Prosjektarbeid - har det noe å si? : implementeringen av interne prosjektgruppers konsepter i basisorganisasjonen

Prosjektarbeid – har det noe å si?

Implementeringen av interne prosjektgruppers konsepter i basisorganisasjonen

Kjerstin Andersen

Mastergradsoppgave i organisasjon og ledelse, STV-3901 Det samfunnsvitenskapelige fakultet

Institutt for statsvitenskap Universitetet i Tromsø

Våren 2010

2

3 Forord

Nå er jeg endelig ferdig med min masteravhandling. Arbeidet har gitt meg mange utfordringer – men også mange oppturer. Alt i alt har det vært en svært lærerik prosess.

Det er mange som har bidratt i prosessen og som fortjener en takk.

Jeg ønsker først og fremst å takke min veileder, 1. amanuensis Rudi Kirkhaug ved SV- fakultetet ved Universitetet i Tromsø, for inspirerende, motiverende, kritisk og god veiledning gjennom hele prosessen.

Takk til Kjell Arne Røvik for god oppfølging gjennom mine to år som masterstudent.

En stor takk til mine informanter i Alta, Tromsø og Nordreisa kommune som stilte velvillig opp. Uten informantene ville ikke denne avhandlingen vært mulig.

Takk til min mor, Synnøve T. Andersen, for uvurderlig hjelp, innspill og korrekturlesing.

En helt spesiell takk til mine studievenninner, Magnhild og Hanna, for en utrolig fin studietid.

Det ville ikke vært det samme uten dere.

Til sist ønsker jeg å takke Mikal, for å ha holdt ut – både med meg og uten meg – dette året.

Tromsø, mai 2010 Kjerstin Andersen

Antall ord (inkludert innholdsfortegnelse og litteraturliste): 33 898

4

5

Innhold

Kapittel 1 – Introduksjon ... 9

1.1 Innledning og tema ... 9

1.2 Problemstilling ... 10

1.3 Etableringen av servicetorg i Alta kommune ... 10

1.4 Kontrollkommuner ... 13

1.5 Oppgavens videre struktur ... 14

Kapittel 2 – Teoretisk tilnærming ... 15

2.1 Innledning ... 15

2.2 Endringsteori ... 15

2.2.1 Endringsmotorer ... 17

2.2.2 Implikasjoner ... 18

2.3 Prosjektteori ... 18

2.3.1 Prosjektperspektiver ... 20

2.3.2 ”Players in the game” ... 22

2.3.3 Prosjektets organisering ... 24

2.3.4 Den viktige, vanskelige, paradoksale og neglisjerte avslutningsfasen ... 26

2.3.5 Teoretiske antakelser og forventninger ... 27

2.4 Implementeringsteori ... 29

2.4.2 Fra prat til praksis – Når ideene skal implementeres ... 31

2.4.1 Teoretiske antakelser og forventninger ... 33

Kapittel 3 – Metodisk tilnærming ... 35

3.1 Innledning ... 35

3.2 Valg av metodisk tilnærming og forskningsdesign ... 35

3.3 Case ... 37

3.4 Bakgrunn for valg av case ... 37

3.5 En kombinert datainnsamling ... 38

3.5.1 Det kvalitative forskningsintervju ... 38

3.5.2 Dokumentanalyse ... 41

3.5.3 Framgangsmåte for innsamling av datamaterialet ved dokumentanalyse ... 42

3.6 Etiske dilemma ... 42

3.7 Forskningens kvalitet – troverdighet, bekreftbarhet, overførbarhet ... 43

6

3.8 Oppsummering ... 46

Kapittel 4 – Presentasjon av funn ... 47

4.1 Innledning ... 47

4.2 Variabler ... 47

4.2.1 Planlegging ... 47

4.2.2 Sosiale forhold ... 50

4.2.3 Prosjektledelse ... 52

4.2.4 Beslutninger ... 54

4.2.5 Prosjektorganisering ... 56

4.2.6 Mål, delmål og formål ... 58

4.2.7 Prosjektavslutning ... 60

4.2.8 Prosjektimplementering ... 62

4.2.9 Oppsummering ... 64

4.3 Kontrollkommuner ... 65

4.3.1 Tromsø kommune ... 65

4.3.2 Oppsummering Tromsø kommune ... 67

4.3.3 Nordreisa kommune ... 68

4.3.4 Oppsummering Nordreisa kommune ... 70

4.3.5 Oppsummering ... 71

Kapittel 5 - Analyse ... 73

5.1 Innledning ... 73

5.2 Prosjektimplementering ... 73

5.3 Planlegging ... 77

5.4 Sosiale forhold ... 79

5.5 Prosjektledelse ... 81

5.6 Beslutninger ... 83

5.7 Prosjektorganisering ... 86

5.8 Mål, delmål og formål ... 88

5.9 Prosjektavslutning ... 92

Kapittel 6 – Oppsummering og konklusjon ... 95

6.1 Innledning ... 95

6.2 Oppsummering av de viktigste funnene ... 95

6.2 Implikasjoner ... 96

7 6.3 Avhandlingens ”hvite hull” og forslag til videre forskning ... 97 6.4 Prosjektarbeidet – har det noe å si? ... 98 Litteraturliste ... 99

8

9

Kapittel 1 – Introduksjon

1.1 Innledning og tema

Tema for avhandlingen er utvikling av konsepter gjennom prosjektarbeid og implementering av disse. Med utgangspunkt i et konkret case vil jeg studere hvilke faktorer som påvirker implementeringen av prosjektkonsepter i basisorganisasjonen. Med konsept mener jeg i denne sammenhengen oppskrifter eller ideer for hvordan man skal utforme utsnitt eller elementer av en organisasjon. Bakgrunnen for denne oppgaven er min interesse for å se nærmere på det jeg mener er en helt kritisk fase i prosjektsammenheng; fasen da målet med prosjektet skal realiseres i basisorganisasjonen. Denne fasen kan være utfordrende samtidig som den kan forløpe uten nevneverdige implikasjoner. Hvilke forhold som er avgjørende og/eller medvirkende for dette forløpet er relativt lite studert empirisk, og en slik studie er derfor å anse som et viktig bidrag i bevisstgjøringen av denne viktige fasen.

I den generelle organisasjonslitteraturen så vel som i prosjektlitteraturen finnes det begrenset med litteratur som omhandler implementeringen av et prosjektkonsept i basisorganisasjonen.

Følgelig har vi begrenset kunnskap om form og grad som en slik prosjektimplementering kan ha, og påvirkningsfaktorer for implementeringen. Likevel mener jeg at en slik overførings- og implementeringsfase kommer til uttrykk i Røviks (1998) teorier som tar for seg implementering av moderne organisasjonskonsepter, i teorier om kontekstualisering (Røvik 2007), erfaringsoverføring/kunnskapsoverføring (Von Krogh, Ichijo og Nonaka 2000, Nonaka og Takeuchi 1995), samt endringsteorier (Jacobsen 2004, Van de Ven & Poole 1995).

Prosjektlitteraturen preges i stor grad av normativitet der vellykket prosjektledelse og vellykket prosjektorganisering er i fokus. Sahlin-Andersson og Söderholm (2002) er et av bidragene til en mer deskriptiv prosjektlitteratur, men dette bidraget dreier seg mer om prosjekters kontekster. Søk i akademiske arkiver som JSTOR og BIBSYS¹ bekrefter mitt inntrykk av at litteratur som omhandler denne kritiske fasen i prosjektsammenheng er nokså begrenset. Schultz, Slevin og Pinto’s (1987) artikkel omhandler strategi og taktikk i en prosessmodell av prosjektimplementering, og viser også til en generelt mangelfull kunnskap på området jeg mener det er viktig å belyse. Søk i Project Management Institute’s (PMI) arkiver ga resultater som støtter mitt inntrykk av at prosjektlitteraturen preges av normativitet og såkalte ”quick-fix” bidrag.

1 JSTOR: søk på eksempelvis temporary organizations, implementing projects, post project ga ingen eller urelevante funn. BIBSYS: søk på eksempelvis prosjekt implementering, implementing projects, post project ga ingen eller urelevante funn

10 1.2 Problemstilling

Spørsmålet om hvordan prosjektets leveranse kommer til uttrykk i organisasjonen, utfall ved implementeringen av prosjektet, og hvilke faktorer som kan sies å ha påvirket implementeringen og utfallet av denne, synes jeg er veldig interessant. Det er dette som er grunnlaget for min avhandling.

