B ACTERIAL DETECTION LIMITS

O pré-desenvolvimento da empresa é constituído pelas atividades de: identificação de oportunidades; análise e priorização de oportunidades; geração e seleção de ideias; análise financeira; simulação e análise de viabilidade comercial e definição e avaliação de conceito. Estas atividades são previstas no modelo de referência elaborado pelo escritório

Purificador Bebedouro

103 de projetos e adotado pela empresa em todos os projetos. Todas as atividades são documentadas.

Comparando com a literatura sobre o tema verifica-se que o modelo de pré- desenvolvimento da empresa A engloba as principais atividades citadas por Cooper (1988), Murphy e Kumar (1997), Khurana e Rosenthal (1998), Koen et al. (2001), Flynn et al. (2003), Whitney (2007) e Brem e Voight (2009).

i) Identificação e priorização de oportunidades

A identificação e análise de oportunidades é uma atividade de responsabilidade do departamento de Marketing. A empresa adota o benchmarking como uma ferramenta de identificação de oportunidades. Através da análise e comparação dos produtos, das estratégias e dos processos dos concorrentes é possível além de melhorar seus próprios produtos e processos, identificar pontos negativos dos concorrentes e trabalhar para superá-los. A empresa também adota outras ferramentas como a pesquisa de mercado e análise (identificar lacunas) de tendências, análise SWOT e análise de decisão. Autores como Flynn et al. (2003) e Whitney (2007) também citam o uso de SWOT como técnica eficiente para auxiliar na identificação de oportunidades.

Durante um período a empresa adotou a técnica da etnografia para estudar os hábitos, necessidades e dificuldades dos consumidores. A empresa reunia um grupo de usuários e os observava na utilização tanto dos seus produtos como de produtos da concorrência. A ideia era identificar oportunidades de melhoria ou de desenvolvimento. Especialistas observavam, por exemplo, como o usuário manuseava o produto, qual posição ideal do botão de ligar da lavadora, posição do botão de liberar gás do fogão, altura, tamanho entre outros. Hoje a empresa não utiliza mais esta técnica, por considerar a possibilidade de introduzir nos produtos ideias decorrentes de “maus hábitos” e que não poderiam ser generalizadas para a maioria dos usuários.

Para potencializar a identificação de oportunidades o departamento de

marketing utiliza várias fontes como: relatórios de reclamações e sugestões dos clientes,

entrevistas com clientes, feiras de tecnologia e inovação, revistas especializadas e publicações governamentais.

104 Os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) foram outra fonte citada como útil para identificação de oportunidades.

Segundo os entrevistados (sem referência ao ano) os resultados de uma pesquisa publicada pelo IBGE apontavam que 90% da população Brasileira possuía fogão, 80% possuíam geladeira e 50% possuía lavadora de roupas, no entanto, destes 50% que tinham a posse de lavadoras, 70% estavam no Sudeste e apenas 20% no nordeste. Imediatamente a empresa viu uma oportunidade de aumentar as vendas, fabricando um produto mais barato que a concorrência e conseguindo o uma fatia maior do mercado nordestino. No entanto, durante o processo de análise de oportunidade a empresa identificou que a população não possuía lavadora por questão de hábito e não financeiro. Os próprios funcionários não possuíam as lavadoras que eles produziam, por que considerava a lavadora um “luxo desnecessário”. A partir de então o departamento de Marketing começou um trabalhar para introduzir nos potenciais clientes o desejo pelo bem. Atualmente a empresa investe milhões em publicidade no horário nobre de um canal de televisão, buscando atingir tais clientes que pertencem basicamente as Classes B, C e D.

Esta atividade assemelha-se à atividade de “escaneamento ambiental” de Flynn et al. (2003). No modelo proposto pelos autores, nesta atividade é feito um apanhamento de dados de diversas fontes internas e externas que estimulam a identificação de oportunidades.

Atualmente a empresa lançou um concurso de inovação aberta, objetivando buscar parceiros talentosos com novas ideias que contribuam para o desenvolvimento de novos produtos, soluções ou serviços que agreguem valor para seus clientes, fornecedores e consumidores. O concurso é voltado a fornecedores, startups, empreendedores individuais, pesquisadores, universidades, instituições de pesquisa, estudantes e colaborares do grupo ao qual a empresa pertence.

ii) Geração e seleção de ideias

Identificadas e analisadas as oportunidades, estas são repassadas para a Engenharia de Produto e para o Design que são os responsáveis pela geração das ideias. O

brainstorming é uma das técnicas adotadas pela equipe de desenvolvimento. Assim como

105 quantidade de contribuições na geração de ideias além de ajudar na filtragem das melhores soluções.

A empresa considera que a necessidade de estar sempre a frente da concorrência, oferecendo produtos que atendam aos desejos dos consumidores, é a mais importante fonte de inspiração para novos produtos.

