gjennom utviklingsarbeid

(1)

Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid

v/ Ingelin Burkeland, seniorrådgiver KS-Konsulent AS [email protected] Union hotell, Geiranger 1.november 2016

(2)

Ytre rammer

• 8.30-11.15 Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid

 Læringsrefleksjon

 Organisasjonskultur

 Organisasjonslæring

 Verktøykasse

• 11.15-12.15 Lunsj

(3)

Ytre rammer

• 12.45-15.30 Leiing og organisasjonslæring i og gjennom utviklingsarbeid

 Læringsrefleksjon

 Organisasjonskultur

 Organisasjonslæring

 Verktøykasse

(4)

Begreper vi skal innom

• Læringsmotivasjon

• Læringsprogresjon

• Læringskultur

• Lærende organisasjon

• Lærende møter

(5)

Læringsrefleksjon -koble på samme kanal-

Hva fremmer læring i organisasjonen ?

• Deling av praksis

• Forankret i ledelsen

• Kultur for å prøve ut

• Motivasjon

• Se behovet for læring

• Snakke samme språk

• Målretting

• Vente med motforestillinger

• Plan for hvordan og hvorfor med justeringsmulighet

Del med sideperson – ca. 3 minutter

(6)

Sorter i «diamant»

-dette fremmer læring i organisasjonen-

Punkter:

• Deling av praksis

• Forankret i ledelsen

• Kultur for å prøve ut

• Motivasjon

• Se behovet for læring

• Snakke samme språk

• Målretting

• Vente med

motforestillinger

• Plan for hvordan og hvorfor med

justeringsmulighet

(7)

Hva kan du lære av en slik øvelse?

Du selv:

• Reflektere

• Argumentere

• Samarbeide

• Sortere

• Klassifisere

• Se forskjeller – likheter

• Utvikle felles språk og begreper

Andre som «ser» øvelsen

• Et bilde på hvordan man tenker

• Et bilde på forståelse

• Et utgangspunkt for videre arbeid med et emne

Sortere og klassifisere er grunnleggende kognitive ferdigheter vi trenger daglig, ofte utføres de ubevisst. De hjelper oss å gjenkjenne og oppdage likheter og forskjeller mellom kjente og ukjente

begrep, og å se sammenhenger mellom dem. Sortere og klassifisere hjelper oss med å forstå verden rundt oss.

J. Nottingham, Challenging Learning

(8)

Hvor er vi?

-utgangspunktet-

Jeg kan forklare sammenhengen mellom læringsledelse og

organisasjonens læringsprogresjon

nei litt ja

(9)

Hvor skal vi?

-læringsmål-

• Forståelse for sammenhengen mellom læringsledelse og organisasjonens læring

• Kompetanse om metoder som kan fremme læringsledelse og organisasjonens læring

• Motivasjon til å teste ut metodene i din jobb

(10)

Hvordan vet vi om målet er nådd?

-mestringskriterier-

• Jeg kan forklare hvordan læringsledelse kan fremme organisasjonens læring

• Jeg kjenner til og kan bruke verktøy som fremmer min læringsledelse og organisasjonens læring

• Jeg vil teste ut verktøyene i egen jobb

(11)

Er det sånn det er?

(12)

(13)

Ide 1 Ide 2 Ide 3

Ide 4 Min utfordring: Ide 5

Ide 6 Ide 7 Ide 8

Lytt deg inn på gode

ideer.

«Tematisk sidenotat»

(14)

Ide 1 Ide 2 Ide 3

Ide 4

F.eks.: Hvordan kan

jeg påvirke min egen og organisasjonens læring?

Ide 5

Ide 6 Ide 7 Ide 8

(15)

Motivasjon – hva er det?

Noe som

får oss i gang,

holder oss gående og

får oss til å fullføre oppgaver

(Schunk, Pintrich, Meece, 2010)

(16)

Hva kan fremme jobbmotivasjon?

• Relasjonell tillit

• Positive mestringsopplevelser og mestringsforventinger

• Rolleavklaring

• Konstruktiv tilbakemelding

• Autonomi

(17)

Jobbmotivasjon og læringsmotivasjon – fellestrekk?

• Begge deler handler om

– Å få oss igang – Holde oss gående

– Få oss til å fullføre oppgaver

Relasjonell tillit, positive mestringsopplevelser,

rolleavklaring, konstruktiv tilbakemelding og autonomi

påvirker både jobb- og læringsmotivasjon!

(18)

Hva slags kultur vil vil ha?

• prestasjonsorientert?

• mestringsorientert?