På bakgrunn av denne innledningen har avhandlingen fått følgende overordnede problemstilling:

”Hva hemmer og hva fremmer implementering av interne prosjektgruppers konsepter i basisorganisasjoner?”

1.3 Etableringen av servicetorg i Alta kommune

For å illustrere implementeringen av et prosjektkonsept har jeg valgt å ta for meg en nordnorsk kommune som opplever betydelig vekst i både innbyggertall og næringsliv. I tillegg til å være et utdanningssentrum med høgskole er dette ikke minst en svært viktig by i regionen. Statsbudsjettet for 2010 viser en satsing på kommunesektoren med utvidelse av tjenestetilbudet ved å styrke kommuneøkonomien med økte bevilgninger².

Alta kommune ligger i Finnmark fylke, og er en vekstkommune som per 01.01.09 hadde 18.488 innbyggere³. Kommunen har om lag 1500 ansatte, og dens politiske organisering følger hovedutvalgsmodellen. Kommunen har en av landets yngste befolkinger, derfor er kommunen også fylt av byggeaktivitet, kreative uttrykk og fremtidstro. Barn og unge er et av de store satsingsområde de neste årene. Kommunen selv understreker at den ligger langt nord, men likevel har kort vei til viktige byer som Oslo og Tromsø samt Russland, Sverige, og Finland⁴.

Jeg vil i denne avhandlingen se nærmere på etableringen av servicetorget⁵ i Alta kommune.

Grunnen til at jeg har valgt dette prosjektet er at etableringen av servicetorget er en av de største omorganiseringene som er gjort i Alta kommune, og jeg finner det interessant å se nærmere på hvordan kommunen har løst denne oppgaven som prosjekt.

De siste ti årene har det blitt opprettet servicetorg i en rekke norske kommuner. De fleste tilbyr kommunale tjenester (kommunale servicekontorer), slik som i Alta, mens noen

2 http://statsbudsjettet.no/templates/ordliste.aspx?id=35365

3 http://www.alta.kommune.no/faktaopplysninger.72060.no.html

4 http://www.medrec.no/presentasjon-vis/alta-kommune.htm

5 Servicetorg og servicesenter ulike betegnelser på samme konsept, og blir benyttet om hverandre

11 kommuner etablerer kontorer som utfører tjenester for både kommunale etater og statlige virksomheter.⁶ På nasjonalt så vel som internasjonalt plan legges det i dag større vekt enn tidligere på å tilby publikum gode og lett tilgjengelige offentlige tjenester. Ett middel for å oppnå dette kan være servicekontorer som samler tjenester som er hyppig etterspurt, på ett fysisk sted. Ifølge en rapport⁷ gjort av daværende Statskonsult – nå Direktoratet for Forvaltning og IKT (DIFI), ble det i perioden 1992 til 1996 gjennomført forsøk med offentlige servicekontorer i syv norske kommuner, det vil si kontorer som tilbyr både kommunale og statlige tjenester. De siste årene har etableringen skutt fart, og i løpet av få år vil det være et servicekontor i et flertall av landets kommuner.

Ifølge den samme rapporten er servicekontorer et viktig tiltak i regjeringens program for modernisering, effektivisering og forenkling i offentlig sektor, og offentlige servicekontorer og elektronisk forvaltning skal fungere som brukerrettede inngangsporter til offentlig forvaltning på tvers av etater og forvaltningsnivåer.

”Det vi primært er opptatt av, er at brukerne skal føle at de får et samlet godt tilbud fra servicekontorene. Det betyr at vi er veldig opptatt av å få med alle nivåer, slik at det ikke bare gjelder kommunalt nivå, men også omfatter fylkeskommunalt og statlig nivå. Vi er også opptatt av at servicekontorene faktisk skal fungere ikke bare som en veiledningssentral, men som et sted hvor hovedtyngden av brukernes behov kan dekkes på stedet.” Daværende arbeids- og administrasjonsminister Victor D. Norman (St. spørretime 27.02.02)⁸.

Allerede i 1994-95 kom ideen om å etablere et servicesenter i Alta kommune, etter et stadig sterkere fokus på offentlig service generelt og et publikum som endret seg etter samfunnets endringer. Det ble da gjennomført et omfattende arbeid med kartlegging og forslag til organisering av en serviceskranke i tilknytning til det som var daværende resepsjon ved rådhuset. I Servicetorg i Alta Rådhus – Rapport fra Arbeidsgruppen 29.03.2000 fremkommer det at sektorledergruppen nedsatte en arbeidsgruppe 12.11.1999 med følgende mandat:

”Arbeidsgruppa skal fremme forslag til arbeidsoppgaver og fullmakter i et framskutt servicekontor i rådhuset underlagt rådmannen, herunder post/tele-/trykkeritjenester.

Arbeidsgruppa skal fremme forslag til fysisk løsning og bemanning. Arbeidsgruppa skal foreslå løsninger ut fra best mulig teknologisk løsning. Arbeidsgruppa skal også legge fram kostnadsoverslag. Frist settes til 01.03.2000”.

6 Rapport Statskonsult 2002 (Offentlige Servicekontorer)

7 http://www.statskonsult.no/publik/rapporter/fulltekst/2003-12.pdf

8 http://www.statskonsult.no/publik/rapporter/fulltekst/2003-12.pdf

12 Tilbakemeldingen fra kommuner, både i Norge og i Danmark, som hadde innført servicekontor var så å si utelukkende positive. Rapportene som forelå beskrev svært gode tilbakemeldinger fra publikum som opplevde en sterk bedring i servicenivå og tilgjengelighet.

Selv om servicen i kommunen ikke kunne sies å være dårlig, så ville en etablering av en sentral fellestjeneste, politisk sekretariat og en sentral lønns- og personalavdeling kunne gi brukerne og de ansatte i Alta kommune en hovedplass å forholde seg til både ved personlig oppmøte så vel som ved telefon og internett. Omfattende undersøkelser og vurderinger ble foretatt for å vurdere hvilke oppgaver og tjenester som kunne flyttes fra de ulike sektorene til et kommunalt servicesenter. Dette var grunnlaget for det videre arbeidet med en slik etablering.

I 2002 ble en arbeidsgruppe på 5 nedsatt med oppgave å vurdere de sentrale fellestjenestene i forbindelse med kommunens innsparingstiltak. På bakgrunn av sine vurderinger konkluderte arbeidsgruppa med at det burde etableres et kommunalt servicesenter i Alta rådhus. I desember samme året vedtok formannskapet at sentrale fellestjenester skulle organiseres som en seksjon som ville være direkte underlagt rådmannen. Ved opprettelsen av servicesenteret i Alta kommune ble alle forkontorene lagt ned, og det ble opprettet en fellestjeneste som skulle betjene kommunens sentralbord, sørge for informasjon, veiledning og enkel saksbehandling til kommunens innbyggere, samt ivareta inn- og utgående postbehandling og arkivering for hele rådhuset. I tillegg er politisk sekretariat for alle politiske organ i kommunen lagt under servicesenteret. Prosjekt Offentlig Servicetorg i Alta kommune resulterte i et servicesenter som var operativt fra november 2003.

Prosjektet besto av en styringsgruppe (ansvar for overordnede beslutninger, fastsette hovedlinjer i prosjektet og gi rammer for prosjektleder), en referansegruppe (rådgivende gruppe for prosjektleder), prosjektansvarlig (den overordnede styringen av prosjektet i henhold til mål og forutsetninger, informasjonsansvar ovenfor de direkte berørte – organisasjonen generelt, samt økonomi – herunder tilrettelegging av nye lokaler for servicesenteret og sektorene, samt ansvar for å godkjenne alle investeringer som skulle belastes fellesprosjektet), og prosjektleder for servicesenter (ansvar for prosjektets daglige ledelse og framdrift i henhold til vedtak i Formannskapssak, samt ansvar for utfordringer knyttet til IKT).

