A first approach in horizontal homogeneous media

A pré-existência de objetivos estratégicos é fundamental para direcionar as iniciativas da organização (KULPA; JOHNSON, 2003). O PE é uma ferramenta para auxiliar as empresas na realização de seus objetivos (MINTZBERG, 2004). Muitas empresas têm adotado o BSC devido a sua forma de apoiar a análise da estratégia através do desdobramento em perspectivas (KAPLAN; NORTON, 2006):

A Empresa C utiliza o BSC para instrumentalizar a sua gestão estratégica, conforme observado nas entrevistas. Além disso, foi mencionado por todos os entrevistados que a empresa possui objetivos estratégicos definidos (FA01-1), os quais são o ponto de partida para a realização dos desdobrados no BSC, conforme pode ser observado nos trechos a seguir: C1: Nosso PE é baseado em BSC, no qual efetuamos o desdobramento dos nossos objetivos estratégicos. Sua visão de perspectivas nos favorece, e muito, pois fica mais fácil de projetarmos os objetivos estratégicos sobre os processos, bem como os indicadores associados a esses processos que permeiam as perspectivas. O processo é participativo, pois o grupo de lideranças colabora com a diretoria na definição das táticas e projetos estruturantes, bem como, na elaboração dos planos financeiros para apoiar as ações táticas.

C2: Existe uma reunião anual com os líderes das áreas e a diretoria, onde se define o PE, o mesmo passa por uma revisão trimestral. Nessas reuniões se definem os projetos para instrumentalizar o PE e também os responsáveis e os recursos para os projetos. O acompanhamento é realizado no BSC da empresa.

C3: A empresa contratou uma consultoria para auxiliar na definição dos objetivos estratégicos, na elaboração do PE e na instrumentalização do BSC. Depois que foi realizado esse trabalho houve uma reunião com os líderes, onde foi apresentada a definição de todos os projetos que vão compor o PE, para realizarmos o acompanhamento. Nessa reunião também foram definidos os responsáveis por cada um dos projetos e de que forma seriam realizados os acompanhamentos. Recentemente compramos uma ferramenta para realizar o acompanhamento dos projetos. Os líderes de área RH, qualidade, projetos controlam a execução desses projetos com a supervisão do Diretor de tecnologia.

Carr (2006) destaca a necessidade de alinhamento entre os recursos considerados fundamentais e a estratégia da organização. Assim como Kulpa e Johnson (2003), consideram o alinhamento entre a estratégia e os processos fundamental para o alcance de sucesso na implementação de suas iniciativas. A Empresa C, busca manter o alinhamento (FA01-1) dos objetivos estratégicos com as metas realizando um acompanhamento dos indicadores dos processos estratégicos, denominados de indicadores de processos-chave (KPI’s), conforme mencionado pelo C1, “(...) A verificação do alinhamento da estratégia é realizada pelo monitoramento de indicadores de processos-chave (KPI’s), associados a essas estratégicas no BSC (FA02-3). Também os entrevistados C2 e C3 mencionaram que o alinhamento se faz com base no PE, como pode ser visto a seguir nas citações dos entrevistados:

C2: A definição das metas de desempenho para os objetivos estratégicos da empresa é realizada, principalmente, olhando-se para a visão e missão da empresa, com base nos objetivos estratégicos.

C3: Apesar da definição dos objetivos estratégicos ter sido realizada pela Diretoria e uma consultoria externa, as áreas foram envolvidas na apresentação e definição das metas e responsabilidades sobre os projetos para instrumentalizar o PE. As áreas foram responsáveis por definir os KPI’s.

Segundo Oliveira (2005), para se alcançar êxito na implementação das estratégias é preciso um acompanhamento dos resultados. A concepção de um SMD deve se basear nas estratégias da empresa (DULYE, 2006) e permitir que as empresas monitorem seus resultados de forma efetiva (AHMED, LIM e ZAIRI, 1999).

A partir da análise das entrevistas apresentadas até o momento, pode-se verificar que a Empresa C possui objetivos estratégicos definidos, bem como possui um SMD para monitorar as suas estratégias (FA02-2). Os entrevistados C1 e C2 destacaram que seu uso (FA02-4) está principalmente direcionado para auxiliar na tomada de decisões estratégicas, conforme pode ser observado nas citações seguintes:

C1: Os resultados do SMD da empresa são utilizados para feedback, replanejamentos das metas e estratégias, priorização e definições de rumos, mas principalmente para o apoio a tomada de decisões organizacionais.

C2: Os resultados do SMD são coletados mensalmente e eles devem ser insumos importantes para a tomada de decisões estratégicas.

Apesar da menção feita pelos entrevistados C1 e C2 foi apresentado pelo C3 que ainda não houve a realização de um acompanhamento do ciclo de apurações no nível estratégico da empresa (FA02-5):

C3: Ainda não houve o primeiro acompanhamento do ciclo de apuração estratégico. Nós definimos o PE em 2008 e devido à crise de 2009, ao longo do ano nós simplificamos o processo e apenas realizamos uma revisão do PE. Também identificamos a necessidade e compramos uma ferramenta para operacionalizar as medições do PE com o intuito de otimizar esse acompanhamento, mas até o momento ainda não foram realizadas as reuniões de análise critica sobre as coletas.

Com base nas entrevistas nota-se que o SMD existe e tem seu uso corretamente direcionado para auxiliar na tomada de decisões (FA02-4). Porém, ainda não foi utilizado como ferramenta de apoio na tomada de decisões estratégicas da empresa C. A literatura aponta que o não uso das informações apuradas e a falta de ações geradas a partir delas são alguns dos fatores que causam o insucesso do SMD das empresas (GOETHERT, 2001). Portanto, aqui se apresenta um ponto de atenção para a Empresa C (FA02-5).

As dificuldades apontadas pelos entrevistados estão relacionadas à efetivação do uso do SMD e a comunicação entre as áreas. Os entrevistados C1 e C3 apontam a falta de visibilidade dos resultados, dificuldade de coleta e a não conclusão do ciclo do SMD até o momento para poder se avaliar e tratar os resultados.

C1: Nossa maior dificuldade hoje é a visibilidade dos resultados apurados, mas a coleta também é custosa.

C3: Em relação aos problemas do SMD, não posso responder pois ainda não chegamos nesse ponto. Talvez a não conclusão do mesmo seja o problema no momento.

Já o C2 apontou a carência de comunicação como um dos problemas (FA02-5) vinculados ao SMD da organização:

C2: Um dos problemas que eu enxergo é a carência da comunicação, uma comunicação mais efetiva tanto das metas como dos resultados. Esse eu acho que é o principal problema, a gente acaba por não realizar uma série de ações por desconhecimento das metas e também não mostrando o resultado do que esta sendo feito para atingir os resultados.

Em conformidade ao ponto de atenção elencado pelo pesquisador, o fato de o ciclo do SMD organizacional não ter sido executado até o fim está relacionado à causa dos principais problemas elencados pelos entrevistados. Pois se o ciclo de apuração não chega até o final, não há como se ter visibilidade dos resultados, nem como implementar ações estratégicas a partir deles, pois eles ainda não foram apurados e nem analisados. Por conseqüência, não podem ser comunicados. Assim, se faz necessário que a Empresa C, execute o ciclo do SMD até o final, conforme se planeja para o ano de 2010, para que possa avaliar se os resultados obtidos no SMD contribuem para auxiliar a monitorar as suas estratégias.