Vorgelegt am 05.06.2009
Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I Prof. Dr. Dr. h.c. Christian Homburg
Berater:
Dipl.-Kfm. Torsten Bornemann
Bachelor in International Marketing
BI Norwegian School of Management / Universität Mannheim von
Ingvild Skyberg, Katharina Fjeld und Anne-Marthe Voldseth
This paper is done as a part of the undergraduate program at BI Norwegian School of Management.
This does not entail that BI Norwegian School of Management has cleared the methods applied, the results presented, or the conclusions drawn.
Diese Bachelorarbeit wurde als finaler Bestandteil unseres BA für International Marketing 2009 an der Wirtschaftshochschule BI und der Universität Mannheim verfasst.
Wir würden zunächst gerne der Firma Moods of Norway für die Erlaubnis danken über Ihr
spannendes Unternehmen schreiben zu dürfen. Dabei gilt unser Dank insbesondere Herrn Stephan Dahlkvist, zuständig für den internationalen Verkauf der Firma Moods of Norway, für seine Hilfestellung bei Rückfragen und die bereitwillige Bereitstellung von Informationen.
Unser Dank geht auch an unseren Berater, Dipl.-Kfm. Torsten Bornemann vom Lehrstuhl Homburg an der Universität Mannheim, für seine positive Einstellung, seine Hilfe sowie seine kompetente Beratung.
Außerdem würden wir gerne Dipl.-Hdl. Alexander Pfisterer für die von ihm aufgewendete Zeit, seine hilfreichen Ratschläge und seine Unterstützung bei den Korrekturen unserer Aufgabe danken.
Zuletzt möchten wir unseren Dank direkt an die Wirtschaftshochschule BI und die Universität Mannheim richten, welche uns ein Studium an der Universität Mannheim erst ermöglicht haben. Es war ein lehrreiches und spannendes Jahr, in dem wir eine Vielzahl an neuen Erfahrungen sammeln konnten.
INHALTSVERZEICHNIS
ÜBERSICHT ÜBER ANHÄNGE... II ZUSAMMENFASSUNG ... III
1. EINLEITUNG... 1
1.1 PROBLEMSTELLUNG... 2
1.2 UNTERNEHMENSPORTRÄT UND -GESCHICHTE... 2
2 EXTERNE ANALYSE... 6
2.1 DIE PEST(LE)ANALYSE... 6
2.1 INTERNATIONALISIERUNG... 9
2.2 MODELL FÜR DIE STRATEGIEWAHL IN INTERNATIONALEN MÄRKTEN... 10
2.3 DIE 9 STRATEGISCHEN FENSTER... 22
3. INTERN ANALYSE ... 25
3.1 MARKETING MIX... 26
3.1.1 Produktpolitik... 26
3.1.2 Distributionspolitik... 28
3.1.3 Kommunikationspolitik:... 36
3.1.4 Preispolitik:... 42
4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM EINKAUFSVERHALTEN... 42
4.1 ZIEL DER UNTERSUCHUNG... 43
4.2 GESTALTUNG DES ERHEBUNGSINSTRUMENTES... 43
4.3 PRAKTISCHE DURCHFÜHRUNG DER ERHEBUNG... 52
4.4 LIMITATIONEN... 54
4.5 ERGEBNIS DER UNTERSUCHUNG UND SCHLUSSFOLGERUNG... 56
5. ZUSAMMENFÜHRUNG DER INTERNEN UND EXTERNEN ANALYSE ... 65
5.1 SWOTANALYSE... 65
5.2 SCHLUSSFOLGERUNGEN... 67
5.2.1 Kritische Erfolgsfaktoren... 67
5.2.2 Handlungsoptionen... 67
5.2.3 Unsere Handlungsempfehlungen... 70
6. QUELLEN ... 72
7 ANHÄNGE... 77
Übersicht über anhänge
Anhang 1: Eidesstattliche Erklärung
Anhang 2: Wie interessiert sind Sie an Mode? Wie interessiert sind Sie an neuen Kleidungsmarken? Folgen Sie Modetrends?
Anhang 3: „Was verbinden Sie mit Produkten aus Norwegen?“
Anhang 4: „Beim Kleidungseinkauf, würden Sie den Preis als Indikator für Qualität ansehen?“
Anhang 5: „Falls diese Kleidungsstücke erreichbar für Sie wären, würden Sie sie kaufen?“ in Vergleich mit „Wie viel Geld geben Sie durchschnittlich pro Monat für Kleidung aus?“
Anhang 6: „Falls diese Kleidungsstücke erreichbar für Sie wären, würden Sie sie kaufen?“ in Vergleich mit Bewertung von dem Preis der Kleidung MoNs.
Anhang 7: „Falls Sie diese Kleidungsstücke kaufen würde, welche der folgenden Faktoren wären für Sie wichtig?“ in vergleich mit „Falls diese Kleider erreichbar für Sie wären, würden Sie sie kaufen?“
Anhang 8: „Welche Kleidungsmarken kaufen Sie?“
Anhang 9: Fragebogen
Zusammenfassung
Wir haben entschieden, unsere Arbeit über Moods of Norway (MoN) zu schreiben, da wir es für ein spannendes und innovatives Unternehmen halten. Die Manager von MoN wollen durch ihre außergewöhnlichen Designer-Kleidungen eine globale Marke aufbauen. In unserer Arbeit untersuchen wir die Chancen und Möglichkeiten, die sich durch einen möglichen Eintritt in den deutschen Markt ergeben könnten. Die Herausforderung für das Unternehmen besteht darin, dass es unternehmensintern nur wenig Erfahrung mit diesem Markt gibt.
Aufgrund eines umfangreichen Exportaufbaus in den USA, stehen begrenzte Ressourcen zur Verfügung. MoN existiert schon seit sechs Jahren und das Ziel war von Anfang an, einen internationalen Handel aufzubauen. Der Eintritt in den deutschen Markt wird daher ein weiterer Schritt sein, auf dem Weg eine globale Marke zu werden. Das Unternehmen hat schon Erfahrung mit dem Export akquiriert. In Märkte wie Deutschland, das heißt
Sekundärmärkte wo sie mit wenigen Ressourcen anfangen, werden sie durch einen Agent repräsentiert. Der Agent hat die Verantwortung, die Kleidung an den Einzelhändler zu verkaufen. MoN suchen eigene Nischen, einen begrenzten Teil des Marktes wo der Wettbewerb weniger intensiv ist und die Kunden eine klarere Auffassung darüber haben, welche Attribute sie von den Marken erwarten.
Wir haben auf Basis folgender Problemstellung gearbeitet: Gibt es einen Markt für MoN in Deutschland und was sind die Vor- und Nachteile des bisherigen Eintrittsverfahrens mittels Agenten als Repräsentanten. Wir haben eine interne Analyse des Unternehmens und eine externe Analyse ihres Umfelds durchgeführt, um die Grundlage für eine Strategieempfehlung zu schaffen. Wir haben auch eine Untersuchung in Form eines Fragebogens durchgeführt.
Durch diesen haben wir Menschen aus dem MoN-Zielsegment ermittelt, um beispielsweise herauszufinden, welche Faktoren wichtig sind, wenn sie Kleidung kaufen, wie sie Norwegen als Country of Origin für Produkte sehen, welche Kleidungsmarken sie kaufen. Durch diese Analysen haben wir letztendlich eine Analysekonklusion und Strategiediskussion gemacht und eine Strategieempfehlung abgegeben.
Unserer Meinung nach gibt es potenziell ein großer Markt für MoN in Deutschland. MoN kann am etablierten Geschäftsmodell festhalten und sich durch einen Agenten Zugang zum Markt verschaffen. Das Management sollte die Durchführung einfacher Marketing-
Maßnahmen in Erwägung ziehen, um den Kunden über die Marke zu informieren. Man
könnte auch ein Webshop für den Markt aufbauen, damit die Kunden einerseits die Marke kennenlernen, aber auch andererseits Produkte direkt im Internet kaufen können.
1. EINLEITUNG
Diese Bachelorarbeit soll norwegische Exporte nach Deutschland fördern, wir werden unsere Arbeit für ein norwegisches Unternehmen, das nach Deutschland exportieren möchte,
schreiben. Bei der Themenwahl unserer Bachelorarbeit haben wir uns für einen norwegischen Kleiderhersteller entschieden. MoN macht Kleider-Design mit Ursprung in Norwegen und benutzt innovative und moderne Verkaufsstrategien. Wegen unserem positiven Eindruck von den Produkten, der innovativen Public Relation (PR) im Heimatmarkt und unserer
Einschätzung der gesamten Unternehmensstrategie und -kultur haben wir uns für diese Firma entschieden. Wir haben beschlossen, eine empirische Arbeit zu schreiben, um eine
nachhaltige und valide Strategieempfehlung für MoN zu entwickeln. Wir wollten
Tiefeninterviews mit Fachleuten, wie Modeexperten und Einkaufsleitern große Warenhausen durchführen. Sie sind diejenige die am meisten über den Markt wissen sollten und dieses Vorgehen auch für MoN Kontakte aufbauen könnten. Das war leider nicht durchführbar, wegen der niedrigen Responsrate. Stattdessen haben wir einen Fragebogen für Studenten und Servicepersonen in Bekleidungsgeschäften entworfen, also der potenzielle Zielgruppe und den Experten am Point-of-Sales. Wir haben es in Mannheim und Heidelberg ausgeführt wegen den begrenzten Zeitlichen und monetären Ressourcen.