For å besvare avhandlingens forskningsspørsmål har jeg valgt offentlige organisasjoner. Bruk av prosjekt som arbeidsform er, som nevnt tidligere, svært utbredt i offentlig så vel som privat

13 sektor. Organisasjoner i begge sektorene kunne derfor vært aktuelle for min studie. Jeg synes imidlertid at det er spesielt interessant å studere offentlige organisasjoner av flere grunner. I prosjektarbeid overlates oppgaver til en gruppe som arbeider seg fremover forholdsvis autonomt og uten innblanding. Dette kan på mange måter betegnes som en gjennomgangsmelodi i dagens samfunn – spesielt i det offentlige, der det legges vekt på desentralisering, delegering og fristilling, blant annet som følge av New Public Management- reformene innenfor offentlig sektor fra 1980-tallet (Christensen, Lægreid, Roness, Røvik 2006). På denne måten kan prosjektorganisering anses for å representere et middel som synes å kunne falle pent på plass. Men samtidig er det klart at der den politiske styringen ligger nær opp til handlingsfeltet, kan stor grad av autonomi komme i konflikt med prinsippet om folkevalgt styring (Nylehn 2002:223). På bakgrunn av dette må prosjektorganisering som arbeidsform benyttes med en viss grad av forsiktighet slik at det ikke resulterer i et nesten fullført prosjekt som overtas eller overkjøres av folkevalgte. Dersom dette utfallet finner sted vil prosjektgruppen ha grunn til å føle seg dårlig behandlet, og oppslutning og tillit til et eventuelt neste prosjekt dermed kan bli svekket. Løsningen på slike konflikter kan ligge i en grundig forhåndsvurdering av om et gitt prosjekt kan komme det politiske feltet for nært (Nylehn 2002).

Implementering av prosjekter i offentlige organisasjoner møter også på spesielle utfordringer i forhold til større krav til kontroll og innsyn i forhold til i private organisasjoner, ettersom slike organisasjoner er tett integrert i politiske beslutninger. Dette krever lojalitet til politiske prosesser, forutsigbarhet og likebehandling. Jessen (2001) fremhever at kravene til innsyn i offentlige virksomheter kan medføre konsekvenser for arbeidet, og spesielt med hensyn til den grad av vekt som ilegges dokumentasjon og begrunnelser. I tillegg kan en peke på offentlige organisasjoners klare krav til hensyn, brukerfokus, fleksibilitet og fornying (Hagebakken 2009).

1.4 Kontrollkommuner

Som en kontroll av observasjonene fra prosjektet i Alta kommune, vil jeg ta for meg to relativt like kommuner som omtrent på samme tid har foretatt organisasjonsendringer som er moderne akkurat da; etableringen av servicesentre på bakgrunn av prosjektarbeid. Hovedvekt av denne studien vil bli lagt på funn fra prosjektet i Alta kommune, mens prosjektene i henholdsvis Tromsø og Nordreisa kommune vil fungere som en kontroll av funnene fra Prosjekt Offentlig Servicetorg i Alta. Prosjektene vil presenteres ytterligere i avhandlingens empirikapittel.

14 1.5 Oppgavens videre struktur

Resten av denne avhandlingen er strukturert som følger: Kapittel 2 er avhandlingens teorikapittel. Her vil jeg gjøre rede for avhandlingens teoretiske grunnlag, derunder teorier for organisasjonsendring, prosjektteori, og teori for implementering av organisasjonskonsepter.

Videre følger metodekapitlet der jeg vil redegjøre for metoden som er benyttet for å belyse avhandlingens problemstilling, samt peke på styrker og svakheter ved metodevalget og data som er brukt. Kapitlet vil også inneholde en redegjørelse for overførbarhet og bekreftbarhet.

Kapittel 4 presenterer avhandlingens empiri, der jeg redegjør for det empiriske grunnlaget i avhandlingen. Det femte og største kapitlet er analysekapitlet. Analysen gjøres med utgangspunkt i de teoretiske forventninger og antakelser om funn som er utledet i kapittel 2.

Til slutt følger en kort oppsummering av avhandlingens hovedfunn, sentrale poeng og resultater.

15

Kapittel 2 – Teoretisk tilnærming

2.1 Innledning

Jeg vil i denne avhandlingen benytte tre teoretiske perspektiver for å belyse mitt forskningsspørsmål ”Hva hemmer og hva fremmer implementering av interne prosjektgruppers konsepter i basisorganisasjonen?”. Mine teorivalg er begrunnet i ønsket om å belyse implementeringen og eventuelle påvirkningsfaktorer. Implementering av ideer og konsepter utarbeidet gjennom en midlertidig organisasjon krever flere teoretiske tilnærminger ettersom en slik prosess berører mange ulike aspekter ved organisasjonen så vel som prosjektet i seg selv. Teoriene vil bidra til ulike antakelser og forventninger om funn i forhold til problemstillingen, og kan på bakgrunn av dette anses for å ha en komplementær forklaringskraft.

Teoriene jeg har valgt er endringsteori, prosjektteori og implementeringsteori. Fellesnevneren for disse teoriene er endring. Endringsteori er et naturlig teorivalg ettersom implementeringen av nye organisasjonskonsepter på bakgrunn av prosjektarbeid medfører endringer i organisasjonen – og er en endring i seg selv. Prosjekter og implementeringen av disse medfører endringer, og endringsteorien kan således forstås som denne avhandlingens overordnede teori – en slags makroteori. Prosjektteori er også et naturlig teorivalg ettersom denne avhandlingen tar for seg implementeringen av konsepter som har blitt til på bakgrunn av et prosjekt. Prosjektteorien vil derfor forklare og belyse foranledningen for implementeringen av prosjektkonseptet. Til sist har jeg valgt å benytte implementeringsteori.

Dette valget er gjort på bakgrunn av at det er nettopp implementeringen av et prosjektkonsept jeg skal studere. I motsetning til de to andre teoriene er implementeringsteorien av en mer operativ og konkret karakter.

Jeg vil i dette kapittelet gi en presentasjon av teoriene, samt de teoretiske antakelser og forventninger som kan knyttes til avhandlingens forskningsspørsmål. Disse antakelsene og forventningene vil senere prøves opp mot empirien i avhandlingens analysedel. Dette konstituerer det teoretisk-analytiske forskbare uttrykk i denne masteravhandlingen.

2.2 Endringsteori

”Det er verken den mest intelligente eller den fysisk sterkeste som overlever, men den som er dyktigst til å mestre endring” (Charles Darwin).

16 Å planlegge endring i en organisasjon forutsetter at en eller flere personer iverksetter en endringsprosess. En slik forutsetning innebærer at noen setter i gang et sett med aktiviteter som rettes mot å skape forandringer i hele eller deler av organisasjonen. Ifølge Jacobsen (2004) kan en endringsprosess forklares på to måter. For det første kan en endringsprosess anses for å være en prosess som strekker seg over tid. En endring skjer ikke ”på dagen”, den strekker seg over et tidsrom og skjer gradvis. En endring er altså en forskjell fra et tidspunkt til et annet, og når vi skal snakke om endring må vi kunne foreta en sammenligning av elementer før og nå.

Tidspunkt 1 Tidspunkt 2 SAMMENLIGNING

Figuren illustrerer denne endringsprosessen (Andersen 2008). Det er prosessen fra tidspunkt 1 til tidspunkt 2 som er endringsprosessen. En slik sammenheng mellom tidspunkt kalles en varianstilnærming (Van de Ven & Poole 1995), og er en empirisk sammenligning. En endringsprosess iverksettes på bakgrunn av at noe i organisasjonen kan eller må endres, og at en slik endring vil føre til noe bedre. For at denne endringsprosessen skal kunne iverksettes må ideen om at noe kan endres til det bedre konkretiseres. Hva er det som skal endres? Det kan være atferd, strukturer, systemer eller fysiske objekter. Organisasjonen som søker endring må altså konkretisere hva som er kjernekompetanse og hva som er perifert. Organisasjonen må se på hvilke oppgaver, personer og aktiviteter man skal konsentrere seg om, og hvilke man skal tone ned (Jacobsen 2004:137).

Det siste tiåret har fokuset på stabilitet vært en dominerende retning innenfor organisasjonsteorien (Van de Ven & Poole 1995). Fokus har vært på forhold som medfører gjentakelse av handlinger for mennesker i organisasjonen, noe som medfører en reproduksjon av organisasjonsstrukturer. I tillegg har det blitt fokusert på rutiner, regler og incentivsystemer samt dannelsen av organisasjonskulturer som skaper en følelse av trygghet og fellesskap for organisasjonens medlemmer. For å forstå hvorfor organisasjoner bevisst bryter med slike

ORG .

ORG .

17 stabile og trygge rammer ved å starte en endringsprosess som per definisjon både er usikre og risikofylte, er det ifølge Jacobsen (2004) helt essensielt å forstå hva det er som driver fram disse endringene. Fokus må altså rettes mot endringens drivkrefter. Slike drivkrefter er pådrivere for endring, og vil gjerne stille ulike organisasjoner overfor ulike krav. Eksempler på dette er dramatiske teknologiske og konkurransemessige forhold som endringer i arbeidsmarkedets kjønns- og alderssammensetning (Jacobssen 2004). Et annet viktig aspekt ved endring er endringens innhold. Man må være i stand til å definere hvilke forhold som er endret fra et tidspunkt til et annet. I tillegg må man være i stand til å stadfeste forskjellen mellom de to tidspunktene.

