Alternative ledelsesformer

Som tidligere nevnt, kritiseres transformasjonsledelse for å være en enveisprosess, som strømmer fra leder til medarbeider. Dette gjør at man her, i mer eller mindre grad, neglisjerer betydningen av samarbeid, komplementære kompetanser, gjensidig avhengighet og felles ansvar. Disse elementene er i utgangspunktet vesentlige kjennetegn ved team. Ettersom Oljedirektoratet er en teambasert organisasjon, vil det derfor være nødvendig å se etter alternative ledelsesformer, som vektlegger slike elementer. Vi vil i det følgende trekke frem relasjonell ledelse,

ledelsesinteraksjon og praksisperspektivet på ledelse.

2.5.1 Relasjonell ledelse

Synet på ledelse som en relasjonell prosess, har vokst frem som en kritikk til den klassisk moderne ledelsesforståelsen. Gjennom de senere årene har vi sett en utvikling av ulike relasjonelle perspektiver på ledelse, der «ledelse ses på som kollektiv handling og der fokuset rettes mot sosiale prosesser» (Uhl-Bien 2006, i Wadel 2012, s. 9). I motsetning til den klassisk moderne ledelsesforståelsen, ser relasjonelle perspektiver bort fra lederen som «helten» i enhver

23

situasjon. I stedet fokuseres det på at ledelse er noe som skjer gjennom samhandling og i mellommenneskelige relasjoner (Wadel 2009, s. 11).

Ifølge Martinussen er relasjoner «stabile samhandlingsforhold mellom to eller flere personer»

(Martinussen 1984, i Wadel & Wadel 2007, s. 73). Wadel og Wadel sier videre at å tenke relasjonelt innebærer at oppmerksomheten flyttes fra enkeltindivider til relasjonen mellom individene. Det vil si at det er samhandlingen mellom individene som er i fokus, og som blir den sentrale enhet (Wadel 2005, i Wadel & Wadel 2007, s. 70)

Figur 5: Enheten i relasjonell tenking (Wadel & Wadel 2007, s. 71)

Ifølge Wadel og Wadel (2007, s. 29) vil man i dagliglivet ofte ty til egenskaps- og

systemforklaringer, når man skal forklare sosiale fenomener. Egenskapsforklaringer har til felles at de refererer til en spesiell type atferd som forklares ved en indre egenskap som personlighet, moral, karakter og natur, som forklarer denne spesielle type atferd. Ettersom forklaringene refererer til en indre egenskap, kan de beskrives som «er slik»-forklaringer. Systemforklaringer går i korthet ut på at folk handler på en bestemt måte på grunn av ytre forhold, som system, struktur, mønstre og krefter (Wadel & Wadel 2007, s. 41). Wadel og Wadel (2007, s. 71-72) hevder at slike forklaringer utelukker relasjonene mellom medlemmene, noe de mener er viktig for å forstå sosiale fenomener. Menneskelige egenskaper må forstås som noe som vokser ut av relasjoner og samhandling mellom mennesker. Wadel og Wadel hevder at man, for å forstå sosiale fenomener, må ta i bruk relasjonelle begreper, og at man dermed vil komme frem til relasjonelle forklaringer (ibid). Ledelse er altså et sosialt konstruert begrep, som ut fra et relasjonelt perspektiv vokser frem som et resultat av individers samhandling.

24

Figur 6: Sammenhengen mellom relasjonell tenkning, relasjonelle forklaringer og relasjonelle begreper (Wadel & Wadel 2007, s. 73).

I en omskiftelig verden er det relativt annerledes å være leder nå, enn tidligere. Dette fordi både omfang og innhold i lederrollen er blitt mer omfattende (Skivik 2004, s. 13). Økende

konkurranse, krav om høyere effektivitet og mer lønnsom drift, utflating av organisasjoner og fjerning av ledernivåer er noen av årsakene til at lederrollen er endret. Den enkelte leder har i dag mer ansvar, flere samarbeidspartnere og en større ansattgruppe å lede, noe som også betyr at kontrollspennet øker. I tillegg har medarbeidernes krav til ledere endret seg. Høyere utdanning blant ansatte gjør at det stilles høyere krav til arbeidsgiver med tanke på egenutvikling og karriere, noe som fører til at ledere vil oppleve mer press og krav fra medarbeiderne (Skivik 2004, s. 13-14). Ifølge Skivik (2004, s. 14) er metodene og oppskriftene for å møte disse utfordringene lagt til et overordnet nivå. Det handler om balansert målstyring, verdiregnskap, strategisk kompetanseutvikling og endringsledelse. Han vil derimot ta til orde for at ledelse også omfatter et mikronivå, nemlig forholdet mellom leder og medarbeider. Skivik mener at ledelse først og fremst handler om et relasjonelt aspekt mellom leder og arbeider, hvor formålet med relasjonen er å nå organisasjonens mål (ibid).