A seleção de ideias é feita por um comitê designado pelo escritório de projetos. As ideias são filtradas e passadas para o superintendente da empresa, que com base em estudos de mercado, análise da concorrência e da tecnologia sinaliza para o escritório de projetos continuar ou abortar o projeto. É importante enfatizar que o superintendente responde diretamente aos proprietários da empresa.

iii) Análise financeira, simulação e análise de viabilidade comercial

Com uma ideia já definida são feitas a análise de viabilidade financeira e simulações para estimar o retorno que o produto trará para a empresa.

Se aprovado a engenharia de produto procede com a análise técnica e comercial do produto, como mostra a Figura 22.

Figura 22 - Atividades do Pré-desenvolvimento Fonte- Empresa A

Em todos os modelos de gestão do pré-deseneovlimento, identificados na revisão bibliográfica, é notável a preocupação com análises financeiras e viabilidade comercial. Estas são mais explícitas nos trabalhos de Cooper (1988), Murphy e Kumar

Geração de Ideias Comite Filtar/ Selecionar Ideias Superintendência Parar Seguir Engenharia Análise Técnica/ Comercal Parar Seguir Consumidores Concorrentes Pessoal Interno Objetivos da empresa

106 (1997), Khurana e Rosenthal (1998), Boeddrich (2004) e Kurkkio et al. (2011). As análises financeiras e de viabilidade comercial são importantes por que sinalizam para a empresa a conveniência de dar continuidade ou não ao projeto.

iv) Definição e avaliação do conceito

Após as análises de viabilidade técnica e comercial parte-se para elaboração e avaliação do conceito do novo produto. Nesta fase é elaborado um documento contendo todas as informações técnicas e de desenvolvimento do produto. Nesta fase além do brainstorming com clientes a empresa adota a técnica do Focus Group ou grupo de foco. São selecionados pequenos grupos de clientes potenciais (de acordo com o público que a empresa pretende atingir) aos quais são solicitadas diversas informações como, por exemplo: o que cliente desejaria naquele produto? e o quanto estava disposto a pagar?

Durante uma seção de focus group foi verificado que todos os participantes (clientes potenciais) gostariam de adquirir um fogão de inox, mas não estavam dispostos a pagar o valor do mesmo produto já desenvolvido pela concorrência. Como os clientes alvos da empresa pertencem às classes B, C e D os preços praticados pela concorrência são considerados elevados. A partir destas informações foi desenvolvido um fogão contendo inox apenas em pequenos detalhes da porta e dos acendedores e nas demais partes do fogão apenas uma pintura metálica imitando inox. Esta alteração foi responsável por triplicar as vendas do produto.

Após a definição e avaliação do conceito uma nova análise financeira é realizada. É preciso identificar com a máxima precisão possível a margem de lucro que a empresa irá obter. O produto precisa estar de acordo com os desejos dos clientes, mas dentro das suas possibilidades de aquisição. Se o custo do produto for elevado, precisa ser repensado. Se aprovado o projeto segue para o desenvolvimento.

A empresa também realiza testes de conceitos em laboratórios, mas não apresentou mais detalhes, pois essa informação é considerada confidencial.

Os entrevistados citaram que é preciso muito cuidado e atenção com as análises preliminares e estimativas de “margem de lucro” durante o pré-desenvolvimento. Se as estimativas mostram margens de lucro baixas é possível que um bom projeto não seja aprovado. Ao contrário, se forem altas certamente o projeto será aprovado, mas o que era

107 estimativa acaba tornando-se uma verdade absoluta e “obrigação” que se não alcançada prejudicará toda a equipe.

Segundo os entrevistados a fase de pré-desenvolvimento é de difícil execução e incerta, pois, se o período para tomada de decisão for longo pode haver mudanças na tendência de mercado, mudança da estratégia da concorrência, entrada de novos concorrentes ou entrada de produto similar ou substituto no mercado.

Em 2009 a empresa identificou que as vendas de lavadoras de pequeno porte estavam crescendo devido à diminuição do tamanho das famílias brasileiras. Desse modo investiu R$ 10 milhões no desenvolvimento de uma lavadora de 5 kg. Pouco antes do lançamento a concorrência lançou uma lavadora de 6 kg com um preço menor, tornando inviável a continuidade do projeto. Além disso, a maior concorrente do setor trabalha com sistema de vendas casadas, ou seja, vende para o varejo, grandes quantidades de lavadoras de roupas a preços muito baixos se estas forem compradas junto com geladeiras.

Para os entrevistados alguns fatores são determinantes para o sucesso da fase do pré-desenvolvimento, entre eles: a correta identificação das necessidades e possibilidades do mercado consumidor; das possibilidades dos recursos financeiros, tecnológicos e humano da empresa; transparência quanto ao custo de desenvolvimento do projeto e principalmente uma estimativa de retorno o mais próximo possível da realidade. Também foi citado que parcerias são essenciais, pois o custo de P&D é dividido com parceiros, que são especialistas.