2.2.1 Endringsmotorer

I en artikkel av Van de Ven og Poole (1995) blir nærmere 20 ulike teorier som omhandler organisatoriske endringsprosesser klassifisert inn i fire hovedtyper. Disse fire hovedtypene, eller idealmodellene, representerer ulike sekvenser av organisasjonsendringer som drives av såkalte konseptuelle motorer og opererer på ulike organisatoriske nivå. Modellene inneholder unike tilnærminger til endringsproblematikken, og kan i følge forfatterne representere ”(…) fundamentalt forskjellige sekvenser av hendelser og kausale mekanismer – vi vil kalle dem motorer – som forklarer hvordan og hvorfor endring finner sted.” (Jacobsen 2004:20). Ifølge Van de Ven og Poole (1995) kan endring skje ved 1) planlagt endring, 2) endring som livssykluser, 3) endring ved evolusjon, og 4) endring som dialektisk prosess og maktkamp.

Disse fenomenene representerer ulike krefter som bidrar til variasjon i endringsprosessens form, innhold og utfall. Jacobsen (2004) trekker i tillegg fram en femte endringsmotor, nemlig endring som tilfeldighet. Implementeringen av nye konsepter som følge av prosjektarbeid resulterer ofte i en endringsprosess i organisasjonen, og kan på dette grunnlaget i aller høyeste grad betraktes som en planlagt endring. En planlagt organisasjonsendring er en intensjonal organisasjonsendring, dvs. en endring som har en hensikt, et mål. En slik endring innebærer at personer eller grupper av personer har foretatt en analyse av den aktuelle situasjonen, og funnet ut at den ikke er tilstrekkelig eller at det finnes andre muligheter som bør benyttes, har utarbeidet løsninger for å møte eventuelle problemer, og dernest iverksatt tiltak for å løse disse problemene. Etter hvert som tiltak iverksettes blir det foretatt vurderinger for å se om de faktiske effektene svarer til de forventede effektene av disse tiltakene. Dette kan illustreres i følgende modell (Jacobsen 2004:20):

18 Figur 2.2 Sentrale faser i en planlagt endringsprosess

Prosjekter i offentlige organisasjoner etableres ofte på bakgrunn av et ønske eller et behov for forbedring, og immaterielle prosjekter resulterer ofte i en endring i måten slike organisasjoner blir organisert på. Også en prosjektprosess vil gjennomgå ulike faser. Med utgangspunkt i en idé, et problem eller en utfordring (fase 1) skal vi finne ut; hva vi skal gjøre, for deretter å definere hva vi skal gjøre (fase 2), gjennomføre det vi har planlagt vi skal gjøre (fase 3), og til slutt avslutte prosjektet og evaluere både planleggingen og gjennomføringen av prosjektet (fase 4). Det er i tillegg viktig å dokumentere erfaringene fra det arbeidet som ble gjort.⁹ Modellen overfor er derfor en illustrering av prosjektprosessen så vel som endringsprosessen.

2.2.2 Implikasjoner

Det er ikke alltid slik at et prosjektkonsept enkelt og greit bare kan overleveres og implementeres i organisasjonen. Selv om implementeringsmetoder kan virke klare, entydige og konkrete, og selv om problemer er konkretiserte og alle forutsetninger ligger til rette for å starte implementeringsprosessen, kan organisasjonen møte på uforutsette utfordringer. Det er ikke gitt at en implementering av prosjektleveransen er enkel å gjennomføre selv om alt ligger til rette for det. Nye konsepter betyr endringer, og endring av en organisasjon er en prosess som berører menneskene i organisasjonen. På bakgrunn av dette kan implementeringen av prosjektkonseptet møte motstand, og denne motstanden kan betraktes som en utfordring og en begrensning ved innføringen av det nye konseptet (Jacobsen 2004). Neste avsnitt i kapitlet vil ta for seg teorier som omhandler prosjektet.

2.3 Prosjektteori

De siste tiårene har organisasjonsteorien presentert nye løsninger og ideer for hvordan organisasjoner kan utformes. Det eksperimenteres, kanskje spesielt med mer eller mindre fleksible eller temporære organisasjonsformer, og tidligere tiders fordistiske og byråkratiske

9 http://www.prosjektguide.no/prosjektprosessen.235858-35672.html Fase 1:

Diagnose - erkjennelse av

behov for endring - opplevde problemer

og/eller muligheter

Fase 2:

Løsning - beskrivelse av en ønsket framtidlig tilstand og en plan for å komme

dit (tiltak)

Fase 3:

Gjennomføring av planlagte

tiltak - intervensjoner i

organisasjonen

Fase 4:

Evaluering av om tiltak virker som

planlagt, og stabilisering av

den nye tilstanden

19 organisasjoner synes å fremstå som stadig mer avleggs og tungrodde (Nylehn 2002).

Temporære organisasjonsformer opplever en betydelig vekst og utbredelse i privat så vel som offentlig sektor, og Røvik (2007) betegner denne tendensen til en stadig økende bruk av slike organisasjonsformer som en tung idéstrømning i samtiden. Prosjektorganisering har i dag en helt naturlig plass ved siden av organiseringsformer som teamorganisering¹⁰. Felles for temporære organisasjonsformer er at de opprettes for å gjennomføre avgrensede oppdrag, at de settes sammen av deltakere som kan komme fra organisasjonens ulike spesialiserte avdelinger og fra ulike hierarkiske nivåer i organisasjonen, og at enheten så legges ned eller stilles i bero når det midlertidige oppdraget er utført (Røvik 2007:129). Røvik (2007) påpeker at det primært er i siste halvdel av 1990-årene og framover at temporære organisasjonsformer har gjort seg gjeldende. Ifølge Karlsen og Gottschalk (2005) er nesten to tredjedeler av all aktivitet i bedrifter prosjektbasert, og man ser en overflod av prosjekter i både organisasjoner, industrier, og inter-organisatoriske settinger med lange tradisjoner med prosjektarbeid, så vel som i områder der mer byråkratiske og tilsynelatende permanente og rutinepregede organisasjoner tidligere dominerte (Sahlin-Andersson & Söderholm 2002:11). Bakgrunnen for den betydelige økningen av prosjektorganisering kan og bør ses i sammenheng med forventninger til at moderne organisasjoner skal være i stand til stadig å løse nye, vekslende og komplekse oppgaver.

Et prosjekt kan betraktes som en temporær organisasjon med en unik oppgave. Dette er en oppgave som er for stor og kompleks for basisorganisasjonen. Oppgaven kan variere sterkt i omfang, men et fellestrekk ved prosjektoppgaver er at de er problemorienterte og svært målrettede. Anell & Wilson (i Sahlin-Andersson & Söderholm 2002:174) peker på at man innen prosjektlitteraturen har gjort en distinksjon mellom det man kan betegne som ”harde”

prosjekter, som har som mål å skape materialistiske artefakter slik som eksempelvis bygninger, broer, båter, maskiner, og såkalte ”myke” prosjekter som har som formål å endre den sosialt konstruerte virkeligheten. De ”myke” prosjektene kan for eksempel være rettet mot å få en virksomhet til å endre sine organisatoriske mønstre, eller å endre lederstil fra autoritativ til deltakende.

Ifølge Westhagen, Faafeng, Hoff, Kjeldsen og Røine (2002:52) er målet med et prosjekt mer enn bare noe man rasjonelt sett behøver for å være i stand til å styre, for mål skal også være et

10 Med teamorganisering menes det at organisasjonen er organisert i grupper med felles formål der medlemmene kollektivt har ansvar for å oppnå resultater.

20 middel for å skape motivasjon og begeistring. Mål skal blant annet sikre at prosjektet er i samsvar med bedriftens overordnede mål; skape felles forståelse av oppgaven; gi et bilde av hva prosjektet skal resultere i, slik at man har noe å planlegge ut fra – og noe å måle resultater opp mot; skape et motiverende samlingsmerke, og gi nødvendig grunnlag for å informere omgivelsene.

Prosjekter kjennetegnes ved at de er tids- og kostnadsbegrensede, svært resultatorienterte og ofte kompromissbaserte. De skiller seg fra andre temporære arbeids- og organiseringsformer ved at de har som mål å avsluttes. Ut fra disse karakteristiske trekkene kan en definisjon avledes. Jeg velger å definere prosjekt med utgangspunkt i et sitat av Nyhlen (2002:15):

”Med prosjekt menes en avgrenset oppgave som utføres innenfor en bestemt tidsramme.