Der erste Teil unserer Arbeit beinhaltet die Wahl und Ausformulierung der Problemstellung, die wir in Zusammenarbeit mit MoN entwickelt haben. Wir haben uns dafür entschieden herauszufinden, ob es einen Markt für MoN in Deutschland gibt und wie man in Deutschland einen Markt optimal erschließen könnte. Dazu haben wir eine interne Analyse des
Unternehmens und eine externe Analyse der Umfeldfaktoren gemacht, die Auswirkungen auf MoN haben. Wir haben die Marketingkanäle thematisiert mit Schwerpunkt auf der
sogenannten Agenten-Theorie, weil MoN sich von einem Agenten in Deutschland vertreten lassen möchte. Wir präsentieren auch die Ergebnisse unseres Fragebogens und diskutieren diese mit Hinblick auf MoN.
Der zweite Teil besteht aus einer Analyse des theoretischen Teils unserer Arbeit. Wir haben die strategische Problemdefinition präsentiert und unsere kritischen Erfolgsfaktoren vorgelegt.
Wir haben einige Ziele diskutiert, die wir meinen, MoN erfüllen sollten. Damit sie eine erfolgreiche Etablierung in Deutschland erreichen können um eine weitere globale
Entwicklung des Konzerns unterstützen. Wir diskutieren verschiedene Strategiealternativen und zum Schluss haben wir eine Strategieempfehlung gegeben.
Wir haben als Primärdatenerhebung einen Fragebogen entwickelt, den wir unserer Arbeit beigefügt haben, darüber hinaus haben wir Sekundärdaten wie Lehrbücher und das Internet benutzt. Wir haben Theorien und Modelle benutzt, wo es relevant war und haben diese auch in der Praxis mit MoN eingesetzt. Wir haben die Arbeit von unseren Voraussetzungen
diskutiert. Wegen intensiver Aktivitäten in den USA hatte das MoN-Management wenig Zeit, mit uns zu kommunizieren und deswegen haben wir wenig interne Information über die Firma bekommen.
1.1 Problemstellung
• Gibt es einen Markt für MoN in Deutschland?
o Ist das Segment groß und finanziell stark genug, dass sich ein Exportengagement lohnen würde?
o Wirkt MoN attraktiv für den deutschen Markt?
• Was sind die Vor- und Nachteile bei der Benutzung von einem Agenten als Repräsentanten und Vertragsschließer?
• Bietet sie eine angemessen Produktpolitik an?
• Gibt es für MoN Marketingmöglichkeiten, die kaum Kosten verursachen würden?
• Hat MoN die Voraussetzungen, eine Nische in Deutschland zu finden?
1.2 Unternehmensporträt und -geschichte
Moods of Norway wurde 2002 gegründet von Simen Staalnacke und Peder Børresen. Beide studierten Internationales Marketing und wollten mit einer eigenen Geschäftsidee starten. Sie wollten etwas Trendiges in Verbindung mit Norwegen schaffen und so ist die Wahl auf Kleiderdesign gefallen. Jan Egil Flo ist später dazu gekommen und ist jetzt der
Finanzverantwortliche von MoN. Die Idee war von Anfang an, eine internationale Marke aufzubauen. Die Gründer haben sich entschlossen, ihr Hauptbüro in ihren Heimatort Stryn zu halten. Stryn hat 6.833 Einwohner (http://www.norgeskommunekalender.no, 28.5.2009).
Die Gründer vertreten die Ansicht, dass es wichtig ist, ihr Konzept beizubehalten und dafür zu sorgen, dass die Geschäfte von MoN auch repräsentiert sind in Umgebungen, die das Konzept der norwegischen Kultur reflektieren.
MoN ist eine sehr innovative Firma, die hauptsächlichen Kleider herstellen, aber auch Brillen, Schuhe, Gürtel, Taschen etc. Ihr Ziel ist es, „fröhliche Kleider für fröhliche Menschen“, also Kleidung für aktive, moderne Menschen. zu entwerfen. Ihr Konzept ist es, Kleider zu machen mit Bezug zu Norwegen, der norwegische Kultur, bekannten norwegischen Personen und norwegischen Geschichten. Heute hat MoN 14 Angestellte und verkauft seine Produkte in Norwegen, Schweden, USA, Island, Benelux, Schweiz, Spanien, Japan und die Niederlanden.
In Norwegen wird die Marke in 100 verschiedenen Geschäften verkauft und im Ausland in 120 Geschäften, verteilt auf 11 Länder (www.norskdesign.no, 13.05.09).
Image und Profil
Das Image eines Betriebs ist dadurch bestimmt, wie die Firma und ihre Produkte von der Umwelt angesehen werden (Kotler & Keller, 2006:321). Das Profil einer Firma gibt wieder, wie eine Firma sich und ihre Produkten darstellen möchte. Ein effizientes Profil kann drei Dinge ermöglichen: Erstens kann es Charakter und Wert eines Produktes etablieren. Zweitens kann solch ein extern vermittelter Unternehmenscharakter Kunden eine klare Orientierung zur Wahrnehmung geben. Und drittens kann es den klaren Leistungs- und Produktmerkmalen des Unternehmens einen emotionellen Mehrwert hinzufügen.
MoN will innovativ sein. Die Gründer sagen, dass sie „fröhliche Kleider für fröhliche Menschen“ machen. Sie wollen einen Lebensstil verkaufen, der „frisch“ und modisch ist, zudem soll die Kleidung eine gute und echte Geschichte erzählen. Der Kleidungsstil hat seine Wurzeln in der traditionellen norwegischen Kultur, wird aber auf eine moderne und „nicht norwegische“ Weise designt und präsentiert (http://www.innovasjonnorge.no, 27.05.09). Ihre Kleidung ist relativ teuer, das ist ein Teil des Marketingkonzepts – sie wollen bis zu einem gewissen Grad Exklusivität und „High Fashion“ signalisieren.
Das Profil Moods of Norways ist „European Fashion“ mit drei Kollektionen, die verschiedene Preise und Design haben. Es ist ein norwegischen Kleidungskonzept, das Produkte
kombiniert, die sich den verschiedenen Stimmungen des Verbrauchers anpassen mit einem norwegischer Prägung (http://www.norskdesign.no, 13.05.09). Das obenstehende Bild, von ihrem Cocktail Kollektion Frühling 2009, repräsentiert das Image und Profil MoNs. Bild:
http://www2.moodsofnorway.com, 05.06.09.
Die wirtschaftliche Lage
Bezüglich der ökonomischen Lage Moods of Norways haben wir uns hauptsächlich auf Zahlen vom Brønnøysund Register bezogen. Dieses Register ist das zentrale Register Norwegens mit Verantwortung für eine Reihe nationaler Kontroll- und
Registrierungsordnungen. Die sammeln und kontrollieren große Mengen ökonomischer Daten. Ihr Ziel ist es, ökonomische Sicherheit und Effektivität leicht zugänglich zu machen (http://www.brreg.no/prod.html, 23.05.09). Die letzten Zahlen stimmen leider von 2007, aber sie geben uns trotzdem einen Hinweis auf die ökonomische Situation von MoN.
Auf den Umsatz bezogen hat sich MoN in den vergangenen Jahren gut entwickelt. Stefan Dahlkvist zufolge hatten sie einen Umsatz von ca. 50 Millionen € 2008, und haben damit weitgehend den Umsatz seit 2003 jährlich verdoppelt.
Es gibt verschiedene Instrumente die etwas über die ökonomische Lage des Betriebs sagen können, zum Beispiel der Liquiditätsgrad 1, der Informationen über das Verhältnis zwischen
dem Umlaufvermögen und der kurzfristigen Passiva gibt. Mit anderem Worte misst es die Fähigkeit des Betriebs, seinen Zahlungsverpflichtungen nach ihrem Verfallsdatum
nachzukommen (www.lindorffd.com, 07.05.09). Für MoN war diese Kennzahl als „schwach“
beurteilt, was auch schlechter im Verhältnis zu den letzten Jahren war.
Das Gleiche gilt für den Liquiditätsgrad 2, der wie der Liquiditätsgrad 1 das Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristiger Passiva misst. Der Unterschied hier ist, dass das Lager der Waren, welches als das am wenigsten liquiden Umlaufvermögen gilt, abgezogen ist. Der Liquiditätsgrad 2 soll größer als 1 sein (www.lindorffd.com, 07.05.09) – für MoN lag er 2007 bei 0,69, mit einem negativen Trend in den letzten Jahren.
Der Liquiditätsgrad 3 sagt etwas über das Verhältnis zwischen dem liquidesten
Umlaufvermögen und der kurzfristigen Passiva. Das am meisten liquide Umlaufvermögen sind Bankeinlage, Bargeld etc. Der Liquiditätsgrad 3 soll größer als 0,33 sein
(www.lindorffd.com, 07.05.09). Für Moods of Norway betrug diese Kennzahl 2007 0,02. Wie diese Zahlen indizieren, hat MoN 2007 seine kurzfristigen Passiva erhöht, dem Brønnøysund Register zufolge mit 60 %. Der Soliditätsgrad, der in Prozent beschreibt wie groß der Anteil des Eigenkapitals an den gesamten Aktiva eines Betriebs ist (http://www.elex.dk, 07.05.09), war für MoN 2007 zufriedenstellend – obwohl dieser auch einen negativen Trend zeigte.
Die gesamte Beurteilung von MoN als kreditwürdiges Unternehmen liegt auf einer Skala von 1 bis 5 bei 3. Deswegen kann es als kreditwürdig bezeichnet werden. Es bekommt auch ein relativ gutes Scoring auf dem „Payment Index“, eine Bewertungsskala, die Unternehmen einschätzt in Bezug auf deren Probability of Default, also der Wahrscheinlichkeit auf Nichterfüllung von Zahlungsverpflichtungen. MoN ist noch immer ein junger Betrieb im Wachstum, der insbesondere viel Einsatz in den USA bringt. Wir vermuten deswegen, dass der Trend der Kennzahlen durch Investitionen in Entwicklung und Etablierung zu erklären sind.
