O segundo elemento da transação contratual (medida e especificidade) também diferencia substancialmente os tipos ideais de contratos (descontínuos x relacionais) que adotamos como pólos no espectro de tipos contratuais. Por um lado, no pólo contratual descontínuo, o objeto a ser transacionado costuma ser facilmente monetizado, é possível quantificar em dinheiro com certa facilidade o valor do que está sendo transacionado (MACEDO JR, 2006, p.130). Os contratos relacionais, por sua vez, envolvem frequentemente a troca de valores de difícil quantificação monetária.
Nesse sentido, por exemplo, contratos de cooperação tecnológica muitas vezes são firmados com objetivos que transcendem o objeto imediato da transação. O acesso a novos mercados e o aumento de poder em mercados nos quais a empresa já atua (objetos e valores dificilmente monetizáveis) costumam motivar a realização de contratos dessa natureza. Ademais, em contratos mais relacionais há uma certa incomensurabilidade na equivalência das trocas projetadas para o futuro. Especialmente em contratos de longa duração, é simplesmente impossível determinar a priori com exatidão o que as partes obterão durante e ao término da relação contratual.
61
Cf. Steven C. Hackett, “Is relational exchange possible in the absence of reputations and repeated contact? In: The Jounal of Law, Economics and Organization, 360, 10, 1994.
Dessa forma, para analisar o arranjo contratual formado para os programas ERJ 145 e EMBRAER 170/190, é fundamental compreender de que maneira a Embraer trabalhou este segundo elemento da transação contratual. Com efeito, por mais minuciosos que fossem os contratos de risco, foi justamente o aspecto incomensurável do que seria transacionado nas parcerias de risco que exerceu um papel crucial na atração de fornecedores/parceiros para o negócio, bem como na estratégia de apropriação de tecnologias dos parceiros62.
Como assinala Bernardes (2000, p.56), o desenho contratual das parcerias de risco no programa ERJ 145 permitiu que a Embraer passasse por um precioso processo de aprendizagem. A experiência permitiu à empresa brasileira desenvolver expertise na coordenação de redes empresariais, na gestão dos contratos com os fornecedores, dos prazos e fluxos de peças e componentes, bem como dos ciclos de trabalho e controle de qualidade dos produtos. Em suma, o arranjo contratual empregado para o programa ERJ 145 causou uma série de mudanças organizacionais e relacionais que influenciaram profundamente a cultura empresarial da Embraer.
O impacto de tais transformações na organização da produção da Embraer pode ser visualizado na redução do tempo de fabricação de uma aeronave, que caiu de 8 para 3,1 meses, entre 1996 e 2004 (MONTORO et. al., 2009, p. 43).
62
GRÁFICO 4.
Os projetos comerciais de desenvolvimento e produção de aeronaves em parceria com fornecedores internacionais, tradicionalmente vistos com certa desconfiança durante o período estatal da empresa, tornaram-se a partir do programa ERJ 145, modelo de organização produtiva em face dos desafios do mercado contemporâneo. A importância desse modelo ficara evidente não apenas em razão de suas vantagens financeiras ou pela possibilidade de compartilhamento de incertezas etc, mas, também, por ter se mostrado um poderoso instrumento de apropriação de tecnologias de parceiros. Além disso, sob a perspectiva dos parceiros, a parceria de risco foi uma fantástica “vitrine” para seus produtos e, consequentemente, um meio de acesso a novos mercados e clientes.
De modo que, tais contratos de risco projetaram trocas muito mais abrangentes do que a perspectiva contratual clássica poderia descrever. Neste sentido, caracterizar as parcerias de risco do caso em análise simplesmente como contratos nos quais foram realizadas promessas de prestação de serviços e fornecimento de componentes para uma determinada aeronave em troca de remuneração pecuniária significaria, no mínimo, omitir uma parte significativa da relação contratual. Mais adequado seria afirmar que,
sob a perspectiva contratual clássica, produz-se um retrato distorcido de tais práticas contratuais, tendo em vista que os elementos relacionais exercem um papel tão ou mais relevante do que a promessa firmada nos contratos escritos.