Oppgaven er unik og avgrenset i innhold, omfang og tid, og den gruppen eller enheten som arbeidet med prosjektet, avvikles når oppgaven er utført”.

Ifølge Project Management Institute (PMI), den største medlemsforeningen i verden innenfor prosjektledelse, kan et prosjekt defineres som ”(…) et midlertidig tiltak etablert for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste”. Et prosjekt har altså en definert start og en definert slutt og gjennomføres av en temporær organisasjon som skal utvikle noe unikt, altså noe som aldri har vært gjort før (Husby et al. 1999:12). Buchanan og Body (i Field & Keller 2002:2) definerer et prosjekt som et unikt vågestykke med en begynnelse og en slutt, ledet av mennesker for å møte fastsatte mål innenfor parametre som kostnader, tidsplan og kvalitet.

Graham (i Field & Keller 2002:2) bygger videre på denne definisjonen og mener at et prosjekt er en samling av mennesker og andre ressurser som midlertidig er satt sammen for å oppnå spesifiserte målsetninger, oftest med et fastsatt budsjett og en bestemt tidsperiode. Prosjekter blir generelt assosiert med produkter eller prosedyrer som blir gjennomført for første gang eller med kjente prosedyrer som har blitt endret. Innenfor de ulike definisjonene av prosjekt er det ulike perspektiver eller aspekter som kan hjelpe til med å forklare hva prosjekter egentlig er.

2.3.1 Prosjektperspektiver

Det eksisterer mange like så vel som ulike definisjoner på hva et prosjekt er. Selv om definisjonene er mange og kan variere, tar samtlige utgangspunkt i at et prosjekt er en tidsavgrenset oppgave som utføres av en midlertidig gruppe. Hva hver enkelt legger i sin definisjon av begrepet avhenger følgelig av hvilket utgangspunkt eller perspektiv man har –

21 hva man legger særlig vekt på. Ifølge Andersen (2005:8-10) kan de forskjellige aspektene ved et prosjekt (kjennetegn ved prosjektet slik som for eksempel type oppgave, mål, tidsløp, resultater, aktører, ressurser osv.) danne grunnlaget for seks ulike perspektiver.

I oppgaveperspektivet vektlegger man spesielt type arbeidsoppgave som skal utføres.

Hovedfokus vil være hvordan man på best mulige måte skal være i stand til å utføre denne oppgaven. Derfor blir også klarlegging av mål, planlegging og organisering av arbeidet, samt gjennomføring i henhold til planer, ilagt betydelig stor vekt.

I organisasjonsperspektivet er man spesielt opptatt av at det er etablert en temporær organisasjon som skal levere et produkt eller en tjeneste til basisorganisasjonen eller andre organisasjoner på vegne av basisorganisasjonen. I dette perspektivet vil hovedfokus ligge på arbeidsfordelingen mellom basisorganisasjon og den temporære organisasjonen.

Endringsperspektivet, resultatperspektivet og objektperspektivet er ulike navn på samme perspektiv. Felles er at man med bakgrunn i slagord som ”prosjekt er endring” i dette perspektivet er spesielt opptatt av hvilke endringer prosjektet faktisk har som mål å skape.

Hovedfokus vil derfor være på hvilken fornyelse prosjektet skal legge grunnlag for.

Ved å betrakte et prosjekt fra et ressursperspektiv er man av den oppfatning at prosjektet er et uttrykk for hvordan basisorganisasjonen prioriterer bruken av sine ressurser. Et prosjekt innebærer at ressurser blir dirigerte til et bestemt område. Dette medfører ofte at enkelte ting prioriteres på bekostning av andre ting.

I interessentperspektivet er man opptatt av hvem som er prosjektets interessenter, hvilken makt og påvirkningskraft disse har og hvordan disse interessentene handler. Dersom man ønsker å påvirke et prosjekt er det dette perspektivet som er interessant. Uten at man har et bilde av hvem prosjektets interessenter er, og hvilken handlings- og påvirkningsmuligheter interessentene har, er det vanskelig å drive vellykket påvirkning på prosjektet (Andersen 2005:9).

Sett fra et systemperspektiv er man opptatt av å vurdere om systemet fungerer godt. Med system menes en sammenheng, et mønster, eller at noe er organisert på en bestemt måte.

Dersom man betrakter prosjekt fra dette perspektivet er man gjerne opptatt av hvordan enkelte forhold virker inn på resultatene, for eksempel hvordan enkelte påvirkninger fra omgivelsene gir utslag på resultatene. Systemperspektivet er primært en helhetsbetraktning, og hensiktsmessig for de som skal evaluere prosjektet.

22 I tillegg til å skille mellom perspektiver kan man også skille mellom type prosjekt. Sahlin- Anderson (1989) trekker et skille mellom to hovedtyper av prosjekter. Den ene typen kjennetegnes ved at det foreligger en oppgave som er bestemt, og som oppdragsgiver skal ha utført. Prosjektgruppen er et verktøy, og hele tankegangen samsvarer med en rasjonell tilnærming til organisasjon og ledelse (Nylehn 2002:42). Den andre typen som Sahlin- Anderson (1989) viser til kjennetegnes ved at prosjektet fremstår som en idé eller intensjon, og at det skjer prosesser underveis i forhold til dette utgangspunktet. Prosjektet utvikles og representerer en arena der mange aktører og interesser gjør seg gjeldende. Med dette oppstår det muligheter for konflikter og uenighet, og desto mer prosjektet spesifiseres i detalj, desto tydeligere blir det hvem som får sitt igjennom og hvem som ikke får det. Det tydelige er altså problematisk i noen grad, og en hensiktsmessig uklarhet ved både mål og oppgave kan redusere konfliktene og bidra til en fruktbar utvikling, og til at de mange aktørene finner det interessant å fortsette å delta og bidra (Nylehn 2002:43). Noe tilsvarende skiller Packendorff (1993:31) mellom det han betegner som låste og åpne prosjekter, eksemplifisert ved henvisning til husbygging og omorganisering.

2.3.2 ”Players in the game”

Field og Keller (1998) viser til et annet viktig aspekt ved prosjekt – nemlig de involverte aktørene, eller det de refererer til som ”players in the game”. Det er ofte et betydelig antall aktører i tillegg til prosjektleder og prosjektdeltakere som på en eller annen måte kan sies å være involverte i prosjektet. Disse aktørene er i større eller mindre grad viktige fordi de enten påvirkes av prosjektets utfall, eller fordi de kan påvirke dette utfallet, fordelaktig eller ufordelaktig (Field & Keller 1998:6). I forhold til gjennomføringen av et prosjekt er det alltid flere interessenter. Dette er personer eller organisasjoner som blir berørte av prosjektets gjennomføring eller sluttresultat. For en vellykket gjennomføring av prosjektet er det svært viktig at prosjektledelsen har oversikt over hvem som er de viktigste interessentene, at de kjenner deres behov og forventninger og kan ta hensyn til deres innflytelse på prosjektet – i den grad det er mulig (Rolstadås 2006:30). Prosjekteier og prosjektorganisasjon er to hovedinteressenter, men man kan i tillegg peke på en alltid tilstedeværende interessent;

nemlig samfunnet. Dette illustreres i modell 2.1 (Rolstadås 2006:30). Trekanten viser de to partene: prosjekteier og prosjektorganisasjon. Sirkelen viser samfunnet.

23 Prosjekteier deles inn i tre interessenter. Sponsor refererer til den som finansierer prosjektet (kan være både person og organisasjon). Eier refererer til prosjektets oppdragsgiver. Bruker refererer til den eller de som skal benytte seg av prosjektets resultater.

Med prosjektorganisasjon vises det til den enheten som gjennomfører prosjektet. Dette skjer etter bestilling eller ønske fra eier. Prosjektorganisasjonen arbeider under rammebetingelser som er fastsatt av prosjekteier og/eller bruker, og rapporterer framdrift til eieren. I figuren over nevnes de ulike interessentene knyttet til gjennomføringen av prosjektet. Disse er basisorganisasjonen, som er organisasjonen der prosjektmedarbeiderne har sin faste tilhørlighet. Videre finner vi prosjektledelsen. Den omfatter prosjektleder, ledergruppe, i tillegg til prosjektkontor dersom dette finnes. Prosjektteamet betegner de medarbeiderne som arbeider med prosjektet. Leverandører er alle eksterne som leverer ulike varer eller tjenester til prosjektet (Rolstadås 2006:31-32). Både prosjekteier og prosjektorganisasjon er en del av samfunnet som direkte eller indirekte kan påvirke prosjektet og dets utfall på ulike måter.