2 EXTERNE ANALYSE
Um das externe Umfeld des Unternehmens zu ermitteln, haben wir eine externe Analyse durchgeführt. Es gibt Faktoren die das Unternehmen beeinflussen, wie zum Beispiel indirekte Ursachen wie Änderungen in die politische oder ökonomische Lage des Landes und auch direkte Ursachen wie der Anzahl von Wettbewerbern im Markt. Um die externen Verhältnisse zu analysieren haben wir die PEST(LE) Analyse benutzt. Wir haben durch der Model für Strategiewahl in internationalen Märkte die Internationalisierungsfähigkeit des Unternehmens analysiert und auch der Globalität der Branche. Um die Wettbewerber zu Analysieren haben wir die fünf Kräfte von Porter benutzt. Um die Strategie alternativen zu evaluieren haben wir die neun fenster von Solberg benutzt und zum Schluss haben wir den potenziellen Markt für Moods of Norway in Deutschland thematisiert.
2.1 Die PEST(LE) Analyse
Die PEST Analyse hat sich im Rahmen der strategischen Planung als leicht verständliches und flexibles Tool bewährt. Wie bei allen Tools hängt jedoch der tatsächliche Nutzen der PEST-Analyse vom konkreten Vorgehen bei Einsatz und Anwendung ab.
Die PEST oder PESTLE ist ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Analyse des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Triebkräfte. Wir benutzen die Methode, um einen Überblick über die Makroumwelt zu bekommen.
PESTLE steht für politische, wirtschaftliche (economic), soziokulturelle, technologische, rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren. Die zwei letzten Faktoren sind in ihre Bedeutung von Branche zu Branche unterschiedlich. Sofern sie für die konkrete Situationen von hoher Bedeutung sind, erscheint eine gesonderte Behandlung als L und E sinnvoll. In Branchen, in denen rechtliche und ökologische Faktoren von eher geringer Bedeutung sind, können sie vereinfachend den anderen Kategorien zugeordnet werden.
Inhalte einer PEST:
Politisch E-wirtschaftlich
Gesetzgebung (aktuelle und anstehende) Entwicklung relevanter volkswirtschaftlicher Indikatoren Wirtschaftszyklen
Steuergesetzgebung Arbeitslosigkeit
Regulierung des Kapital- und Arbeitskräftetransfers
Politische Stabilität Schlüsselindustrien Einbindung in Freihandelszone Branchenstrukturen
Technologisch
Bevölkerung und Demographie Aktuelles Technologisches Niveau
Einkommensverteilung Die Wirtschaft
Mobilität Die eigene Branche
Bildungsniveau
Konsumentenverhalten Sparraten
"Konsumhunger"
Branchenrelevante Gesetzgebung
Ressourcenverfügbarkeit
Sozio-Kulturell
Von Zuliefer- und Kundenbranchen Lebenszyklusphasen von Produkten
Politische Faktoren: Deutschland ist mit 82 Millionen Einwohnern das bevölkerungsreichste Land der Europäischen Union (EU). Deutschland ist seit 1949 ein demokratisch-
parlamentarischer Staat, der von Bundeskanzlerin und Regierungschefin Angela Merkel regiert wird (www.deutschland.de, 20.02.09). Es wird als ein politisch und ökonomisch stabiles Land bezeichnet, das viel Initiative zeigt, um die sozialen Zustände zu verbessern und Wachstum zu schaffen – zum Beispiel durch Reformen wie die Agenda 2010. Diese Reform versucht ein gutes Umfeld für neue Betriebe zu gestalten, Gründeraktivitäten und -Initiativen zu fördern und gleichzeitig mehr Flexibilität in der Arbeitswelt zu kreieren.
Ökonomische Faktoren: Deutschland hatte 2007 ein Bruttoinlandsprodukt von mehr als 2,4 Billionen Euro. Das macht das Land zur größten Volkswirtschaft Europas und zur
drittstärksten Volkswirtschaft der Welt (www.auswaertiges-amt.de, 20.02.09). Das
ökonomische System wird als soziale Marktwirtschaft bezeichnet, da es kapitalistisch ist, aber sich der Staat gleichzeitig aktiv mit einem so genannten „Temperieren“ der ökonomischen Aktivität durch soziale Güter beteiligt (www.innovasjonnorge.no, 10.02.09). Aufgrund der Finanzkrise wird seitens der Regierung ein Rückgang des Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 2,25 % im Februar 2009 erwartet. Man geht jedoch davon aus, dass Deutschland trotzt der ökonomischen Krise wegen des Wachstums der letzten Jahre gut gerüstet ist, um die
kommenden Monate zu meistern (www.bundesfinanzministerium.de, 20.02.09). Wegen des ausgeglichenen Nationalbudgets haben den Behörden Spielraum und die Möglichkeit,
verschiedene Maßnahmen zu fassen, um dem negativen Trend entgegenzuarbeiten. Die Regierung fordert Kurzarbeit, Weiterausbildung und Qualifizierung, um Arbeitsplätze zu sichern und die Position Deutschlands als ein innovatives und technologisch entwickeltes Land mit hoch qualifizierten Mitarbeitern zu erhalten.
Als Mitglied der EU ist Deutschland ein Teil dieses Binnenmarkts und der Zollunion. Das bringt einen freien Strom von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Menschen mit sich.
Norwegen hat als Mitglied den Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) ein
Freihandelsabkommen mit den EU-Ländern. Trotzdem müssen alle Waren, die in die EU eingeführt werden auch im Zoll deklariert werden. Es gibt eine so genannte Zollfreiheit für Waren, die das EWR-Abkommen umfassen. Das ist aber abhängig davon, dass der Importeur Beweise dafür hat, dass die Waren aus einem EWR-Land kommen (Ursprungsbeweis). Das gilt unter anderem für Kleider (www.bedriftieu.no, 25.02.09).
Der europäische Markt ist offen für freien Handel und es gibt eine gemeinsame Regulierung von der ökonomischen und monetären Union, der rechtlichen und polizeilichen
Zusammenarbeit wie auch die Visum-, Asyl-, Außen- und Sicherheitspolitik (www.bedriftieu.no, 25.02.09).
In Bezug auf den Handel zwischen Norwegen und Deutschland ist Deutschland einer der wichtigsten Handelspartner Norwegens. Deutschland ist der größte Auslandsmarkt des
skandinavischen Landes. Der Export nach Deutschland ist um 68 % in den letzen sechs Jahren gewachsen, gleichzeitig ist der Import um 54% gestiegen. Die Steigerung des Exports beruht hauptsachlich auf erhöhten Exportmengen wie auch auf höheren Öl- und Gaspreisen.
Norwegen hat auch 70% des Marktanteils in Deutschland beim Import von Lachs.
(http://www.handelskammer.no, 14.05.09).
Soziale Faktoren: Deutschland ist ein
internationales Land mit mehr als sieben Millionen Ausländern (www.auswertiges-amt.de, 20.02.09).
Von den Einwohnern sind insgesamt 31,5 % Katholiken, 31,1 % Protestanten und 3,9 % Muslimen. Die Alterversteilung der Bevölkerung Deutschlands ist illustriert in oben stehendem Graph.
Anzahl die Menschen zwischen 18-35 Jahren war in
2007 zirka 16.5 Millionen (www.destatis.de, 13.05.09).
Nach Jahren mit Wachstum in der Wirtschaft und reduzierter Arbeitslosigkeit ist jetzt auch Deutschland von der Finanzkrise betroffen. Das BIP ist 2008 gestiegen, aber auch der Verbraucherpreisindex (www.destatis.de, 13.05.09). Die Arbeitslosigkeit ist im Januar 2009 um 0,9 % gestiegen auf 8,3 %. Das bedeutet 387.000 neue Arbeitslose, die Gesamtzahl von Arbeitslosen in Deutschland beträgt 3.489.000 (www.arbeitsagentur.de, 25.02.09). Die
Regierung fordert Kurzarbeit statt Entlassungen und setzt auch stark auf Weiterqualifizierung:
Für 2009 und 2010 bewilligte sie daher eine Summe von ungefähr zwei Milliarden Euro für verschiedene Fördermaßnahmen (www.bundesfinanzministerium.de, 20.02.09). Deutschland hat ein umfassendes Wohlfahrtssystem. In Januar 2009 erhielten 5 794 000 erwerbsfähige Menschen Lohnersatzleistungen nach dem SGB III oder Leistungen zur Sicherung des
Lebensunterhalts nach dem SGB II. Noch immer sind das 354.000 weniger als vor einem Jahr (www.arbeitsagentur.de, 25.02.09).
Technologische Faktoren: Die Deutschen sind bekannt dafür qualifizierte und motivierte Arbeiter zu sein. Ihre Produkte sind von hoher Qualität und technologischen Standard. Es werden viele Ressourcen in Forschung und Entwicklung neuer und innovativer Produkten investiert.
Deutschland liegt zentral in der Mitte Europas und hat eine sehr gut ausgebaute Infrastruktur was Autobahnen, Häfen, Eisenbahnlinien und Flughäfen wie auch Kommunikation betrifft (www.auswertiges-amt.de, 20.02.09).
2.1 Internationalisierung
MoN hat das Ziel, eine internationale Marke mit einer Position auf dem globalen Markt zu etablieren und kontinuierlich den Markt weiterzuentwickeln und zu expandieren. Wir haben uns deshalb mit den Internationalisierungsprozessen des Unternehmens beschäftigt.
