A matriz dos pesos fatoriais com base na rotação Varimax é apresentada na Tabela 3, constatando-se que os fatores são responsáveis por 59,8% da variância dos dados originais. Sete itens não foram incluídos uma vez saturavam em mais do que um fator (introdução de novos serviços, aquisição de materiais e serviços, capacidade de prestar serviços específicos, manutenção de um elevado serviço, serviços específicos para determinados clientes, prestação de diferentes serviços e previsão de crescimento de negócio). O teste de esfericidade Bartlett (χ2 = 1563,8; p < 0,05) e a estatística KMO (KMO = 0,882) indicam que a
matriz de correlações dos fatores da AFE é muito boa pelo que é adequada para descrever a estrutura dos dados. Para a determinação dos scores de cada fator foi calculada uma variável compósita através da média dos itens de cada fator, medida essa que variava entre 1 (menor importância) e 5 (máxima importância).
A denominação dos quatro fatores é baseada no conteúdo dos métodos competitivos das estratégias de acordo com a literatura por Dess e Davis (1984), Nayyar (1993), Acquaah e Yasai-Ardekani (2008); Gomes et al. (2014). Assim, o primeiro fator, diferenciação, explica a maior quantidade de variância (38,0%), o segundo fator, alusivo à liderança pelo custo, explica 9,7% da variância, o terceiro fator, foco, explica 6,2% da variância e o quarto e último fator, qualidade no serviço, explica 5,9% da variância. De forma a estudar a fiabilidade da escala dos quatro fatores encontrados utilizou-se o coeficiente de Alpha de Cronbach, verificando uma boa consistência interna.
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Tabela 3 Pesos fatoriais de cada item nos quatro fatores, valores próprios, % de variância e coeficiente alpha Cronbach
Fatores
1 2 3 4
Controlo da qualidade do serviço 0,305 0,138 0,393 0,557
Clube reputado dentro da indústria 0,548 0,132 0,339 0,208
Introdução de novos serviços (a) 0,411 0,641 0,137 0,106
Melhorias nos serviços existentes 0,205 0,378 0,385 0,576
Aquisição de materiais e serviços (a) 0,229 0,458 -0,066 0,541
Deter colaboradores com experiência 0,204 0,024 0,002 0,764
Eficiência operacional 0,289 0,636 0,042 0,167
Capacidade de prestar serviços específicos (a) -0,041 0,476 0,592 0,215 Serviço de preço alto para um segmento de mercado 0,254 0,194 0,708 -0,092
Prestação de um serviço personalizado 0,171 0,032 0,760 0,175
Manutenção de um elevado serviço (a) 0,031 0,076 0,545 0,577
Preço competitivo 0,346 0,471 -0,044 0,002
Minimizar financiamento externo -0,002 0,434 0,051 0,376
Serviços específicos para determinados clientes (a) 0,157 0,619 0,424 0,208
Prestação de diferentes serviços (a) 0,048 0,647 0,414 0,124
Inovação em métodos e técnicas de marketing 0,862 0,197 0,078 0,103
Publicidade 0,853 0,102 0,175 0,157
Identificação da marca do clube 0,798 0,230 0,189 0,150
Controlo dos canais de distribuição 0,774 0,244 0,031 0,187
Previsões de crescimento do seu negócio (a) 0,426 0,297 0,140 0,408
Desenvolvimento de novos serviços 0,291 0,601 0,394 0,051
Valores próprios 7,99 2,03 1,30 1,24
Variância explicada (%) 38,03 9,66 6,19 5,89
Variância explicada acumulada (%) 38,03 47,69 53,88 59,78
Coeficiente alpha Cronbach 0,884 0,891 0,895 0,869
Itens com os pesos fatoriais superiores a 0,4 apresentam-se a negrito (a) Itens excluídos por se encontram em mais que um fator
Os resultados obtidos através da análise fatorial exploratória evidenciam quatro tipos de estratégias. A estratégia diferenciação que agrega os seguintes métodos competitivos: inovação em métodos e técnicas de marketing, identificação da marca do clube, publicidade, controlo dos canais de distribuição e clube reputado dentro da indústria corroborando os resultados obtidos por Dess e Davis (1984) e por Nayyar (1993). A estratégia de baixo custo agrega os seguintes métodos competitivos: eficiência operacional, preço competitivo, minimização do financiamento externo e desenvolvimento de novos serviços. Estes resultados relativos à estratégia de baixo custo são semelhantes aos obtidos no estudo de Nayyar (1993) e de Salavou (2010). A estratégia foco que inclui: serviço de preço alto para um segmento de mercado e a prestação de um serviço personalizado e confirmada no estudo de Nayyar (1993) e de Dess e Davis (1984) E por último, uma estratégia de qualidade no serviço que agrega:
69 controlo da qualidade do serviço, melhoria nos serviços existentes e deter colaboradores com experiência.
