Dette var et prosjekt som skulle leveres etter en bestilling fra et annet departement enn det overordnete departementet til BR. Det var en lovendring som skulle iverksettes med et nytt register. Formålet med prosjektet var definert før prosjektet startet.
5.3.1 Dokumentanalyse Rammeplanleggingen
Rammeplanleggingen er dokumentert i en forstudierapport. Selv om formålet med prosjektet var definert av bestiller, ble prosjektet ansett å underbygge en av BRs strategier. Det
underbygget strategien "Nye oppgaver". Tidsforbruk i forstudiefasen var i overkant av 1300 timer. Det inkluderte prosjektleders arbeid før prosjektgruppen ble formelt etablert.
Leveringstidspunkt var gitt ved bestillingen. Hva som skulle leveres var ikke bestemt da rammeplanleggingen startet. Prosjektleder skriver i forstudierapporten av grovplan på tid, kostnader og timeverk måtte leses med forbehold ettersom det var mange ukjente eller svært usikre faktorer. Anslått varighet i uker var inndelt i forhold til beslutningspunkt, med angitt kostnad og timeverk.
Målformuleringen
I henhold til prosjektmodellen skal målene formuleres i prosjekthåndboken. Prosjektleder finner det vanskelig å sette svært konkrete effektmål på det nåværende tidspunkt. Han har satt følgende mål som et utgangspunkt:
Sette Brønnøysundregistrene i stand til å drive registeret på en kostnadseffektiv og
brukervennlig måte. Bedre det omdømme og rykte generelt og Enhetsregisteret spesielt blant frivillige organisasjoner. Bedre kunnskap om og samarbeid med, og dermed også bedre informasjon til frivillige organisasjoner skal føre til færre nektinger av foreninger i Enhetsregisteret.
Prosjektmålene var at prosjektet innen 01.01.2009 skal ha levert de produkter og systemer som er nødvendige for idriftsettelse av registeret, herunder: Elektronisk
innrapporteringsløsning, papirblankett med veiledning, saksbehandlingssystemer (inkludert nødvendige endringer i eksisterende systemer), avgiverløsninger, gebyrinnkrevingssystem m.v, samt alle tilhørende saksbehandlingsrutiner og manualer. Prosjektet skal også - i samarbeid med linjen - bidra til å få på plass en driftsorganisasjon.
Prosjektet skal gjennomføres innenfor en ramme på NOK 2.000.000 og ca 10.000 BR-interne timeverk.
Metodikk og organisering
I prosjektskrivet er det foreslått at dette prosjektet skulle ha et styringsråd i tillegg til
styringsgruppen. I styringsrådet er det foreslått en representant for oppdragsgiver, prosjekteier og prosjektleder. Styringsrådet skulle ha den overordnede styringen med prosjektet, og skulle ta opp helt grunnleggende veivalg, forhold knyttet til økonomi, fremtidig drift av registeret og forholdet til brukerne.
Styringsgruppen skulle være tradisjonell BR-intern styringsgruppe med prosjekteier og to andre avdelingsdirektører, den ene fra IT.
I tillegg til prosjektleder skulle det være delprosjektledere og prosjektsekretær.
Vi kan ikke finne at metode er omtalt i verken prosjektskriv, prosjekthåndbok eller forstudierapport.
Oppfølging og kontroll
Det er en statusrapport fra 22.05.08. Det er ca halvveis i prosjektperioden. Det rapporteres der om at de formelt sett er to måneder forsinket i forhold til grov plan. Årsaken til forsinkelsen er skissert. Arbeidet med løsningsspesifikasjonen har gått parallelt, og vil være ferdig "bare" en måned forsinket. På dette tidspunktet viser det seg at tidsestimatet var alt for lavt. Ny estimat er ca 17.000 timer mot opprinnelig grovplanlagt 10.000.
Det er på dette tidspunktet fortsatt uavklarte forhold i forbindelsen med leveransen.
Oppdragsgiver har blitt gjort oppmerksom på at nye krav etter ferdigstilling av løsningsspesifikasjon ikke vil kunne leveres til de oppsatte tidspunkter.
Prosjektleder vurderer å løfte fortsatt drift av prosjektet opp til toppledelsen. Ny estimert tidsbruk gir stor usikkerhet for om prosjektet kan levere som planlagt. Uten nødvendig prioritering fra toppledelsen om tildeling av ressurser vil ikke forsinkelsen kunne tas inn.
Forventninger vs resultater
Underveis i prosjektet kom oppdragsgiver om et ønske om å sette i drift en løsning allerede fra medio desember i stedet for 01.01. Dette ønsket ble innfridd med en midlertidig løsning.
Registeret var på lufta 5. januar. Utsettelsen med 4 dager var planlagt fordi det var mest gunstig å produksjonssette løsning på lørdag 3. og søndag 4. januar. Prosjektleder konkluderer med at prosjektet leverte til planlagt tid.
Underveis i prosjektet ble det gjort klare beslutninger om faktisk ikke å levere alle løsninger og produkter som oppdragsgiver hadde bestilt. Det ble vurdert opp mot viktighet og betydning for løsning/produkt opp mot faktiske muligheter for å levere i tide. Ikke leverte elementer er blant annet nynorsk versjon, designbibliotek, statistikk for behandlede saker,
brosjyremateriell, engelsk oversettelse på hjemmesiden og avklaring av klageinstans.
Det ble totalt benyttet 16.400 timeverk. Det var noe under det som ble re-estimert i mai, men vesentlig høyere enn grovplanen. Et diagram over planlagte og brukte timer ut over i
prosjektet viser at det var et mindreforbruk i forhold til estimat 3. og 4. måned før
prosjektslutt mens det er overforbruk de to siste månedene. Prosjektleder har i sluttrapporten en analyse av hvorfor det ble så stort avvik mellom grovestimat og reelt brukte timer. Årsaken kan være at kostnadsestimat ble gitt til oppdragsgiver i forbindelse med tilblivelse av NOU i 2006, og var gitt uten detaljert kravspesifikasjon. Så snart spesifikasjonene kom på plass ble timeestimatet forhøyet, og det nye estimatet holdt.
Kostnadene ble innenfor rammen.
Prosjektleder har en oppsummering av fremdrift og avvik, og ser at det var uklarheter og stort tidspress fra oppdragsgiver. Det var manglende styring og kontroll før BP3, men dette ble avhjulpet med dialog med eier og direktør. Det var stadig endringer med spesifisering av alternative løsninger.
Prosjektleder mener at prosjektet lykkes med å holde motivasjonen og lyst til å gjøre det som var mulig for å levere i tide.
Det som kunne vært bedre var styring og ledelse, fokus på roller og forhold til oppdragsgiver og linjematrise. Det var en ny erfaring å ha en ekstern oppdragsgiver. I løpet av prosjektet var det omorganisering hos oppdragsgiver, og skifte av ansvarlig avdeling for oppfølging av prosjektet. Det var også uenighet om kravspesifikasjonen og avtalen.
Prosjektleders vurdering av prosjektmodellen er at den er svært krevende. Det er for mye dokumentasjonskrav "når verden rundt ikke er stabil og forutsigbar". Han skulle ønske at det var bedre rutiner for forholdet mellom prosjekt, linje og eier. Det burde ha vært et standard evalueringsskjema ned konkrete innspill til endringer.