Ifølge Rolstadås’ modell (2006:30) kan interessentene i samfunnet deles i fire; myndigheter, serviceinstitusjoner, interesseorganisasjoner og media.

Sponsor

Eier Bruker

Prosjekteier

Basisorganisasjon

Prosjektledelsen

Prosjektteam

Leverandører

Prosjektorganisasjon

Media

Interesse- organisasjoner

Service- institusjoner

Myndigheter

Samfunnet

24 Et viktig aspekt i prosjektsammenheng er måten beslutninger fattes på – og hvem som fatter viktige beslutninger. Når en snakker om beslutningsprosesser i organisasjonssammenheng er det naturlig å nevne garbage can-modellen (March & Olsen 1976). Denne kjente modellen forespeiler hvilke elementer som både kan og vil påvirke beslutningsprosessene i en organisasjon. Disse elementene finnes i enhver beslutning; beslutningsmuligheter (situasjoner hvor det er legitimt å fatte beslutninger), aktører (bærere av problemer og løsninger), problemer (forhold som opptar de ansatte) og løsninger. Samtlige beslutningsmuligheter kan forstås som en søppelbøtte der problemer, løsninger og aktører kan dumpes. Det er nemlig ikke veloverveide og rasjonelle handlinger fra ledelsen, men derimot koplingen mellom disse elementene som vil være avgjørende for hva som kommer ut av beslutningen. Et viktig aspekt ved denne beslutningsmodellen er antakelsen om at eksisterende løsninger ofte er på utkikk etter problemer, snarere enn at en søker løsninger på problemer.

2.3.3 Prosjektets organisering

Et annet viktig aspekt ved bruk av prosjekt som arbeidsform er hvordan prosjektet er organisert i forhold til basisorganisasjonen. Nylehn (2002) presenterer en idealtypisk modell for prosjektorganisering; enkeltprosjekter som er organisert i en linjeorganisasjon.

Linjeorganisasjoner har entydige og direkte kommandolinjer. I slike organisasjoner har ansatte én sjef å forholde seg til og rapportere til. Dersom spesialkompetanse er nødvendig for organisasjonen, vil den som oftest benytte seg av en linje- og stabsorganisering. I slike tilfeller blir linjeorganisasjonen supplert med avdelinger som gir råd og støtter opp om driften.

Kolltveit & Reve (2002) og Jessen (2001) viser til tre måter å organisere prosjektarbeid på i forhold til basisorganisasjonen; i innebygget, matriseformet eller selvstendig prosjektorganisasjon. Ved innebygget prosjektorganisering vil prosjektet være organisert internt i linjeorganisasjonen, eller internt i en av organisasjonens avdelinger.

Linjeorganisasjonen vil ha ansvaret for prosjektet og dermed myndighet til å ta alle beslutninger. Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basisorganisasjonen, alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø, og strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og fagavdelingen. Den innebygde prosjektorganisasjonen som Kolltveit & Reve (2002) og Jessen (2001) presenterer har fellestrekk med Nylehn’s idealtypiske modell, men modellene er ikke identiske med hverandre.

En matriseformet prosjektorganisering involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og etablerer en koordinerende funksjon på tvers av avdelingene. Dette prosjektet vil trekke ressurser fra de enkelte funksjonelle enhetene (Rolstadås 2001:96). Når et prosjekt

25 organiseres som matrise må prosjektmedarbeiderne utføre oppgaver både i linjen og i prosjektet, ettersom de har sine faste stillinger i basisorganisasjonen og arbeider deltid med prosjektet.

En selvstendig prosjektorganisasjon et prosjekt som både ressursmessig og administrativt er atskilt fra basisorganisasjonen som ren prosjektorganisasjon. Prosjektmedarbeiderne trekkes ut fra sine faste stillinger i basisorganisasjonen og arbeider på heltid med prosjektet. Denne prosjektorganiseringsformen kan sammenlignes med en ny og selvstendig organisasjon, der prosjektleder har total myndighet og ansvar.

Rolstadås (2001) skiller mellom det han betegner som full autoritet, kontrollerende autoritet og delt autoritet i prosjektorganiseringen. Full autoritet viser til en temporær organisasjon som er atskilt fra basisorganisasjonen, og som har full autoritet til å fatte beslutninger ut fra egne premisser og forutsetninger. En prosjektorganisasjon med full autoritet (Rolstadås 2001) kan altså forstås som en selvstendig prosjektorganisasjon (Kolltvedt & Reve 2002, Jessen 2001). Organisasjonsformen er ressurskrevende på grunn av at når personell frigjøres fra basisorganisasjonen vil prosjektmedarbeiderne ikke kunne brukes til andre oppgaver. I en prosjektorganisasjon med kontrollerende autoritet er formålet å veie opp for linjeorganisasjonens mest åpenbare mangler når det gjelder å kunne angripe store og kompliserte oppgaver som ligger utenfor den vel etablerte agenda som organisasjonen arbeider etter. En prosjektorganisasjon med kontrollerende autoritet (Rolstadås 2001) har således klare likhetstrekk med en innebygget prosjektorganisasjon (Kolltveit & Reve 2002, Jessen 2001).

Full autoritet og kontrollerende autoritet representerer ytterpunktene i en slik måte å organisere prosjekter på, mens delt autoritet representerer en mellomting. Ved delt autoritet har vi en matriseorganisasjon, som tilsvarer matriseorganisasjonen beskrevet av Kolltveit &

Reve (2002), Hetland (1992) og Jessen (2001). Et skille blir dratt mellom svak, balansert og sterk matriseorganisasjon (Rolstadås 2001:95). Forskjellen ligger i hvordan koordinering og ledelse utøves i prosjektet. I en svak matriseorganisasjon utøves koordineringen blant prosjektmedarbeiderne. I en balansert matriseorganisasjon er det en egen prosjektleder. I en sterk matriseorganisasjon er det også en egen prosjektleder, men her finnes det i tillegg en egen funksjon som dekker prosjektledelse.

26 2.3.4 Den viktige, vanskelige, paradoksale og neglisjerte avslutningsfasen

Ulike prosjekter har et felles mål; nemlig å avsluttes. Denne avslutningsfasen er svært viktig, men antakeligvis også den mest neglisjerte fasen i prosjektsammenheng. Nylehn (2002) betegner denne fasen som viktig, vanskelig og paradoksal. Fasen kan anses som paradoksal ved at mangel på avslutning kommer til å avslutte prosjektet. Med det menes det at dersom prosjektet skal komme til noe, må det avsluttes. En løsning på dette paradokset vil være at prosjektet ganske enkelt ”forsvinner” ved at det ikke avsluttes, og dermed blir stående eller får varig verdi kun dersom de som gjennomfører det handler bevisst og langsiktig på vegne av de som skal overta det. Nylehn (2002) skiller mellom det han betegner som negativ og positiv avslutning. Med negativ avslutning mener han at prosjektet ikke avsluttes, men han presiserer at dette ikke er det samme som at prosjektet ikke fullføres. Uteblitt avslutning kan forekomme på to ulike sammenhenger, og illustreres i tabellen nedenfor (Nylehn 2002:184):

Prosjektet er fullført Prosjektet er ikke fullført Prosjektet er avsluttet Oppdraget er løst Oppdraget er stoppet

Prosjektet er ikke avsluttet Oppdragets status er uavklart Oppdraget er rent ut i sanden

I dette ligger det at avslutningen ikke nødvendigvis er det som fullfører prosjektet, men det som avrunder det. Dette gjelder både dersom avslutningen kommer som en naturlig avslutning av en utført oppgave eller dersom avslutningen finner sted på bakgrunn av at noen har kommet fram til at det ikke er hensiktsmessig å fortsette. Et prosjekt som ikke er fullført kan likevel avsluttes på en utmerket måte, samtidig som et prosjekt som prosjektgruppen anser seg som ferdige med, i realiteten kan være uavsluttet og henge litt i løse lufta (Nylehn 2002:184).

Man kan også dra et skille mellom det fullførte og det vellykkede prosjekt.