A partir de variáveis dummy foram obtidas ainda as estratégias combinada e de meio termo. Efetivamente, outros estudos evidenciaram a existência da estratégia combinada/híbrida (Acquaah e Yasai-Ardekani, 2008; Kim et al., 2004; Miller e Dess, 1993; Pertusa-Ortega et al., 2009; Salavou, 2010). De notar que Pertusa-Ortega et al. (2009) evidenciam a existência da estratégia híbrida mas, apresentam diferentes combinações: híbrida perfeita, híbrida com inovação e marketing, híbrida com inovação e custos, híbrida com marketing e custos, híbrida com inovação e outros, híbrida com marketing e outros e híbrida custos e outros. Diversos estudos evidenciam a existência de empresas que seguem uma estratégia de meio termo combinam liderança pelo custo e diferenciação mas, com valores abaixo de cada uma das estratégias puras (Acquaah e Yasai-Ardekani, 2008; Dess e Davis, 1984; Kim e Lim, 1988; Ofarrell et al., 1993; Pertusa-Ortega et al., 2009; Spanos et al., 2004; Yamin et al., 1999). No entanto, existem estudos que apresentam tipologias de estratégias diferentes, Gomes et al. (2014) identificaram sete estratégias: eficiência do serviço (eficiência operacional, controlo da qualidade e disponibilidade de meios tecnológicos), capacidade de resposta do serviço e flexibilidade (necessidade de dar uma resposta rápida ao cliente e como tal, empresas com elevada reputação), eficiência financeira (preço mais elevado para determinados segmentos, minimização de financiamento e diminuição de custos), mercado baseado nas capacidades de flexibilidade (capacidade de dar respostas flexíveis, oferecer uma grande variedade de serviços e controlo dos canais de distribuição), capacidades de E- service (aquisição de materiais, para suportar os serviços, E-commerce e E-operações), capacidades de penetração no mercado (publicidade, identificação da marca e inovação das técnicas/métodos de marketing) e por último, baixo custo e sistemas de garantia (baixo custo do serviço e implementação de sistemas de garantia da qualidade). A Tabela 4 apresenta os ginásios/health clubs de acordo com as estratégias implementadas.
Tabela 4 – Ginásios/health clubs por tipo de estratégia, média e desvio padrão
N Média Desvio Padrão
Combinada 96 4,29 0,38 Meio termo 25 3,16 0,38 Qualidade no serviço 9 3,63 0,29 Baixo custo 8 3,55 0,28 Foco 7 3,54 0,24 Diferenciação 6 3,71 0,29
Face aos resultados obtidos, 63,6% dos ginásios/health clubs optam por uma estratégia híbrida, 16,6% seguem uma estratégia de meio termo, isto é, nos métodos competitivos das
70 estratégias detém valores mais baixos que a média de cada estratégia, e cerca de 20% é que segue uma estratégia pura (liderança pelo custo: 5.3%; diferenciação: 4%; foco: 4,6% e qualidde de serviço: 6%).