Bei der Internationalisierung geht es darum, welche Strategien in welchen Märkten wirken, wie man mit Partnern in anderen Länder zusammenarbeitet, wie Produkte und Marketing Maßnahmen an lokale Verhältnisse angepasst werden sollen, wie Präferenzen in
unterschiedliche Märkten entstehen und so weiter. (Solberg 2006:122).
2.2 Modell für die Strategiewahl in internationalen märkten
Damit MoN strategische Alternativen für seine Märkte außerhalb Norwegens, für unsere Arbeit mit Schwerpunkt auf dem deutschen Markt, entwickeln kann, finden wir es zweckmäßig, eine Analyse des Globalisierungsgrads der Industrie und MoNs
Internationalisierungsfähigkeit zu machen. Diese soll dazu dienen, MoN einen Indikator zu geben, die ihnen Vor- und Nachteile ihrer Markteintrittsstrategien aufzeigen. In diesem Model werden die Globalität der Industrie und die Internationalisierungsfähigkeit im Ausgangspunkt nach fünf Faktoren beurteilt (Solberg 2005:148).
Um dieses Model in die Tat umzusetzen, sollte man nachher MoN in Solbergs 9 Fenster platzieren können, um so eine Empfehlung zur Exportstrategie zu geben.
Externe Beurteilung (Die Globalität der Industrie):
• Internationale Wettbewerbsstruktur
Ein mögliches Vorgehen ist, den bedeutendsten Wettbewerber zu identifizieren und in Bezug auf dessen internationales Engagements und organisatorische Stärke zu positionieren (Solberg 2006:149). Zu diesem Zweck haben wir zuerst die potenzielle Wettbewerbssituation auf dem deutschen Markt analysiert durch Benutzung der Theorie des führenden
Managementstrategien Michael Porter. Drei spezifische Unternehmen wurden dazu exemplarisch genauer untersucht.
Der deutsche Markt für Kleidung hat viele Akteure. Es gibt Wettbewerber, die MoN ähneln im Stil und im Preissegment. MoN sucht ihre eigene Nische, aber ohne Kenntnisse und Aufmerksamkeit um ihre Marke kann es schwer werden.
Der Porter-Stern
Um die Wettbewerbssituation in einem potenziellen Markt zu ermitteln, kann man den Porter- Stern benutzen. Dieses Modell betrachtet die derzeitige Wettbewerbsintensität in einem Markt sowie vier Faktoren, die die Wettbewerbsintensität beeinflussen. Es funktioniert als ein
Strukturierungsansatz für die strategische Marktanalyse (Homburg, 2003: 14-15).
Was die Rivalität der Branche beeinflusst ist unter anderem das Wachstum der Branche oder der Markt, wie unterschiedlich die Produkte sind, Gefahr der Substitution und
Ausgangsbarrieren.
Die vier Faktoren, die den Wettbewerb von außen beeinflussen, sind:
Bedrohung durch neue Konkurrenten: Hängt ab von dessen Produktangeboten, Preisen, Zugang zur Distribution, Markenstärke und Markenidentität, Eingangsbarrieren als auch Ausgangsbarrieren, Risiko und Kosten.
Bedrohung durch Substituten: Hängt ab von was diese liefern in Verhältnis zu den existierenden Produkten, die Preisverhältnis als wie ähnlich die Produkte aus
Kundenperspektive sind.
Die Macht der Produzenten: Hängt ab von den (relativen) Kosten der Produzenten für Produktion und Umstellung, der Menge potenzieller Lieferanten und der Bedeutung des Vertrags für den Lieferanten.
Die Macht der Kunden: Die Verhandlungsmacht der Kunden bedeutet, wie viel die Kunden vom Produkt und Lieferanten in Bezug auf den Preis, die Qualität und so weiter fordern. Wie viel Informationen und Kenntnisse die Kunden über das Produkt besitzen, wie avanciert es ist und welche Substitute es gibt. Zudem ist auch die Preisempfindlichkeit der Kunden von Relevanz, was auch von der Markenstärke, Qualität und den Motivationen der Kunden abhängig ist.
Der Porter-Stern erfasst und verdeutlicht jene Kräfte, von denen das Potenzial des Gewinns und die Entwicklungsperspektiven der Unternehmen abhängen. Diese Kräfte sind bei der Formulierung der Marketingstrategie zu berücksichtigen (Homburg, 2003: 390-391).
Konkurrenzintensität im Markt: Für Moods of Norway sehen wir die Konkurrenz als hoch an. Im Gesamtmarkt gibt es viele Marken, die um die Kunden kämpfen. Moods of Norway ist eine Marke, die sich durch Preis und Image unterscheidet. MoN versucht eine Nische
Strategie zu führen und ist von der Meinung, dass sie durch ihre eigene Nische keinen
direkten Konkurrenten hat. Die Marke ist aber in Deutschland bis jetzt unbekannt. Als neuen, unbekannten Akteur in einen neuen Markt soll man Marketing-Maßnahmen durchführen, um einen ausreichenden Marktwert aufzubauen so dass die Kleidung verkauft werden.
Moods of Norway hat drei verschiedene Kollektionen. Alle ihre Kleider sind von den typischen MoN-Mustern gekennzeichnet, aber die Cocktail-Kollektion ist die, die sich am meistens in den Geschäften unterscheidet. Die Frage ist dann, ob die Deutschen die Kleider kaufen werden oder ob sie zu außergewöhnlich sind. Moods of Norway macht auch Kleider, die nicht so ausgefallen sind, aber hier kann das Problem werden das die Kunden lieber bekannte und billigere Marken kaufen.
MoN hat die Kapazität große Mengen zu produzieren wenn das erforderlich wäre. Wir glauben dass sein Ziel beim Verkauf in Deutschland nicht besonderes ambitiös ist, wenn man es im Vergleich zu den Benelux Länder und Spanien sieht. Hier benutzt es eine Strategie wo die Kleidung in einer paar Geschäfte ohne besonderes Marketing verkauft werden. Diese sind dann die Sekundärmärkte, die man als „Bei-Quellen“ zu der Erreichung des Ziels von MoN betrachten kann, um eine weltweite Marke zu werden.
Bedrohungen durch neue Konkurrenten: Es kommen ständig neue Marken auf den
Kleidungsmarkt, zusätzlich gehen viele Akteure in Zusammenarbeite wie Joint Ventures oder Allianzen mit einander ein. Manche Modehäuser setzen auf innovative, gerne auch bekannte Designer und benutzten ihre etablierten Marken, um in neue Märkte einzutreten oder neue Segmente zu suchen. Zum Beispiel verkauft die Hennes & Mauritz-Kette „normale“, günstige Kleidung, aber durch ihre Zusammenarbeit mit Designern wie Madonna, Matthew Williams und Roberto Cavalli stellen sie auch teurere Kleidungen her.
Eingangsbarrieren und Ausgangsbarrieren sind wichtig zu beachten, wenn neue Konkurrenten in neuen Märkten eintreten wollen. Die Kosten bei Etablierung durch einen Agenten, wie es MoN auf seinen Sekundärmärkten gemacht hat, sind relativ gering, und beinhalten kein großes Risiko. Wie groß die Barrieren sind, hängt also viel davon ab, welche Ziele man hat, und welche Ressourcen man einsetzt.
Die Wettbewerber, nach ihren Ziele und Ambitionen, betreiben vielleicht eine aktivere Promotion von ihren Produkten und bekommen dafür eine gewisse Menge Aufmerksamkeit.
Wie gesagt möchte Moods of Norway nicht großen Summen bei einer Etablierung in Deutschland einsetzen, sie fokussieren die meiste Zeit und Ressourcen auf Norwegen, Schweden und den USA.
Substitutionsgefahr: „Kleidung“ sind Basisprodukten, die MoN verkaufen kann durch das es etwas Neues erschaffen. Gleichzeitig kann es auch andere geben, die ihre Produkte „neu“
machen, aber in Endeffekt ändert sich die Leistung von den Produkten nicht. Die relativen Werte von dem Produkt (relative Preis-Leistung) haben eine große Einwirkung auf die Frage, ob Substituten eine Gefahr sind oder nicht. Wenn die Kunden es so Wahrnehmen, dass das Produkt den gleichen nutzen geben könnte, wie ein ähnliches Produkt entsteht eine reelle Substitutionsgefahr.
Die Moods of Norway Kleidung die sehr eigenartig sind, sind ausgefallen und bekommen dadurch Aufmerksamkeit. Auf der einen Seite kann dieser Teil von der Kollektion zu speziell sein und wird dann vielleicht nicht gekauft. Auf der anderen Seite werden die Kunden
aufmerksam auf MoN damit sie sich Zeit nehmen um den Rest von der Kollektion
anzuschauen. MoN ist davon abhängig, dass sie den deutschen Markt und sein Segment über den Wert der Marke überzeugen kann. Die Marke muss auch richtig kommuniziert werden durch die richtigen Kanäle.
Macht der Lieferanten: MoN ist abhängig davon dass ihre Lieferanten die richtigen Produkte zur richtigen Zeit liefern. Laut Stefan Dahlkvist hat MoN eine große
Produktionskapazität und sie hat ungefähr die gleiche Preise in den verschiedenen Märkten.
Wir vermuten deswegen, dass es einen Lieferant, dem sie vertrauen kann, hat, der die Waren in gewünschter Qualität zum richtigen Zeitpunkt liefert.