(19)

Skolelederkonferansen 2016 – Linda Lai

(20)

Kraften i dynamisk tenkemåte -growth mindset-

Carol Dweck

https://www.youtube.com/watch?v=-_oqghnxBmY

(21)

Oppgave

Tegn en blomst

– Stilk: 1 poeng – Røtter: 3 poeng – Farger: 2 poeng

– Plassert i en eng: - 7 poeng

Sum: ?

(22)

Læring i ulike kretser

• Enkeltkretslæring: Lett synlige og enkle «feil»/utfordringer blir rettet opp, men grunnleggende verdier og organisasjonskulturen blir som før

• Dobbeltkretslæring: Man utfordrer mål, normer og verdier – endring i organisasjonskulturen

• Deutrolæring: Man ser sammenhenger mellom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring – man er metakognitiv i forhold til egne valg, egne strategier og egen læring

• Argyris og Schon

(23)

Modellere

....ved å jakte på læring og være lærende selv

https://www.youtube.com/watch?v=inNMktqIkh0

(24)

PAUSE

15 minutter «Jeg vet når organisasjonen

har lært»

(25)

Jeg vet når

organisasjonen har lært

Sjelden Alltid

Noen

ganger

Ofte

(26)

Hvordan kan du vite om læring har skjedd?

•

Du må vite utgangspunktet for å merke progresjon

•

Du trenger et språk for å kunne snakke om (organisasjons)læring

•

Du må bruke sansene til å:

–

Lytte

–

Se

–

Kjenne etter

•

Om der er endringer i grunnleggende antakelser,

verdier, holdninger, språk, handlingsmønster, strukturer, forståelse – og organisasjonens læringskultur inkl. det som ikke sies (den tause kunnskapen)

«Eneste måten å forandre noen på, er ved å forandre egne

reaksjoner på andres atferd»

(27)

Hvordan skal vi komme oss dit?

-hva trengs-

Organisasjonslæring

Læringsfremmende tilbakemeldinger

(28)

Læringsrefleksjon -koble på samme kanal-

• Tenk på en gang du har lært av en

situasjon, slik at du har endret

forståelse og

handlingsmønster (dobbeltkretslæring)

• Hva var det som gjorde at du klarte å bruke

dobbeltkretslæring?

• Tenk på en gang du har opprettholdt

forståelse og

handlingsmønster når du egentlig burde lært (enkeltkretslæring)

• Hva var det som gjorde at du ikke klarte bruke

dobbeltkretslæring?

Hvordan kan du trene deg selv til å bli dyktigere til å fremme

dobbeltkretslæring?

(29)

Er det sånn det er - 2

(30)

Ulike faser i en endringsprosess

(31)

Hvordan lede endringsprosesser

«Entusiasme for endring» (Skandsen, Lindvig, Wærness)

(32)

Metakognitiv kompetanse fremmer læring – på individ og organisasjonsnivå

• Metakognitiv kompetanse: Å være bevisst på og kunne forklare:

– hva læring er

– når læring skjer – hvordan kan vi «merke det»

– hvordan man kan påvirke egen og organisasjonens læringsprogresjon

• Nøkkelspørsmål:

– Hvorfor skal vi endre? (what’s in it for me?) – gi mening – Hvor er vi? (status)

– Hvor skal vi? (mål)

– Hvordan skal vi komme oss dit? (strategier)

– Hvilke utfordringer kan oppstå? (hvordan overkomme disse)

– Hvordan vet vi om målet er nådd? (mestringskriterier og evaluering) – Hva er vårt neste steg?

(33)

De tre nøkkelspørsmålene + forventning

Hvor er jeg?

Hvor skal jeg?

Hvordan skal jeg komme meg dit?

Dette tror jeg at jeg klarer, og dette tror andre at jeg klarer

Økt læring

SELVEVALUERING

MESTRINGSFORVENTNING

LÆRINGSPROGRESJON

(34)

Verktøykasse for organisasjonslæring

-et lite utvalg-

• Himmeltrappen

• Forventningsavklaringer

• IGP

• Lærende møte

• Glansbildemetoden

• Prioriteringsskjema

(35)

Kilde: Kari Heggholmen

Hvordan skal vi overkomme hindringene?

Hvorfor skal vi endre?

(36)

Forventningsavklaringer

-forebygge energilekkasjer-

• Til utviklingstid

• Til avdeling

• Til trinn

(37)

Lærende møter – kunnskapsutviklende møter

• Mål:

– fremme individets og organisasjonens læring – Utnytte tilgjengelige ressurser

– Forebygge energilekkasje

(38)

Lærende møter - forutsetninger

• Medskaping fremfor medbestemmelse

• Spørsmål fremfor forslag i forberedelsen

• Unngå motforestillinger i søkefasen

• Jakt etter sammenhenger fremfor årsaker

• Positive erfaringer før negative erfaringer

• Møteledelse på omgang

• Heterogene arbeidsgrupper

• Prioritering fremfor avstemming

• Milepæler og ansvarsfordeling

• Handlingsorienterte tilbakemeldinger om kompetanseutvikling

• Skill utviklingssaker og forvaltningssaker

Kilde: Knut Roald

(39)

IGP

-fremmer involvering og læring-

(lærende møter)

• I = individuell refleksjon over en problemstilling f.eks, kan

gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet

• G = gruppe. Grupper på ca. fem er fint. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med.