”Et fullført prosjekt er ikke automatisk vellykket, for arbeidet kan vise seg å ha vært bortkastet eller svært kostbart i forhold til innsatsen. Og et prosjekt som ikke fullføres, kan ha blitt stoppet av gode grunner, og slik sett representere en vellykket innsats.” (Nylehn 2002:185) Prosjekter kan også ha positive avslutninger ved at de for eksempel avsluttes med en sammenfatting og klargjøring både av hva som er gjort og hva som er oppnådd gjennom prosjektet. Dette betegnes som den enkle løsningen; en rapport, en plan, en løsning, et forslag

27 til et tiltak eller tilsvarende legges på bordet, og dermed kan oppgaven anses for å være utført eller problemet løst. Et annet eksempel på en positiv avslutning er når prosjekter avsluttes med en påvisning om hva som kan eller bør gjøres videre slik av prosjektet ikke skal være forgjeves.

Men uansett om prosjektet avsluttes på en positiv eller negativ måte, er det spesielle utfordringer knyttet til nettopp den viktige, vanskelige og vanskjøttede avslutningsfasen.

Disse utfordringene er knyttet til spredningen, overtakelsen, overføringen, videreføringen, iverksettelsen eller implementeringen av prosjektets leveranse, noe som kan anses for å være igangsettingen av en endringsprosess i organisasjonen. Et prosjekt er ofte et redskap for å få til endring i organisasjoner. I del 2.4 skal jeg ta for meg denne iverksettelsen av endring;

nemlig implementeringen av prosjektkonseptet 2.3.5 Teoretiske antakelser og forventninger

Ifølge Jessen (1996:84) er en av de viktigste grunnene til at vi planlegger at vi har et ønske om å styre virksomheten mot et bestemt mål. Grundig planlegging bidrar til å avgjøre hvilke hjelpemidler som er mest hensiktsmessige for å nå målet. Rolstadås (2006:18) understreker at planleggingen bør være en kontinuerlig prosess – også under gjennomføringen av prosjektet, slik at man kan håndtere endringer på en tilfredsstillende måte. En involverende planleggingsdel kan også bidra til økt forståelse for og enighet omkring prosjektets formål og omfang. God planlegging kan dermed antas å ha innvirkning på prosjektets leveranse, og dermed også implementeringen av denne. På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.3 kan følgende hypotese utledes: Måten prosjekter planlegges på påvirker implementeringen; jo grundigere planlegging, jo enklere implementering.

Ifølge Andersen (2005) foreligger det undersøkelser som tester antakelsen om at et prosjektteam bestående av balanserte personlighetstyper oppnår bedre resultater enn andre team. Til tross for at det empiriske materialet ikke er overveldende, tenderer undersøkelsene til å bekrefte denne antakelsen. Krogh, Ichijo & Nonaka (2005) understreker at samhandling på individnivå utgjør selve grunnlaget i teamarbeid. Dersom de menneskelige relasjonene mellom medlemmer av prosjektteamet er dårlige, kan dette skade moralen og prosjektets suksess kan dermed betegnes som tvilsom (Rolstadås 2006:19). Gode sosiale forhold virker gjerne positivt inn på motivasjonen og kommunikasjonen mellom prosjektmedarbeiderne, og det er rimelig å anta at god kommunikasjon kan bidra til en enklere implementering av prosjektkonseptet. Gode sosiale forhold kan også bidra i å motivere prosjektmedarbeiderne til

28 å fullføre oppgaven. Det er også grunn til å anta at i den grad prosjektmedarbeiderne også skal bemanne ”den nye” basisorganisasjonen, vil gode personalforhold i prosjektet være et godt utgangspunkt for implementeringen. På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.3 kan følgende hypotese utledes: Sosiale forhold i prosjekter påvirker implementeringen; jo bedre sosiale forhold, jo enklere implementering.

Andersen (2005) viser til at et prosjekt ikke kan lykkes uten en velfungerende prosjektleder.

Men lederen må finne en ledelsesstil som er egnet for det aktuelle prosjektet. Prosjektlederen skal blant annet motivere og myndiggjøre prosjektmedarbeiderne, løse konflikter og styre stemninger og følelser (Andersen 2005:66). Det er viktig at prosjektlederen er klar og synlig, og i stand til å delegere ansvar og oppgaver. Også Rolstadås (2006:17) framhever viktigheten av en klar prosjektleder, og viser til manglende styring av prosjektgruppen og uklar ledelse som hovedårsaker og kjennetegn som går igjen hos mislykkede prosjekter. På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.3 kan følgende hypotese utledes: Måten prosjektet blir ledet på påvirker implementeringen; jo klarere ledelse, jo enklere implementering.

Dersom viktige beslutninger i et prosjekt fattes i konsensus kan man bidra til å skape nødvendig trygghet og ro blant prosjektmedarbeiderne. Dette kan igjen virke positivt inn på prosjektets videre fremdrift og gjennomføring. Ved å involvere prosjektmedarbeiderne når beslutninger skal fattes, kan medarbeiderne utvikle et eierforhold til prosjektet, noe som igjen kan antas å ha en motiverende effekt. Treghet og uklarhet i beslutningsprosessene kan bidra til overskridelser, både på det økonomiske og det tidsmessige plan. På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.3 kan følgende hypotese utledes: Måten beslutninger blir fattet på påvirker implementeringen; jo mer involverende beslutningsprosess, jo enklere implementering.

Ved å organisere prosjekter som innebygde prosjektorganisasjoner kan den enkelte basisorganisasjon, eller den ansvarlige avdelingen i denne, ha full kontroll med prosjektet. I tillegg til å bidra til å holde medarbeideres kompetanse samlet, kan en slik måte å organisere prosjekter på også legge til rette for godt samarbeid og kommunikasjonsflyt blant prosjektmedarbeiderne. Ved å organisere prosjektet som en innebygget prosjektorganisasjon vil man i større grad være i stand til å angripe store og komplekse oppgaver som ligger utenfor det veletablerte handlingsprogram som den aktuelle virksomheten arbeider etter (Rolstadås 2006:94).

Ved å organisere prosjekter som matriseformede prosjektorganisasjoner kan man sikre at kontakten mellom prosjektorganisasjonen og basisorganisasjonen blir opprettholdt. Dette er

29 også en fleksibel organiseringsmåte som bidrar til en god utnyttelse av ressurser ettersom prosjektmedarbeiderne kan innhentes fra basisorganisasjonen til prosjektet etter behov, i tillegg til å sikre stor grad av tverrfaglighet.

Ved å organisere prosjekter som selvstendige prosjektorganisasjoner kan prosjektleder ha autoritet og myndighet til å fatte beslutninger ut fra egne forutsetninger og premisser. En slik prosjektorganisering kan derimot bidra til å gjøre prosjektene så selvstendig at de ”lever sine egne liv”, ettersom prosjekter organisert på denne måten i liten grad har kontakt med basisorganisasjonen. I tillegg er denne måten å organisere prosjekter på svært ressurskrevende ettersom den henter medarbeidere fra basisorganisasjonen som da vil arbeide fulltid med oppgaver knyttet til prosjektet. På bakgrunn av ovenstående og teorien utledet i 2.3 kan følgende hypotese utledes: Måten prosjektet organiseres på påvirker implementeringen.

Ifølge Schultz, Slevin og Pinto (1987) er godt definerte mål en av faktorene som har størst innflytelse på prosjekters suksess. Klare mål og delmål er selve grunnlaget for planleggingen av et prosjekt. Felles forståelse av mål og delmål er ansett som svært viktige for god koordinering og eierskap i organisasjonen (Rolstadås 2006:18). På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.2 kan følgende hypotese utledes: Mål, delmål og formål påvirker implementeringen; jo klarere definert mål, delmål og formål, jo enklere implementering.

Alle prosjekter har et felles mål; nemlig å avsluttes. I likhet med Nylehn (2002) skiller også Jessen (1996) mellom ulike måter å avslutte et prosjekt på. For det første kan prosjekter avbrytes og legges ned uten å være fullførte. For det andre kan prosjekter avsluttes nettopp fordi de er fullførte. Det er rimelig å anta at måten prosjekter avsluttes på også kan ha innvirkning på implementeringen av disse i basisorganisasjonen. På bakgrunn av dette og teorien utledet i 2.2 kan følgende hypotese utledes: Måten prosjekter avsluttes på påvirker implementeringen; jo klarere definert og mer naturlig avslutning, jo enklere implementering.

