o trabalho de Rom e Rohde (2006).
A partir dos resultados de campo pudemos constatar que algumas empresas utilizam os processos, métricas, metodologias e sistemas que fazem parte do conceito de gestão de CPM.
Constatamos, também, que as empresas que atualmente possuem as ferramentas que suportam o conceito de CPM possuem um desenho do sistema de contabilidade gerencial altamente formalizado, com o emprego das técnicas/processos da Contabilidade Gerencial
usados no processo de gestão estratégia. Prevalecem as características de informação de escopo amplo, tempestividade, integração e agregação.
Do mesmo modo, podemos afirmar que as empresas usam as técnicas e apresentam as características de informação ligadas ao conceito de Contabilidade Gerencial Estratégica.
O fato de termos encontrado a presença de um escopo amplo da informação na contabilidade gerencial reforça também o fato que, nas empresas da amostra, há um processo de gestão estratégica.
Adicionalmente, o estudo demonstrou que existem empresas que estão usando todos os módulos das suítes que suportam o conceito de CPM simultaneamente, para desenvolver sistemas de informação executiva (SIE) e sistemas de informação de apoio à decisão que integrem as camadas estratégicas e táticas. Esse é um resultado importante e foi um achado significativo deste trabalho, pois poderia ser visto como uma evolução em relação ao trabalho de Yoshikuni (2005), mostrando que algumas empresas estão amadurecendo em relação ao uso das ferramentas que suportam o conceito de CPM nos sistemas de informação executiva e de apoio à decisão para a camada estratégica.
Como contraponto, observamos que muitas empresas estão adotando as aplicações de CPM de forma modular, com a predominância dos módulos de consolidação financeira e planejamento.
Confirmamos que mudanças estão sendo facilitadas em alguma extensão nas tarefas da Contabilidade Gerencial pelos sistemas que suportam o conceito de CPM: naquelas relacionadas com a geração de relatórios e análises; cobertura organizacional; coleta de dados; orçamento; tratamento de informações não financeiras, externas e contabilidade gerencial ad
hoc. Esse resultado está em linha com os resultados do trabalho de Rom e Rohde (2006). As
tarefas, nas quais não encontramos uma tendência nas respostas foram àquelas relacionadas com as de alocação de custos.
Percebemos que para aquelas empresas que estão usando todos os módulos das ferramentas que suportam o conceito de CPM − o GRUPO 2 de empresas, o nível de extensão de mudanças facilitadas é maior para as tarefas de orçamento, e geração de relatório e análise, em relação às outras empresas que não usam todos os módulos − o GRUPO 1 de empresas. O nível se mostrou menor para as tarefas de coleta de dados e cobertura organizacional. O fato de que as empresas estão usando todos os módulos pode ser uma indicação de certo grau de amadurecimento já alcançado, em termos de processos de gestão de desempenho, principalmente aqueles relativos à camada estratégica. No grupo de tarefas relacionadas com a geração de relatórios e análise estão àquelas condizentes com o Dashboard e o Scorecard,
essas foram ranqueadas em um nível maior no Grupo 2. Assim, estudos posteriores podem ser feitos para efetivamente constatar essa maturidade de processos e afirmar que as empresas não estão usando todos os módulos das ferramentas, em função de uma falta de maturidade de processos..
As empresas estão priorizando a implantação dos módulos de planejamento e consolidação financeira. Isso está de acordo com a constatação de alguns autores, conforme a revisão da literatura. As empresas preferem iniciar com os processos táticos para, em um momento posterior, seguir com a implantação de sistemas de informação usando as ferramentas que suportam o conceito de CPM para os processos estratégicos como, por exemplo, um Balanced Scorecard ou o Custeio/Gestão baseado em atividades.
Conforme foi discutido, nas agendas dos CFOs ultimamente é possível encontrar a iniciativa de investimentos em tecnologias que disponibilizem uma capacidade analítica para uma melhor gestão estratégica. Com isso, poderemos ver no futuro um aumento dos projetos de CPM que suportem, em maior grau, a camada estratégica. Isso poderá fazer com que as empresas deixem de adotar a implantação modular e passem a considerar a implantação das múltiplas aplicações de CPM, de forma simultânea.
Este estudo também contribuiu para um melhor entendimento da relação dos sistemas de informação com a Contabilidade Gerencial. Na revisão da teoria apresentamos muitos trabalhos já existentes, que mostram a relação do ERP com a Contabilidade Gerencial; o ERP não é o sistema apropriado para suportar as atividades de análise e geração de relatórios, assim como, o apoio para a camada estratégica. As ferramentas de CPM surgiram como uma iniciativa para tratar esse problema. A pesquisa que realizamos comprova, pelas mudanças facilitadas pelas ferramentas empregadas nos sistemas que suportam o conceito de CPM em algumas tarefas da Contabilidade Gerencial, que isto está acontecendo na prática nas empresas brasileiras.
Como vimos, o valor dos sistemas que suportam o conceito de CPM está em habilitar a organização com uma capacidade de superar as expectativas dos acionistas com uma maior criação de valor; que permita que a estratégia seja implantada rapidamente e de forma bem sucedida; ou que avisem quando o desempenho futuro ou corrente é improvável de alcançar os objetivos estratégicos. Os executivos, nos dias de hoje, precisam responder com segurança as questões que os ajudem a formular (e reformular) a estratégia em base contínua e tempo real.
LIMITAÇÕES DE PESQUISA
Apontamos como limitações, como em toda pesquisa, uma má interpretação de alguns itens pelos respondentes, já que foi examinada uma ampla matriz de itens. Esse problema foi considerado limitado, já que um cuidado maior foi tomado para garantir que a pesquisa fosse respondida por indivíduos com conhecimento das práticas de gestão e de contabilidade