Em verdade, a própria experiência contratual das parcerias de risco no programa ERJ 145, conforme observam Montoro et al. (2009, p.41-42), significou um aprendizado fundamental para a Embraer poder realizar o desenho dos contratos seguintes no programa EMBRAER 170/190. Conforme demonstrado, a Embraer desenvolveu a capacidade de gerir contratos em rede, o que contribuiu para o estabelecimento e cumprimento de prazos mais rígidos com os fornecedores, cálculos de custos e estudos de mercado mais precisos e sofisticados, e, em última instância, uma estrutura produtiva muito mais eficiente.
Do ponto de vista dos parceiros de risco, sua remuneração também não se restringiu à participação nos lucros e aos valores contratados para o fornecimento de componentes. A parceria com a fornecedora espanhola Gamesa, responsável por fabricar a asa do ERJ 145, é um bom exemplo disso. A Embraer repassou para a empresa estudos preliminares e uma concepção adiantada da asa da aeronave. A empresa espanhola, por sua vez, modificou e melhorou a concepção da asa (integrou-a à carenagem), o que representou uma substancial economia de custos. Isto foi resultado de um processo intenso de cooperação que se estendeu a ponto de a Embraer transferir seus funcionários do setor de fabricação de asas para os quadros da Gamesa (Montoro et
al., 2009, p.42).
Com o sucesso das aeronaves ERJ 145 e o crescimento da carteira de pedidos, a Gamesa precisou redimensionar os investimentos, duplicando os ferramentais utilizados e a contratação de mão-de-obra. O fato de que 100% da mão-de-obra selecionada no processo de contratação de pessoal foi composta por brasileiros e ex-funcionários da Embraer demonstra o grau de interação e cooperação que ia muito além da relação contratual de fornecimento de componentes. Nesse sentido, além de trabalhar na produção, tais funcionários participaram do processo de formação e treinamento de mão-de-obra para a Gamesa. Durante a fase inicial do programa, a empresa espanhola contratou mais de 300 funcionários brasileiros para se dedicar ao projeto (Bernardes, 2000, p.64).
Na parceria com a fornecedora C&D Interiors também ocorreu um processo significativo de aprendizado interativo. Com a empresa norte-americana, encarregada de fabricar os interiores das aeronaves, a Embraer aprimorou a capacidade de diversificar
seus produtos finais. Tais competências mostraram-se especialmente relevantes alguns anos depois quando a Embraer decidiu competir no mercado de jatos executivos, particularmente sensível à capacidade de diversificação do produto final. Por outro lado, a interação com a Embraer proporcionou a C&D Interiors uma produção substancialmente mais rápida ao se adequar aos padrões produtivos da empresa brasileira; a C&D conseguiu reduzir seu período de entrega que originalmente variava de oito a dez meses para dois a três meses.
A belga Sonaca, responsável pela fabricação de partes da fuselagem, também participou do desenvolvimento do produto, ainda que de maneira menos intensa. No entanto, o relacionamento com a empresa belga, de notório rigor no planejamento de sua produção, impôs à Embraer a elaboração de um projeto mais rigoroso de seus próprios produtos (Montoro et al., 2009, p.42).
Cumpre ressaltar que um dos ativos da Embraer que atraíram as empresas estrangeiras para um empreendimento dessa natureza foi a reputação da fabricante brasileira na indústria aeronáutica. Na realidade, participar do desenvolvimento de um projeto de uma fabricante aeronáutica de renome era uma oportunidade de absorver tecnologias aeronáuticas especificas e, sobretudo, vincular seu nome a um projeto que lhes garantiria status no mercado internacional de fornecedora aeronáutica (Bernardes, 2000, p.68).
Em outras palavras, o modelo de parcerias de risco foi uma oportunidade para empresas como a espanhola Gamesa e a chilena ENAer, que possuíam participação marginal na indústria aeronáutica, de adquirir know-how e desenvolver significativamente seu capital tecnológico no setor aeronáutico. É significativo que tais empresas conseguiram avançar na cadeia produtiva em projetos posteriores fornecendo partes e serviços de maior valor tecnológico agregado (Montoro et al., 2009, 83).
Dessa forma, o processo de co-desenvolvimento gerou “ganhos” para ambas as partes. Monetizar os frutos de tais relações contratuais não é apenas algo de difícil realização, mas também de duvidosa utilidade. Por se tratar de uma relação contratual que sequer se encerra no programa ERJ 145, a dinâmica da análise de tais práticas contratuais deve ser oposta à lógica instantânea e presentificadora adotada pela teoria contratual clássica.