Kundenmacht: Letztendlich liegt die Entscheidung, ob die Marke ein Erfolg wird oder nicht, bei den Kunden. Die Preisempfindlichkeit der Kunden entscheidet, ob die Kunden bereit sind, die Produkte zu kaufen oder nicht. Es ist eine Nutzen-Kosten Beurteilung, wo der Preis mit dem Produkt abgewogen wird und man entscheidet, ob das Produkt den Kauf wert ist. Laut Kotler & Keller (2006:167) sind die Kunden „Value-maximizers“: sie formen sich eine Wahrnehmung von Wert, und handelt auf Basis dessen. In anderen Worten kaufen sie die Produkte, die am meisten „Wert für das Geld“ bieten. Man kann sagen dass wenige Kunden loyal oder konsequent bei ihrem Markenkauf sind. Für Moods of Norway, die einen relativen hohen Preis führt, ist es wichtig, dass das Produkt liefert, was es verspricht, so dass die Kunden das Gefühl bekommen, dass die Investition es wert war. Die Einzelhändler kaufen gerne große Volumen pro Kauf. Damit haben die einen gewissen Einfluss auf den Umsatz und den Gewinn von Moods of Norway.
Wettbewerber identifizieren
Um die Wettbewerber im Markt genauer zu identifizieren, kann es sich lohnen, eine Wettbewerber-Analyse durchzuführen. Unter Wettbewerb versteht man alle aktuellen und potenziellen Angebote, die der Kunde kaufen könnte anstatt der eigenen. In der Regel findet der Wettbewerb nicht innerhalb eines homogenen Markts statt, so dass nicht alle direkt miteinander konkurrieren, sondern innerhalb verschiedener Teilmärkte. Die Wettbewerber- Analyse soll Informationen darüber geben, wer die Wettbewerber sind, wie groß sie sind, was für Stärken und Schwächen sie haben, über wie viel Kapazität sie verfügen, welche Strategie sie führen, wie ihr Marketing-Mix ist und was für Zukunftspläne sie haben (Kotler & Keller, 2006:346-348).
Laut Kotler & Keller (2006) gibt es generell drei Variablen, die man überwachen sollte in Bezug auf Wettbewerber. „Share of Market“ bedeutet den aktuellen Marktanteil des Wettbewerbers. Der zweite Faktor ist „Share of Mind“, das bezeichnet den Anteil von Kunden, die den Namen der Wettbewerber nennen, wenn sie mit der Aussage: ”Nennen Sie das erste Unternehmen an das Sie denken in einer bestimmten Branche“ konfrontiert werden. Der dritte Faktor ist Share of Heart, das bezeichnet den Anteil von Kunden, die die Namen der Wettbewerber nennen, wenn sie gefragt werden, von welcher Marke sie bevorzugt Produkte kaufen.
Moods of Norways Wettbewerbsgebiet
MoN hat mehrere Gebiete auf denen es konkurriert, an erster Stelle sind diese Kleider. Sie hat drei Kleidungskollektionen: Street moods, Casual moods und Cocktail moods. Dazu bietet sie eine Kollektion mit Accessories an.
MoN meint selbst, dass sie keinen direkten Konkurrenten hat, weil ihre Produkte in einer Nische platziert sind. Wir haben Stefan Dahlkvist gefragt wer ihr größter Wettbewerber ist und mit wem sie sich vergleichen: „Wir haben keine direkten Wettbewerber, weil wir versuchen, unsere eigene Nische aufzubauen. Wir vergleichen uns unter anderem u.a. mit Marken wie Paul Smith, Paul Frank, WE, Ted Baker, Ben Sherman, Modern Amusement und Humör“ (Stefan Dahlkvist, 31.10.08).
Wir meinen jedoch dass MoN Wettbewerber auf den deutschen Markt haben. Es gibt auf dem dortigen Kleidungsmarkt viele Akteure. In dem Fragebogen haben wir das semantische
Differential benutzt, um das Image und Profil MoNs zu bewerten. Dazu haben wir größere und auf dem deutschen Markt bekannte Marken benutzt. Zur Wettbewerber-Analyse haben wir Unternehmen ausgewählt, die für MoN interessante Benchmark-Ergebnisse liefern könnten durch ihr Image und Profil, aber auch in Bezug auf materielle Gesichtspunkte. Wir haben uns entschieden, uns auf drei Marken zu konzentrieren, um zu beurteilen, wie stark der Wettbewerb für MoN sein würde. Auch können wir dann die Stärken und Schwächen MoNs im Vergleich zu den Wettbewerbern besser ermitteln und herausarbeiten. Um den
Wettbewerb zu beurteilen, haben wir WE und Paul Frank gewählt, weil sie viele Vergleichspunkte mit MoN haben in Bezug auf zum Beispiel Produktangebot und
Preissegment. Sie sind in einem ähnlichen Segment des europäischen Markts wie MoN aktiv.
Wie werden auch H&M thematisieren, um zu zeigen, wie wichtig es ist, dass die Kunden die Marke kennen. Ihre Designkollektionen können ein potenzieller Wettbewerber für MoN sein.
In den kommenden Preisbeispielen haben wir Herrenhosen und -T-Shirts benutzt. Die Preise für WE und H&M haben wir in den deutschen Webshops gefunden, für Paul Frank haben wir den amerikanischen benutzt und für MoN den norwegische Webshop.
WE: Operieren in circa 230 Geschäften in den Niederlanden, Belgien, Deutschland, Schweiz, Luxemburg und Frankreich. WE Fashion designt und produziert seine eigenen modernen und innovativen Kollektionen. Wie es auf ihrer Homepage steht, machen sie Kleider mit einer gewissen Kennzeichnung und betrachten Mode ein bisschen anders als ihre Wettbewerber.
Der Slogan von ihnen ist ehrliche no-nonsens-Mentalität und guter Service. Sie wollen den Wünschen von modebewussten Menschen entgegenkommen. (http://www.wefashion.nl, 14.05.09). WEs Zielsetzung ist, wie auch die von MoN, die jetzige Präsenz auszuweiten und neue Territorien zu erschließen. Zum heutigen Zeitpunkt ist
WE in sechs Europäischen Länder repräsentiert (http://www.fibre2fashion.com, 14.5.2008).
Basiert auf dem Webshop für WE
(http://www.wefashion.com, 14.05.09) und MoN (http://www.moodsofnorway.com, 14.05.09) sieht man, dass die Preise etwas unterschiedlich sind. MoN hat einen relativ höheren Preis als WE. MoN halten ein Preisniveau vor ungefähr 55 Euro für T-Shirts während WE zirka 20 €
nehmen. MoNs Hosen kosten zwischen 130 und 160 €, während die Hosen von WEs zirka 50
€ kosten. Bild: http://www.we-clothing.de/, 02.06.09
Paul Frank: Wir meinen, dass Paul Frank MoN ähnlich ist, wenn es um Design, Image und Preis geht. Sie produzieren auch Kleidung und Accessories. Der Gründer Paul Frank Sunich ist Künstler und hat als Modedesigner 1995 angefangen.
Sie verkaufen ihre Produkte auf ähnliche Weise wie MoN. Das heißt als ein Teil eines größeren Sortiments in Geschäften mit dem richtigen «Store Image» und gleichzeitig haben sie 20 eigene Geschäfte rund um in die Welt, eins davon in Berlin. Gewisse
„Charaktere“ sieht man immer wieder in ihrem Design und auf diese Art «personifizieren» sie ihre Produkte auf die gleiche Art wie MoN. Paul Frank benutzt „klare, frohe Farben und inspiriert
die Umgebungen durch Humor, gemütliche Sarkasmen und Cleverness im Alltag”. Ihre Marketingstrategie ähnelt MoN, sie haben Prominente die ihre Kleider tragen, arrangieren Events und engagieren sich für die Umwelt, beispielsweise sind sie Partner des Festival of Children und der Elton John HIV-Foundation (www.paulfrank.com, 08.05.09). Bild:
(http://shop.paulfrank.com, 02.06.09
Basierend auf Paul Franks Webshop sehen wir dass sie MoN ähnlicher sind in Bezug auf Preis als WE. T-Shirts kosten zwischen 40 und 50€ und Hosen kosten zirka 52€.
H&M: Heute hat H&M Unternehmen in 34 Ländern und mehr als 73 000 Angestellte, die alle nach der gleichen Philosophie arbeiten: Den Kunden Mode und Qualität zum besten Preis bringen
(www.hm.com/no, 05.05.2009).
Wir meinen nicht dass H&M ein direkter
Wettbewerber für MoN ist, obwohl sie Produkte in einem anderen Preissegment verkaufen als MoN. Die Preise bei H&Ms normalen Kollektionen liegen zwischen 4,90 und 9,90€ für T-Shirts und bis 19,90€
für Polo-Shirts. Die Preise für Hosen liegen zwischen
19,90 und 29,90€. MoNs Preise sind, wie schon erwähnt, wesentlich höher. Aber die
Ausnahme sind die Designkollektionen von H&M. Sie sind teurer als die übrigen Kleidungen und zielen wahrscheinlich auf ein etwas anderes Segment als die „reguläre“ Kunden von H&M. In den Designerkollektionen kosten Sakkos bis zu 99€, T-shirts bis 24,90€ und Hosen bis 49,90€. (http://www.hm.com/de, 14.05.09). Man könnte davon ausgehen, dass diese Kunden ein durchgehend höheres Modeinteresse haben und dass sie willig sind, mehr für Kleidung auszugeben. Angesichts dieser Faktoren sehen wir diese Kunden als potentielle Kunden für MoN. Bild: http://images.google.de, 02.06.09
Als Schlussfolgerung sehen wir, dass selbst wenn MoN eine Nische sucht, hat sie
Wettbewerber im Markt, wenn die Kunden ihre Marke nicht kennen. Es gibt verschiedene Marken, die einen unterschiedlichen Grad von Bedrohung repräsentieren, abhängig davon, welches Profil und Image sie im Markt haben.