2.5.2 Ledelsesinteraksjon

Wadel (2012, s.12) hevder at det han kaller «interaksjonsperspektivet» finnes implisitt i en relasjonell forståelse av ledelse. Her forstås ledelse som «en interaksjonsprosess som innebærer

25

og krever bidrag i form av ledelsesinitiativer og oppfølging av slike initiativer» (Wadel 2012, s.

24). Wadel mener at ledelseslitteraturen, til tross for fremveksten av relasjonelle perspektiver, har for få konkrete beskrivelser av ledelsesinteraksjon. I tillegg mener han at litteraturen ikke har klart å begrepsfeste de sentrale handlingselementene godt nok. Ledelse i et interaksjonsperspektiv handler, ifølge Wadel, i korte trekk om å la seg lede, følge opp andres initiativ og ta nye initiativ (ibid).

Ledelsesinteraksjon har utspring fra det symbolsk interaksjonelle perspektivet. Symbolsk

interaksjonisme har fokus på ulike aktører og samhandlingen som oppstår mellom dem (Aakvaag 2008, s. 65). Samhandling kan forklares som en persons respons på en annens atferd eller

handling (Asplund 1987, i Wadel 2012, s. 12). Mennesker vil, ved hjelp av symboler, tegn og tenkning, løse ulike praktiske problemer og videre konstruere en meningsfull verden (Aakvaag 2008, s. 66).

Wadel (2012, s.10) hevder at ledelse kan forstås som samledelse, som krever relasjonelle og komplementære ferdigheter hos dem som deltar i interaksjonsprosessen. Ved å se ledelse fra et slikt perspektiv, vil den som initierer eller utøver handling som kan ses på som ledelsesinitiativ- eller handling, fremstå som leder. Hvem som gjør dette, kan skifte i løpet av samhandlingen. For å illustrere dette, trekker Wadel paralleller til fotballspill. Den som til enhver tid har ballen, vil kunne betraktes som leder, fordi det er han eller hun som bestemmer neste trekk. Lederens trekk krever respons fra andre, og derfor må aktørene bevege seg i forhold til hverandre. I og med at ledelsesinitiativ- og handlinger er skiftende, vil det være viktig at aktørene beveger seg i både pasnings- og mottaksposisjoner, og foretar gjensidige tilpasninger (Wadel 2012, s. 12-13).

Samledelse kan dermed ses i sammenheng med Søholm et al. sitt begrep «medledelse». Et viktig aspekt i interaksjonsperspektivet er at ledelse ses som et produkt av deltakernes delhandlinger og delferdigheter. For at det skal finne sted en ledelsesprosess, kreves det videre at deltakerne har komplementære delhandlinger og delferdigheter (Wadel 2012, s. 25). Dette betyr at resultatet av ledelsesprosesser kan ses på som et felles produkt, der både ledelseshandling og oppfølging er nødvendige elementer (Wadel 2012, s. 13).

26

Figur 7: Komplementære ferdigheter (Wadel & Wadel 2007, s. 104).

2.5.3 Et praksisperspektiv på ledelse

Praksisperspektivet er opptatt av hvordan ledelse blir formet gjennom hverdagslig arbeid, både av formelle og uformelle ledere. Dette perspektivet fokuserer ikke på formelle ledelsesteknikker og oppskrifter, men vektlegger betydningen av ledernes faktiske handlinger og tommelfingerregler (Klev og Vie 2014, s. 17). På denne måten kan man si at ledelse mer handler om å «utføre en form for håndverk, hvor du der og da må kommunisere, mene og handle sammen med andre mennesker» (Klev & Vie 2014, s. 17). Ledelse er noe som best utøves og læres gjennom praksis, enten ved egne erfaringer eller ved å observere andre. Det er en fordel at ledere er i stand til både å improvisere og til å takle stress. Dersom de i tillegg evner å reflektere over egen handling og erfaring, for eksempel gjennom diskusjon med andre, vil de lettere kunne møte sin

arbeidshverdag (ibid).

Det er innenfor denne alternative tradisjonen vi plasserer oss når vi videre skal diskutere

oppgavens problemstilling. Oljedirektoratets flate lagstruktur innebærer at ledelsesfunksjonen er distribuert ned og gjennom hele organisasjonen, og ledelse kan derfor ikke ses som en

enveisprosess, slik transformasjonsledelse impliserer. Ledelse er tiltenkt å være noe som skjer i fellesskap og gjennom de ansattes relasjoner til hverandre. Dermed kan man, på bakgrunn av litteratur og Oljedirektoratets Laghåndbok, anta at ledelse er en form for kollektiv handling, hvor man sammen har ansvar for å nå organisasjonens mål. Dersom dette er tilfellet, kan det tenkes at koordinatorene vil kunne møte utfordringer når de driver med ledelse. Ved å se ledelse som noe relasjonelt, vil medarbeiderne involveres, og beslutninger blir en demokratisk prosess. Dette kan i utgangspunktet virke positivt for organisasjonen som helhet, men for koordinatorene i

27

Oljedirektoratet kan vi anta at det kan være utfordrende å utøve ledelse, når alle skal mene og medvirke.