Deretter åpne for en diskusjon;

hva er viktigst, hva skal

prioriteres, hva skal vi dele med plenum

• P = plenum. Ett og ett innspill fra gruppene

Roller:

• Ordstyrer

• Viddevakt

• Sekretær

(40)

Kunnskapsutviklende møter - oppsummert

Ytre rammer: - grunnlaget for god ressursutnyttelse

• Klar agenda på forhånd – gjerne med forarbeid (problemstilling)

• Møt forberedt

• Møt presis

• Avslutt presis

Indre rammer: - kultur for kompetansemobilisering og læring i møtet

• Involver alle:

– Referatskriving, ordstyrer og viddevakt på omgang – Rekkefremlegg – bruk gjerne IGP

• Klar målsetting

– Uttrykk hensikten med møtet

• Bygg felles mentale modeller:

– Sjekk felles forståelse i oppsummering

• Avklar «veien videre»

– Tydelig ansvarsfordeling for oppfølging av saker etc.

Hovedkilde: Knut Roald

(41)

Glansbildemetoden

Hvordan ser det ut når det er som best?

Ta utgangspunkt i de konkrete målene man i fellesskap har kommet frem til

– Kjennetegnene skal være så konkrete at vi kan invitere kollegaer fra en annen arbeidsplass og la dem sitte med vår beskrivelse og observere oss. De vil kunne se om vi praktiserer det som er målbildet vårt eller ikke gjennom å se hva vi gjør.

– For å konkretisere kjennetegnene skrives de ned i presens (nåtid).

Kjennetegnene kan handle om egenskaper ved organisasjonen vår, atferd vi viser som medarbeidere, eller atferd vi viser som ledere.

• Eks. Leder bruker metoder på utviklingstid som aktiverer alle deltakerne.

(42)

Øvelse

Glansbildemetoden: Hvordan er organisasjonen/avdelingen «din» når den har en lærende organisasjonskultur? Beskriv konkret hvordan det

«ser ut» når målet er nådd. Kan man merke noe på:

• Holdninger

• Atferd

• Språk

• Strukturer

Bruk IGP

• 5 min individuelt

• 10 min gruppe

• 5 min plenum – ett pkt.

Den med varmest hender er ordstyrer, den med kaldest hender er sekretær, den eldste

av de som er igjen er viddevakt.

(43)

Glansbildemetoden – målsetting for utviklingsarbeidet. Vi ser for oss hvordan det er når vi er der vi ønsker å være på dette området

Mål: faktor 5 –

mestringsorientert ledelse

Konkrete kjennetegn på at målet er nådd – hva er det vi ser / hva er det vi gjør – skriv i nåtid. Her beskriver vi det en gjest vil kunne observere når hun eller han kommer inn på vår avdeling.

Vi opplever at leder er opptatt av å gjøre hver medarbeider best

mulig ut fra sine forutsetninger

Medarbeiderne Leder Organisasjonen

Skriv ned kjennetegn på hva du gjør som

leder

Kilde: Medarbeiderundersøkelsen 10- faktor, Linda Lai

(44)

Handlingsplan – tiltak med utgangspunkt i målbeskrivelsene

Mål: Konkrete kjennetegn på god praksis – hva er det vi ser / hva er det vi gjør– skriv i presens

Tiltak Ansvar Frist

Eksempel på beskrivelse:

Medarbeiderne Leder Organisasjonen

Hvilke tiltak kan være

aktuelle?

(45)

Prioritering av tiltak

Tiltaks- matrisen

Gjennomførbarhet

Vanskelig Lett

Påvirkning

Stor Kanskje

Bør vurdere

Quick-wins: Ja Bør gjøre

Liten Nei

Ikke gjøre

Kanskje Kan vurdere

(46)

Hvor er vi?

-nå-

Jeg kan forklare sammenhengen mellom min læringsledelse og organisasjonens læringsprogresjon

nei litt ja

(47)

Ide 1 Ide 2 Ide 3

Ide 4

F.eks.: Hvordan kan

jeg påvirke min egen og organisasjonens læring?

Ide 5

Ide 6 Ide 7 Ide 8

(48)

Hva har du lært?

• Finn frem eller

• Gå inn på: se mail

• Skriv: I dag lærte jeg….

Takk for at du deler!

Og takk for oppmerksomheten!

(49)