• Die Globalisierungskräfte
Unter diesem Punkt gibt es drei Faktoren:
Protektionistische Regulierungen in den einzelnen Ländern: Diese sind in der PEST- Analyse diskutiert worden. Kurz zusammengefasst ist Deutschland als ein Teil der EU
Mitglied auf dem offenen europäischen Markt. Das beinhaltet gemeinsame Regulierungen der Ökonomie und eine freie Flut von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Menschen. Als Mitglied des EWR ist Norwegen ein Teil dieses Freihandelsabkommen. Ob man Zoll auf die Waren zahlen muss, hängt ab von dem Ursprungsland der Waren.
Nationalistische Einstellungen bei dem Käufer: Sind normalerweise nicht problematisch beim Handel auf dem europäischen Markt, mit Ausnahme von Produkten des Ackerbaus.
Aber es kann sehr problematisch sein, wenn man auf den asiatischen Markt expandieren will.
Ungleiche Präferenzen unter Käufergruppen oder verschiedene Traditionen mit Bezug auf technologische Lösungen: Hier redet man normalerweise von technologischen
Produkten, aber wir meinen, dass Kleidungsqualität auch eine technologische Lösung ist. Es gibt unterschiedliche Traditionen und Erwartungen in verschiedenen Märkten, wenn es um Qualität geht. MoN hat auf dem amerikanischen Markt gewisse Änderungen gemacht in Bezug auf die Qualität. Wir glauben, dass der skandinavische Markt und der deutsche so ähnlich sind, dass hier keine Änderungen nötig werden. (Solberg 2006:151-152).
BCG-MATRIX Hoch
Sterne/Stars Nachwuchs/
Markt-
Goldesel/ Sorgenkinder/
Niedrig
Hoch Niedrig
Relativer Marktanteil Questionmark wachstum
Cash Cow Dogs
Wir meinen dass die Branche eine hohe Globalität in der Wettbewerbsstruktur auf dem deutschen Kleidungsmarkt hat. Unserer Meinung nach sind die Globalisierungskräfte stark und deshalb meinen wir, dass die Branche global ist.
Interne Beurteilung (Internationalisierungsfähigkeit)
• Marktanteil im Referenzmarkt
Der Marktanteil des Unternehmens in seinem Referenzmarkt ist oft entscheidend für seine Internationalisierungsfähigkeit (Solberg, 2006:153).
Die BCG Matrix (Boston Consulting Group) ist ein Analysewerkzeug, die von zwei Faktoren determiniert wird; der Wachstum in dem Markt und der relative Marktanteil des
Unternehmens in diesem Markt. Mit dem Ausgangspunkt im Portfolio sollte man analysieren können was für eine Position die Produkte haben auf den zwei Dimensionen. Die Matrix wird mit Ausgangspunkt im Marktanteil betrachtet, dass in Folge von PIMS (Profit Impact of Market Strategy) mit der Ertragslagefähigkeit des Betriebs verbündet ist: ein hoher Marktanteil bedeutet einen hohen Gewinn und das wird in zwei Verhältnissen begründet:
• Ein hoher Marktanteil bedeutet Skalenvorteile, die dazu führen, dass das Unternehmen günstiger produzieren kann als seine Wettbewerber.
• Ein hoher Marktanteil indiziert auch, dass das Unternehmen eine hohe und konsistente Qualität bei seiner Produkte hält. Das kann dazu dienen, dass der Markt ein Vertrauen in die Produkte bekommt und willig ist, mehr für dieses Vertrauen zu bezahlen.
(Solberg 2006:153)
Stars (Sterne): bedeutet hoher Marktanteil und hohes Wachstum. Es definiert Produkte in Märkte, wo das Unternehmen eine solide Marktposition und hohes Wachstum hat. Das Unternehmen hat ein großer Gewinn auf seine Produkte und sollte sein Gewinn reinvestieren, um Tritt mit dem Marktswachstum zu halten. Sterne werden bei Stagnation und
Wachstumsverlangsamung zu Goldesel.
Goldesel (Cash Cows): niedriges Wachstum und hohe Marktanteil. Es definiert Produkte mit gutem Gewinn, aber wenig Reinvestierungsbedürfnisse, weil das Marktswachstum niedrig ist.
Goldesel können das Wachstum der Nachwuchsprodukte finanzieren.
Question Marks (Nachwuchsprodukte): hohe Wachstum und niedrige Marktanteil. Das Unternehmen muss schauen, ob es Wettbewerbsvorteile entwickeln kann, um in der Zukunft Marktsführer werden zu können. Typisch für Produkte in diesem Feld sind negative Cash Flow, weil sie einen niedrigen Markanteil haben und sein Gewinn reinvestieren müssen, um einen größeren Marktanteil zu gewinnen.
Dog (Sorgenkinder, lahme Enten): niedrige Wachstum und niedrige Markanteil entweder verkaufen oder ”ernten” das heißt man sollte sie behalten so lange es eine positiven Cash Flow bringt, aber keine neue Investierungen machen. ( Homburg/Krohmer 2003:437) Weil unsere Aufgabe den deutschen Markt behandelt, haben wir MoN in „Question Marks“
platziert weil sie noch keinen Marktanteil in diesen Markt hat. Wir glauben, die Produkte sind so besonders dass das als ein Wettbewerbsvorteil benutzt werden kann und mittelfristig können sie größere Marktanteile erreichen.
• Internationale Betriebskultur
Laut Solberg (2006:153) kann eine internationale Betriebskultur definiert werden als die Haltungen und die Erfahrungen, die das internationale Engagement prägen. Es sind diese Haltungen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, internationalen Herausforderungen entgegenzutreten
Die Faktoren die den Internationalisierungsfähigkeit bei Unternehmen positiv zu beeinflusst scheint, sind Beispielsweise: Größe, der Erfahrung von dem Top-Management in Bezug auf das Ausland und deren Sprachwissen. Parallel mit dem steigenden internationalen
Engagement des Unternehmens erhöht sich der Motivation und der Stärke des Unternehmens,
sowie deren Fähigkeit Projekte in internationalen Märkten durchzuführen (Johansen und Vahlne 1990 referiert in Solberg 2006:153)
Wenn man die internationale Betriebskultur eines Unternehmens identifizieren will, kann man es ausgehend in Verhältnisse wie des Unternehmens Stadium in deren
Internationalisierungsprozess, machen. Es kann objektiv gemessen werden durch z.B.:
Exportabhängigkeit, Investierungen im Ausland und verschiedene Formen für Marktengagement (Solberg 2006:153).
Die Gründer von MoN sind motiviert, innovativ und haben viel Unternehmergeist. In 6 Jahren haben sie ein Unternehmen und eine Marke von Grund auf gebaut, die jetzt in 11 Länder über die ganze Welt verkauft wird. Sie versuchen ständig, das Unternehmen weiterzuentwickeln.
MoN hat nur 14 Angestellte insgesamt aber es scheint, als ob die Angestellten hoch motiviert sind, damit MoN eine erfolgreiche Marke wird. Jetzt haben sie die Verantwortung für die verschiedenen Märkte geteilt; die Gründer des Unternehmens sind in den USA, um die Marke dort zu etablieren. Die europäischen Märkte und Japan werden von dem Hauptbüro in
Norwegen administriert.
MoN müssen sich an die verschiedene Märkte und die verschiedene Betriebskulturen anpassen. Das internationale Marktengagement und deren Export ist ein großes Teil ihres Betriebs geworden. MoN hat erhebliche Investierungen im Ausland durchgeführt, besonders auf dem amerikanischen Markt. In den USA hat es Hilfe bekommen von Creative Artist Agency (CAA), die die Marke distribuieren und vermarkten (http://www.nrk.no, 25.05.2009).
Durch solche Erfahrungen werden die Haltungen des internationalen Engagements von MoN geprägt. Die Größe des Unternehmens beeinflusst oft die Internationale Betriebskultur. MoN hatte ein Umsatz von 52 Millionen NOK letztes Jahr und das war eine Steigerung von einhundert Prozent von 2007(http://www.vg.no, 25.05.09). MoN hat sich die Erfahrung auf den interessanten Märkten langsam aufgebaut und das hat dazu geführt, dass die Erfahrung von dem Top-Management in Bezug auf das Ausland und Sprachwissen gut geworden ist.
Beispielsweise hat MoN ihre Produkte über andere Geschäfte drei Jahre lang in den USA verkauft, bevor sie jetzt seinen eigenen Retailshop in den USA eröffnet hat
(http://www.finnmarken.no, 25.05.09).
Die Gründer von MoN sind sehr enthusiastisch und wollen eine globale Marke bauen. Sie haben schon Erfahrungen im Bezug auf Exportaufbau gemacht und das beeinflusst MoNs Betriebskultur. Weil der Export ein integrierter Teil von der Tätigkeit MoNs ist und genau so wichtig für den Betrieb ist wie der Heimatmarkt, betrachten wir MoNs Betriebskultur als international.
• Die Bedeutung des Marktnetzwerkes
Ein wichtiger Faktor für erfolgreichen Exportaufbau ist ein gutes Marktnetzwerk. Durch gut entwickelte Netzwerke bekommt man Zugang zu Informationen, man kann Vertrauen und Loyalität zwischen Partnern schaffen und gemeinsame Normen entwickeln.
Es hat sich gezeigt, dass diese Faktoren nicht nur auf die Globalisierungsfähigkeit des Unternehmens positiv wirken, sondern auch auf die Motivation um sich verstärkt auf internationalen Märkten zu engagieren (Solberg 2006:155).