2.4 Implementeringsteori

Prosjektorganisering er et eksempel på et populært konsept som går under betegnelsen en institusjonalisert organisasjonsoppskrift. ”En institusjonalisert organisasjonsoppskrift kan defineres som en legitimert oppskrift på hvordan man utformer utsnitt eller elementer av en organisasjon. Det er ikke en totalløsning for hvordan man skal utforme en hel, kompleks

30 organisasjon. Det er en oppskrift som fenger og som har fått en forbilledlig status for flere organisasjoner” (Røvik 1998:13). Det finnes ulike oppskrifter på utforming for ulike elementer ved organisasjonen, og eksempler på dette er oppskrifter på formell organisasjonsstruktur, oppskrifter på god organisasjonskultur, oppskrifter på god ledelse, på hvordan man bør rekruttere ansatte, på personalpolitiske programmer og rutiner, og ulike prosedyre- og prosessoppskrifter (Røvik 1998). Oppskriftene er ofte utgangspunktet for endringer, og det er når disse forsøkes implementert i organisasjonen at man kan møte på utfordringer.

Man kan peke på klare likheter mellom det Røvik (1998) betegner som moderne konsepter som forsøkes implementert i organisasjonen og de konsepter som blir til på bakgrunn av et prosjekt og forsøkes implementert i organisasjonen. En slik implementering av prosjektkonsepter kan også betraktes som en kontekstualiseringsprosess¹¹, ettersom man ofte forsøker å gjøre en idé om til organisasjonens praksis (Røvik 2007).

I tillegg til å være i stand til å ta inn moderne konsepter, ideer, oppskrifter og styringsverktøy, er moderne organisasjoner også eksperter på å legge bort, eller bytte ut, disse. Moderne organisasjoner har dermed høy inntakskapasitet så vel som høy uttakskapasitet . Denne evnen skyldes trekk ved organisasjonen. Disse trekkene bidrar til å redusere eventuelle gnisninger mellom organisasjon og konsept, noe som resulterer i en økt gjennomstrømning av moderne konsepter, ideer og oppskrifter. Det er spesielt tre trekk ved organisasjonen som gjør seg gjeldende; 1) bruk av temporære organisasjonsformer, 2) gjennomstrømning av personell, 3) ideologi (Røvik 1998). Prosjektorganisering er en temporær organisasjonsform som er meget hyppig brukt når organisasjoner – offentlige så vel som private - forsøker å innføre nye konsepter eller forsøker å omorganisere sin virksomhet.

En prosjektorganisasjon er per definisjon en midlertidig organisasjon som har som oppgave og mål å levere et avtalt produkt, tjeneste eller konsept – gjerne til basisorganisasjonen.

Ettersom prosjektorganisasjonen i de aller fleste tilfeller ikke er brukere av sluttproduktet selv, er det spesielt viktig å sikre at en overlevering av produktet, tjenesten eller konseptet fra prosjektorganisasjonen til basisorganisasjonen finner sted på en tilfredsstillende måte. En slik overlevering skal garantere at de rettmessige blir ansvarliggjort og tildelt eierskap for den leveransen prosjektet har produsert, eller at den aktuelle basisorganisasjonen er godt nok

11 Kontekstualisering handler i denne sammenhengen om å oversette moderne organisasjonsoppskrifter fra idé til praksis

31 utstyrt til å motta prosjektleveransen. Ifølge Prosjektveiviseren ved Direktoratet for Forvaltning og IKT (DIFI)¹² skal implementeringen av et prosjektkonsept både være en strukturert og formalisert prosess som skal bygge på en foreliggende implementeringsplan.

Denne prosessen skal finne sted gjennom tett samarbeid og koordinering mellom prosjektorganisasjonen og den aktuelle basisorganisasjonen. Allerede tidlig i prosjektet er det viktig å starte planleggingen av implementeringen av prosjektets leveranse. I tillegg til å være i samsvar med basisorganisasjonens ønsker, bør disse planene både kunne kjennetegnes som klare og realistiske.

”Det er viktig at prosjektorganisasjonen og basisorganisasjonen arbeider tett sammen, og ikke anser prosjektet som suksessfullt levert før en avtalt løsning er implementert i basisorganisasjonen. Implementering og vellykket igangsetting av et prosjekts leveranser er et felles ansvar for prosjekt- og basisorganisasjonen” (Prosjektveiviseren ved DIFI)¹³.

2.4.2 Fra prat til praksis – Når ideene skal implementeres

Perioden fra en organisasjon har bestemt seg for å prøve ut et konsept, og til dette eventuelt har nedfelt seg som rutiner i organisasjonen, kan med en fellesbetegnelse kalles for innføringsfasen (Røvik 1998). Til tross for at denne betegnelsen gjerne gir assosiasjoner til kjedelige og tunge byråkratiske og administrative fenomener, er dette også betegnelsen på en svært spennende og kritisk fase i spredningen av en moderne organisasjonsoppskrift - men også i prosjektsammenheng når prosjektleveransen skal overleveres til basisorganisasjonen.

Det er nemlig i denne innførings-/implementerings-/overleveringsfasen at konseptet møter lokale tradisjoner i organisasjonen. Røvik (1998:145) peker på et såkalt enrettingsscenario for møtet mellom konsept og organisasjon; ”(…) At ulike organisasjoner verden over nokså uproblematisk adopterer stort sett de samme konsepter, og dermed på sikt stort sett blir helt like – eller om det kanskje snarere er slik at de fleste organisasjoner – mer i tråd med gammel-institusjonalisters antakelser – egentlig er atskillig mer ”immune” overfor eksterne konsepter som trenger seg på og støter dem fra seg”.

Fra litteraturen kan en peke på tre hovedantakelser for hvilke scenarioer vi kan forvente oss når moderne organisasjonsoppskrifter forsøkes implementert i en organisasjon. Disse antakelsene eller forventningene kan i henhold til Røviks teorier betegnes som rask tilkopling, frastøting og frikopling (Røvik 1998, Christensen, Lægreid, Roness og Røvik 2004).

12 http://prosjektveiviseren.no/prosess/gjennomforing-implementering-og-overlevering/phase.html

13 http://prosjektveiviseren.no/prosess/gjennomforing-implementering-og-overlevering/phase.html

32 Antakelsen om rask tilkopling domineres av den instrumentelle redskapstankegangen. I en slik tankegang blir moderne organisasjonskonsepter framstilt som standardiserte komponenter, en universell ”pakkeløsning”, tilpasset alle organisasjoner, klar til å tas i bruk, som behøver liten eller ingen form for bearbeiding og tilpasning før det raskt kan koples til, og følgelig nedfelle seg som rutine med styrende virkninger på aktivitetene i organisasjonen (Røvik 1998:146).

Antakelsen om frastøting av moderne organisasjonskonsepter blir derfor en kontrast til dette.

Denne antakelsen går ut på at organisasjoner er komplekse, verdibærende og integrerte institusjoner som er generelt motstandsdyktige overfor forsøk på raske og omfattende endringer. Dette er også et av hovedresonnementene blant tradisjonelle institusjonelle organisasjonsteoretikere som Selznick (1949), March & Olsen (1989) og Scott (1995).

Moderne organisasjonskonsepter blir oppfattet som kontekstløse, vage og altfor enkle løsninger som trenger seg på de komplekse institusjonene, og blir på bakgrunn av dette frastøtt av organisasjonen.

Moderne organisasjoner må håndtere dilemmaet som dreier seg å ivareta hensynet til organisasjonens effektivitet, men samtidig være i stand til å ivareta dens eksterne legitimitet.

Dette er to hensyn som ikke nødvendigvis går hånd-i-hånd, og en måte for organisasjoner å takle dette dilemmaet er ved å ta til seg moderne konsepter men sørge for å holde dem frikoplet slik at de i minst mulig grad får styrende virkninger på organisasjonens aktiviteter, og da spesielt de aktiviteter som påvirker organisasjonens evne til å produsere vedtak, varer og tjenester på en effektiv måte (Røvik 1998:149). I samsvar med nyinstitusjonell teori kan en avlede en forventning om at moderne konsepter innlemmes i organisasjonens formelle struktur ved at de blir lagt som en ferniss utad på organisasjonen, uten særlig innvirkning på organisasjonens uformelle struktur (etablerte mål og praksiser), altså kjernen.

Implementeringsteoriene jeg har nevnt ovenfor er relativt svakt empirisk fundert, og en implementeringsprosess kan forstås på flere måter dersom man supplerer med andre teorier.

For bedre å forklare hva som skjer når man forsøker å gjennomføre en endringsprosess i en organisasjon kan man i tillegg se på to alternative scenarioer. Virusteorien bygger på antakelsen om at en frikopling kun er en midlertidig tilstand, og at de frikoplede organisasjonsoppskriftene vil oppføre seg som virus. I billedlig forstand kan ideer og konsepter som tas inn i organisasjonen oppføre seg som virus ved å ha lang inkubasjonstid – og langsomt nedfelle seg og prege aktiviteter i organisasjonen (Røvik 1998). På samme måte