MoN hat bis jetzt kein Netzwerk auf dem deutschen Markt, aber auf dem amerikanischen Markt hat sie sich stark engagiert.
„Wir waren über zehnmal in den USA in den letzten vier Jahren. Wir haben hundert% Gas gegeben und haben eine Underground „Cred“ in Hollywood etabliert, mit unsere Cocktail Suits und Energie. Das hat dazu geführt dass wir jetzt mit dem welt-größten Entertainment Managment, Creative Artist Agency (CAA), zusammenarbeiten, die beispielsweise das Oprah Winfrey Network und so weiter haben. Unser Plan in den USA ist es jetzt, zusammen mit CAA MoN zu einer international bekannten Markenware zu werden“ (Stefan Dalhkvist 31.10.08).
Obwohl MoN keine Marktnetzwerke in Deutschland haben, hat sie jetzt mehr Erfahrung und auch ein größeres internationales Netzwerk als beim letzen Etablierungsversuch. Es kann sein, dass sie bei diesem Eintritt auf den deutschen Markt mehr Erfolg hat. Sie ist sich angeblich den Risiken mehr bewusst und damit besser ausgerüstet, um diese zu vermeiden.
2.3 Die 9 strategischen Fenster
Nachdem wir die Internationalisierungsfähigkeit und die Globalität der Branche analysiert haben, können wir Strategieempfehlungen für den Eintritt in den deutschen Markt geben. Um das zu machen werden wir Solbergs Analysewerkzeug „die 9 Fenster“ benutzen (Solberg, 2005:156)
Durch unsere Analysen sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass MoN in eine globale Branche operieren kann und eine internationale Betriebskultur besitzen.
Hoch Suche neue Geschäftsgebite
Vorbereite
Globalisierung vor
Stärke deine Position in internationalen Märkten
Konsolidiere die Position in etablireten Märkten
Überlegung
Ekspantion in neuen Märkte
Suche Globale Alliancen
Die Internationalisierungsfähigkeit des Unternehmens
Niedrig Bleibe auf dem Heimatsmarkt
Suche Nischen in internationalen Märkten
Bereite dich für mögliche Aufkäufe vor
Lokal Global
Globalität der Branche
Wir haben uns entschieden uns nicht auf alle Fenster zu konzentrieren, weil MoN weiter bei ihren Internationalisierungsprozess vorwärts gekommen ist. Deswegen haben wir uns nur auf die genannten Fenster konzentriert, weil wir meinen, dass diese die relevantesten für MoN sind.
Suche nach Nischen in Internationale Märkten: In diesem Stadium sind Unternehmen die wenig Erfahrung mit internationalem Handel haben, aber die sich in ein Markt befinden wo internationaler Wettbewerb sich geltend gemacht hat. Das Unternehmen ist empfindlich für Wettbewerb in dem Heimatmarkt und sollte deswegen kleine Nischen suchen, wo es klare Wettbewerbsvorteile identifizieren kann. Durch Nischen kann das Unternehmen seinen
Referenzmarkt begrenzen und so seine Position in diesem Nischenmarkt stärken. Umso besser man seine Nische abgegrenzt hat desto besser ist man geschützt vor internationalen
Wettbewerbern und man kann seine Strategie durch schrittweise Internationalisierung aufbauen. Unternehmen sind oft in dieser Phase empfindlich und brauchen oft finanzielle Unterstützung und eine gute Führung (Solberg, 2006:158).
MoN hat sich Erfahrung mit internationalem Handel durch Export geschaffen. Primär hat sie sich auf den skandinavischen und amerikanischen Markt konzentriert, aber wenn es um den deutschen Markt geht, hat die weniger Erfahrung. Auf dem internationalen Modemarkt ist die Wettbewerbs-Intensität hoch, auch in MoNs Heimatmarkt ist sie für Wettbewerb empfindlich.
MoN hat durch ihre Promotion und Produkte Wettbewerbsvorteile in Form von deren exotischer Art und Besonderheit. Weil ihre Produkte sich von anderen unterscheiden, hat MoN eine Möglichkeit, ihren Referenzmarkt zu begrenzen und Nischen zu finden.
Überlegung von Expansion in neuen Märkten: Dieses Stadium umfasst Unternehmen, die sich schon eine gewisse Position in internationalen Märkten geschaffen haben und auch eine internationale Betriebskultur, die sie weiter ausbauen können. Strategisch gesehen sollten sie, bei Entwicklung von Marktnetzwerke und Marktpositionen, sich auf die Möglichkeit in eine globale Richtung zu gehen, konzentrieren (Solberg, 2006:159-158).
MoN hat eine gewisse Position in den internationalen Märkten geschaffen durch ihren Exportbetrieb. Wie wir bereits thematisiert haben, hat MoN schon eine international
Betriebskultur in den letzten Jahren durch Fokus auf bestimmten Auslandsmärkten aufgebaut.
MoN will eine Globalmarkenware aufbauen und durch Entwickelung von Marktnetzwerken in die verschiedenen Märkte könnte sie sich eine Marktposition schaffen.
Suche globale Allianzen: Hier befinden sich Unternehmen, die in einem globalen Markt sind ohne entsprechend vorbereitet zu sein. In solchen Situationen kann es zweckmäßig sein, einen Allianzpartner zu suchen (Solberg, 2006:161)
MoN hat auf dem amerikanischen Markt diese Strategie gefolgt und ohne dies zu machen, hätte sie nicht in so einen großen Markt eintreten können. MoNs Allianzpartner CAA (http://www.caa.com/.30.04.09) hat die gesamte Logistik und das Marketing und so weiter übernommen. MoN hat so Hilfe bekommen, um ihre Marktnetzwerk in den USA aufzubauen.
Stärken der Globalen Position: Hier zu gehören Unternehmen, die auf einem globalen Markt sind und genug Erfahrung und Ressourcen haben, um das zu meistern. Hier werden die wichtigsten Aufgaben Kundenpräferenzen, seine Position in den Markt zu sicheren und aufmerksam zu sein für Änderungen in Technologie, Preispolitik und Wettbewerb (Solberg 2006:161). Wenn MoN weiter auf die internationalen Märkte expandieren, wird diese Strategie vielleicht relevant in der Zukunft sein.
9 Fenster Schlussfolgerung: Suche nach Nischen in internationalen Märkten ist weniger aktuell für den amerikanische Markt, weil es da schon Halt hat durch seine Beziehung mit CAA, aber es ist vielleicht relevant für den europäischen Markt, wo der Wettbewerb intensiv ist und wo MoN nicht so etabliert ist. Wir haben MoN in das Fenster Überlegung von
Expansion in neuen Märkten für den europäischen Markt abgebildet, weil sie sich eine gewisse Position in internationalen Märkten und eine Organisation geschaffen hat wo sie schon Erfahrung mit Auslandshandel hat. Diese Strategie wäre passend für den deutschen Markt weil MoN sich noch keine Position hier aufgebaut hat. Gleichzeitig wollen wir MoN in das Suche globale Allianzen Fenster setzen weil sie sich in einem globalen Markt befindt, ohne die Ressourcen zu haben, dieses zu bewältigen. Wir haben das Fenster Stärken der Globalen Position kurz thematisiert um zu seigen was in der Zukunft von MoN erwünscht ist.
Märkte
Primär und Sekundärmärkte
Wenn MoN einen Eintritt in den deutschen Markt machen will, ist es zweckmäßig dass sie klar definierte Ziele hat, von was sie in diesem Markt erreichen will. Laut MoN
(http://www.norskdesign.no, 13.05.2009) sind ihre allgemeinen Ziele eine internationale Markenware aufzubauen, eine Position im Markt zu schaffen und ihre Marke kontinuierlich weiterzuentwickeln und expandieren.
Weiter müssen sie sich entscheiden für welchen Segment sie erreichen wollen in den Mark, wie viel sie exportieren will und wie die Marktwahl und die Zielsatzung ihre Organisation beeinflussen wird. Sie muss auch herausfinden, was für eine Rolle sie in den Markt haben will, das heißt ob sie Marktleiter seien will oder ob sie sich auf kleinere teile des Markts sich konzentrieren will. Auf dem deutschen Markt wird sie ein Herausforderer für die schon
existierenden Märkte sein, weil sie ein neuer Anbieter sein wird, und versucht einen Marktanteil zu schaffen.
Laut Solberg (2006:175) gibt es zwei Hauptstrategien für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen. Die erste Strategie ist Konzentrierte Marktwahl: was zur Folge hat, dass das Unternehmen seine Ressourcen auf wenige Märkte konzentriert. Das hat MoN auf dem amerikanischen, norwegischen und schwedischen Markt gemacht. In diesen ausgewählten Märkten wollen MoN Halt bekommen in Bezug auf die einzelnen Kunden und die
Distribution. Auf wie viele Märkte man sich konzentrieren kann, hängt von der Ressourcen des Unternehmens ab.
Die andre Strategie ist Internationale Nischen: Hier konzentriert man sich auf einen oder wenige Segmente oder Kunden in mehreren Ländern. Man benutzt seine Ressourcen, um Zusammenarbeit mit diesen zu schaffen, so dass sie auch, wenn schlechte Zeiten kommen, loyal zu der Marke sind. Laut Solberg (2006:175) liegt der Unterscheid zwischen Primär und Sekundär Märkte darin, was für Ziele sie in verschiedene Märkte hat und welche Ressourcen man instand ist zu benutzen um diese Ziele zu erreichen.
Der Markt Moods of Norways:
Der deutsche Markt würde für MoN ein Sekundärmarkt werden, weil sie sein Hauptumsatz auf anderen Märkten macht. Das hat für MoN in Deutschland die Implikationen, dass sie mit einen sehr geringen oder nicht-existierenden Marktanteil anfangen wird. Das heißt dann auch, dass das strategische Interesse diese zu behalten niedrig wird. Man könnte Teile von dem deutschen Markt als eine Internationale Nische für MoN betrachten.
3. INTERN ANALYSE
Um die internen Verhältnisse MoN zu analysieren, haben wir eine Ermittlung von der gesamten Ausstattung des Marketings des Unternehmens durchgeführt. Wir haben die Marketing Mix diskutiert, mit Ausgangspunkt in die vier P’s: Produkt, Platz, Promotion und Preis.
3.1 Marketing Mix
Um eine Marketingstrategie zu realisieren, ist der systematische Einsatz der
Marketinginstrumente behilflich – man hat hier eine instrumentelle Perspektive auf Marketing (Homburg, 2003:14-15). Die Gesamtheit dieser Marketinginstrumente wird als Marketing Mix bezeichnet. Der Marketing Mix besteht aus der sogenannten „vier P’s:“
• Produkt (-politik): Alle Entscheidungen im Hinblick auf das gegenwärtige bzw.
zukünftige Produktangebot des Unternehmens und auch die Wahrnehmung der Kunden. Einige Beispiele sind: Sortiment, Qualität, Design, Verpackung, Markenname, Service und so weiter.
• Platz (Vertriebspolitik): Entscheidungen über 1) marktgerichtete akquirierende Aktivitäten und 2) vertriebslogistische Aktivitäten.
• „Promotion“ (Kommunikationspolitik): Die Kommunikation des Unternehmens am Markt. Berücksichtigt Entscheidungen über Ziele und Zielgruppen, die Höhe des Kommunikationsbudgets, die Verteilung des Budgets auf verschiedene Werbemittel und Werbeträger sowie die äußere Gestaltung der Kommunikation.
• Preis (-politik): Preisbestimmung, Preisdifferenzierung, Angebote, Kredite (Preis als Werkmittel).
Man kombiniert diese Elemente, um eine ganzheitliche Marketingstrategie zu entwickeln.
Danach kann man sich Marketingaktivitäten ausdenken, integrierte und koordinierte Marketingprogramme aufbauen, um einen Zusatzwert (Added Value) den Kunden zu
kommunizieren und liefern (Kotler&Keller, 2006:19). Man muss viele Informationen über die Situation und Möglichkeiten seiner Firma haben, so dass man gut überlegte Beurteilungen und Entscheidungen für sein Unternehmen treffen kann.
Marketing Mix und MoN:
3.1.1 Produktpolitik
MoN bietet drei verschiedene Kollektionen an: Street, Casual und Cocktail Moods, für Frauen und Männer. Diese Kollektionen beinhalten Hosen, Hemden, Pullovern, Jacken, Kleidungen
und Shorts. Dazu bietet sie auch Accessories an wie: eine große Brillenkollektion, Gürtel, Socken, Schuhe und Boxershorts (http://www.moodsofnorway.com/. 20.04.2009).
MoN hat ein auffälliges Design und viele von den Kleidungsstücken sind sehr auffallend. Die Geschäfte, die MoN Kleider verkaufen, wählen selbst welche Teile von den Kollektionen sie in ihrem Sortiment haben wollen.
Sie ist auch eine Zusammenarbeit mit Helly Hansen eingegangen, eine Marke, die
hauptsächlich Kleidung im „Outdoor-Segment“ herstellen. Zusammen firmieren sie Skijacken und – Hosen, Fleecejacken und Unterwäsche unter die Marke Moods by Helly Hansen. Die kombinieren des Designs und Kreativität MoNs mit Helly Hansens Qualität und Technologie.
(http://www.nrk.no, 3.6.2009) Markenstärke und Branding
Kunden”Lernen” über die Marke durch Erfahrungen mit den Produkten und durch das Marketing des Produzentes. Sie können ähnliche Produkte evaluieren auf Grund der Wahrnehmung der Marke und welche Marken sie meinen ihren Bedürfnissen
entgegenkommen. Marken können auch eine gewisse Qualität signalisieren, so dass die zufriedenen Kunden die gleiche Marke wieder kaufen. Wenn das zu Kundenloyalität führt, kann es den Gewinn der Produzent für das Unternehmen sicheren und gleichzeitig dazu führen, dass man einen höheren Preis für die Produkte verlangen kann. Eine starke und etablierte Markenware ist ein starker Wettbewerbsvorteil. (Kotler & Keller, 2006:274-275).
Branding bedeutet eine Markenware aufzubauen bei Produkten oder Dienstleistungen, so dass man die eine zusätzliche Markenstärke hinzufügt. Branding soll dazu dienen, ein Produkt von den Produkten der Wettbewerber zu trennen und den Kunden beizubringen was das Produkt machen kann, und warum sie das kaufen sollten. Markenstärke ist der Wert der Marke, geprägt durch die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf Kenntnisse, Preis und Marktanteil (Kotler & Keller, 2006:275-276).
Für eine Kleidungsmarke wie MoN ist Markenstärke sehr wichtig. In dieser Branche gibt es viele Wettbewerber und eine starke Marke kann dazu dienen, dass man bevorzugt wird vor den anderen Wettbewerbern. In Norwegen und Schweden ist MoN schon eine starke Marke
und es hat es geschafft, sich mit den gewünschte Image und Profil darzustellen. In
Deutschland ist es bislang unbekannt und hat auch keine Pläne um Promotionen für seine Marke durchzuführen, um die bekanntheit zu steigern.
MoN brandet vor allem durch ihr Design, insbesondere durch den Druck und das Muster. Die außergewöhnlichsten Kollektionen von MoN sind Cocktail Moods, welche sehr geprägt sind von starken Farben und auffälligen Mustern. Es ist nicht nur durch den typisch norwegischen Druck auf den Kleidungen, wie
z.B. Fische und Rentiere hervorgehoben, sondern auch auf dem Kleidungsetikett. Dort stehen kleine erfundene
Geschichten daüber wer die Kleider gemacht hat, was sie inspiriert hat und andere lustige Geschichten die MoNs Persönlichkeit und Eigenart signalisieren, zum Beispiel
”pants inspired by deep fjords, a few cocktails and a grandmother with exquisite taste”
(http://www.norskdesign.no, 13.05.09). Bild: http://www.norskdesign.no, 13.05.09
3.1.2 Distributionspolitik
1) In bezug auf Marktgerichtet Aktivitäten im Primärmarkt ist MoN aktiv in die durchsetzung von Public Relations (PR). Weil sie sonst wenige Marketingaktivitäten durchführt, ist MoN sehr bewusst wenn es um Platzierung und Profil vonden Ausverkaufsstellen geht. MoN profiliert sich als „frech“, innovativ und kühn und bekommt deswegen guten PR. In den Sekundärmärkten ist MoN nicht so auffällig: MoN wird von einem Agenten vertreten. Den Agenten vermittelt der Verkauf von den Produkten an den Einzelhändler. Der Verkauf in den Geschäften wird nicht von anderen Promotionsmaßnahmen unterstützt.
2) Distributionsgerichtete Aktivitäten: insgesamt wird MoN in 100 Geschäften in Norwegen verkauft, wovon drei sogenannte „Retail Shops“ sind die nur MoN Produkte anbieten. Sie
wird auch in gesamt in 120 Geschäfte in 12 Ländern verkauft. Zusätzlich kann man in der Benelux Länder und der USA eine begrenzte Auswahl von der Kleidung über das Internet kaufen. Im Ausland ist das allgemeine Verfahren sich von einem Agenten vertreten zu lassen.
Der Agent ist dafür zuständig, den Kontakt mit den verschiedenen Geschäften und Ketten aufrechtzuhalten. Der Agent ist dafür verantwortlich die Bestellungen anzunehmen und erhält üblicherweise 15% von dem gesamten Verkaufsumsatz. Moods of Norway ist für die
Produktion, verschicken der Waren und den Geldeinzug zuständig.
Vertriebskanäle
Ein Produkt zu verkaufen ist ein langer Prozess. Der Betrieb soll die verschiedenen Schritte, die wir schon thematisiert haben, durchgehen, um seine Situation, die Chancen und die
Risiken zu analysieren. Zudem muss auch das Produkt nicht nur vermarktet werden, das heißt, den Verbraucher über der existens das Produkt aufmerksam machen. Das Produkt müss auch Zugänglich für Verkauf und Verbrauch gemacht werden.
Das erfordert Planung, Zusammensetzung und Durchführung von Funktionen in einem sogenannten Vertriebskanal. Der Begriff Vertriebskanal wird hier statt des Begriffs
Distributionskanal benutzt, um zu unterstreichen dass ein solcher Kanal aus einer Kette von Unternehmen oder Organisationen besteht, durch die das Produkt vom Lieferanten bis Verbraucher überführt wird. Sie machen die Verbindungen zwischen Produzent und Konsument aus. Das Impliziert dann mehr als nur Transport und Lagerung – der Kanal inkludiert auch verschiedene Marketing-Aufgaben. Oft geht es um Zusammenarbeit und Beziehungen zwischen Unternehmen über längere Zeitperioden (Gripsrud & Nygaard, 2005:11).
Schritte der Etablierung und Leitung von einem Vertriebskanal:
• Das gewünschte Service-Niveau der Verbraucher festzustellen
• Klarstellen, welche Funktionen ausgeführt werden sollen
• Wahl der Organisationsform und Zusammenarbeitspartnern
• Leitung und Konfliktsteuerung
• Relevant Entwicklungsbezüge überwachen und Anpassungen machen
