11.00 – 12.00 Hva kjennetegner vanskelige samtaler og i hvilke utgaver forekommer disse?

(1)

Ledelse

(2)

0830 – 11.00 Hva er ledelse?

Situasjonsbestemt ledelse

11.00 – 12.00 Hva kjennetegner vanskelige samtaler og i hvilke utgaver forekommer disse?

12.00-12.45 Lunch

12.45 – 13.45 Et kaldt hode og et varmt hjerte – om følelsenes og fornuftens betydning Nyttige kommunikasjonsverktøy

13.45- 15.30 KNOPP-modellen – et verktøy for praktisk gjennomføring

Praktisk trening i grupper på bruk av KNOPP-modellen.

Agenda

(3)

Hva mente amerikanske presidenter?

«Ledelse er evnen til å bestemme hva som må gjøres, og så få andre til å ønske å gjøre det.»

Eisenhower

«En leder er en mann med evnen til å få andre til å gjøre det som de ellers ikke ville ha gjort, og til å like det.»

Truman

(4)

Ledelse er å påvirke, motivere og få andre til å bidra til bedriftens effektivitet og suksess (House at al, 1999)

Ledelse er en prosess som innebærer å påvirke andre til å forstå og enes om hva som trengs å gjøres og hvordan det kan

gjøres, samt tilrettelegge for individuelle og kollektive anstrengelser for å oppnå felles mål (Yukl, 2002)

Ledelse – definisjoner

(5)

5 Atferd

Resultat

(6)

Viktige elementer i medarbeidertilfredshet

• Medarbeidere

• Utvikling og karrieremuligheter

• Belønning

• Arbeidet i seg selv

• Ledelse

(7)

Utfordringer som leder

(8)

Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere…

- og holde en passende avstand Å kunne gå foran…

- og holde seg I bakgrunnen Å vise medarbeidere tillitt…

- og å følge med på hva de foretar seg Å kunne planlegge sin tid ordentlig…

- og være fleksibel overfor sin egen planlegging

Å kunne gi uttrykk for hva man mener - og være diplomatisk

Paradokser

Å tilstrebe enighet…

- og være i stand til å skjære gjennom Å være selvsikker…

- og ydmyk

(9)

1:

Developing self-awareness

2:

Dealing with stress

3:

Solving problems creatively

4:

Communicating supportively

5:

Achieving power and influence

6:

Motivating others 7:

Dealing with conflicts

Personal skills Interpersonal skills

Leader skills

Cameron & Whetten

(10)

Støtte Krav og

forventninger Annerkjennelse

Vis Gi

Ledelse – mot målet

Når du ønsker resultater av medarbeidere

Når medarbeiderne

lykkes Når det butter i mot

Still/vær tydelig på

(11)

13 1. Fortell meg hva du forventer av meg

2. Gi meg forutsetninger for å utføre oppgavene 3. Fortell meg underveis

hvordan det går 4. Hjelp meg når jeg

trenger det

5. Bedøm og belønn min innsats rettferdig

Hva trenger de ansatte?

Peter F. Drucker 95

(12)

Situajonsbestemt ledelse

(13)

Situasjonsvurdering

Evne: kunnskap, erfaring,og

ferdigheter som en medarbeider har for å løse en bestemt oppgave eller aktivitet

Vilje: Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å utføre en konkret oppgave eller aktivitet. Dette

inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller utrygg på å løse en

oppgave.

_Kilde

Hersey & Blanchard

(14)

Dyktig Villig

Situasjonsvurdering Hersey & Blanchard

Uvillig (Usikker) Dyktig

Udyktig Villig

Udyktig Uvillig (Usikker)

Vilje

Evne

Villig Uvillig

Dyktig Udyktig

1 2 3

4

(15)

Nivå Evne Vilje Typisk rolle Stikkord 1 Nei Ja ”Den ferske”

Mangler kompetanse,

men er motivert og anstrenger seg

2 Nei Nei frustrerte” ^”Den

Mangler kompetanse, engasjement og

motivasjon

3 Ja Nei demotiverte» ^”Den

Har evnen til å utføre, men er ikke villig til å bruke den

4 Ja Ja selvgående” ^”Den Har evnen til å gjøre jobben og liker det

Hersey & Blanchard

Situasjonsvurdering

(16)

Vurdering

Kilde Hersey & Blanchard

Nivå Evne Vilje Typisk rolle Mine ansatte

1 Nei Ja ”Den ferske”

2 Nei Nei frustrerte” ^”Den

3 Ja Nei demotiverte» ^”Den

4 Ja Ja selvgående” ^”Den

(17)

Lederstil

Oppgaveorientert Relasjonsorientert

(18)

Lederstiler Situasjonsbestemt ledelse

Hersey & Blanchard

Oppgaveorientert Relasjons-

orientert

Deltakende

• Leder oppmuntrer

• Leder og medarbeider beslutter sammen

• Utveksling av ideer

Delegerende

• Medarbeider beslutter

• Leder delegerer ansvar, beslutning og gjennomføring til medarbeider

Instruerende

• Leder beslutter

• Gir presise instruksjoner og følger nøye med

• Vektlegger kontroll

Rådgivende

Leder beslutter og forklarer

• Begrunner avgjørelser og gir mulighet for avklaring

Medarbeiders kompetanse

Kan og vil, trygg og sikker

Kan ikke og vil ikke

utrygg og usikker

(19)

Delegerende ledelse

Deltakende ledelse

Instruerende ledelse

Rådgivende

Lederstiler Situasjonsbestemt ledelse

Hersey & Blanchard

Relasjons- orientert

Oppgaveorientert

Kan og vil trygg og sikker

Kan ikke og vil ikke utrygg og usikker

Kan ikke men vil

Kan men vil ikke

(20)

Lederstil

Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd.

Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet.

Nøkkel:

1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid

1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre 2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne 3 Setter standard for medarbeidernes innsats

4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet 5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses 6 Viser velvilje overfor andres forslag

7 Gir egne synspunkter til kjenne 8 Behandler andre rettferdig

9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid 10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen 11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne 12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne

13 Klargjør min rolle i avdelingen

14 Viser omtanke for andres personlige velvære

15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres 16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger

17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider 18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen 19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid 20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Ref:

P.G. Northouse (2001) in Martinsen Ø.L. (ed.) Perspektiver på

Ledelse, Gyldendal

(21)

Lederstil

Nøkkel:

1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Ref:

Oddetall = Styrende/ Oppgaveorientert

(22)

Lederstil

Nøkkel:

1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Ref:

Partall = Støttende/relasjonsorientert

(23)

Lederstil

Nøkkel:

1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Ref:

(24)

Delegerende Deltakende

Instruerende Rådgivende

1: Individuelt: Plasser deg selv som leder i diagrammet – din foretrukne stil 2: Individuelt: Plasser dine medarbeidere i diagrammet

3: Gå sammen 3 stk: Diskuter situasjonen. Hva blir viktig?

Oppgave

50 50

Omsorgsorientert/

støttende

Målorientert/styrende

Den ferske Den frustrerte Den demotiverte

Den selvgående

20

(25)

Kjennetegn ved vanskelige

samtaler

(26)

Mangel på tydelighet

Uenighet Konflikt

Person/Form

Sak/Innhold

(27)

Hva er en vanskelig samtale?

(28)

• Er en personlig samtale med en annen karakter enn den praktiske og faglige

medarbeidersamtalen.

• Fokus ligger ofte på medarbeiders personlige problemer.

• Skal utføres av leder (og ikke utsettes).

Den vanskelige samtalen…

(29)

• Det blir så pinlig for oss begge dersom jeg sier noe (”Du tar alt for lange lunsjpauser og bruker for mye tid på private telefoner i arbeidstiden”).

• Jeg er redd for den andres reaksjoner ved å ta det opp.

• Jeg ønsker ikke/ har ingen rett til å blande meg opp i den andres privatliv (”Jeg tror du har et alkoholproblem”).

• Jeg tror det vil såre eller demotivere den andre.

• Jeg er redd konsekvensene hvis det mislykkes, gjør vondt verre.

(Gode) grunner til at ”vanskelige

samtaler” er vanskelige….

(30)

• Medarbeidere som gjør det vanskelig

• Medarbeidere som har det vanskelig

• Medarbeidere som får det vanskelig

Tre kategorier ”vanskelige

samtaler”

(31)

• Tar seg til rette

• Sluntrer unna arbeidsoppgaver

• Gjør ikke sin del av teamarbeidet

• Oppleves å motarbeide kolleger/ organisasjon

• Stjeler fra arbeidsplassen

• Forholder seg ikke til regelverk og avtaler

• Har et rusproblem som påvirker jobbutførelse

Medarbeidere som gjør det

vanskelig

(32)

• Omplasseringer

• Endring av arbeidsoppgaver

• Sykdom

• Permitteringer/ oppsigelser

Medarbeidere som får det

vanskelig

(33)

• Vansker med å henge med på krav og forventninger og nye omstillinger.

• Vansker med å finne sin plass faglig og sosialt, trekker seg/ isolerer seg.

• Store utfordringer i privatlivet.

• Psykiske vansker (angst, depresjon, utbrent).

Medarbeidere som har det

vanskelig

(34)

Vanlige følelsesmessige

reaksjoner hos medarbeider

• Benekting

• Blir lei seg, sint

• Apati, handlingslammelse

• Aksept/ tilpasning

(35)

Et kaldt hode og et varmt hjerte

(36)

Rolle Person

Dilemma

(37)

Avstand Nærhet

Dilemma

(38)

Emosjonell kidnapping

• Tilstand der dine tanker blir overmannet av dine følelser.

• Det er vanligvis referert til i sammenheng med aggresjon eller frykt.

• Daniel Goleman, Emotional Intelligence 1996

(39)

Nyttige verktøy i vanskelige

samtaler

(40)

Presis inngang og oppfølging; klare rammer.

- Dokumentasjon

- Roller (representasjon og ansvar)

Gjennomføring av den vanskelige samtalen.

- Samtalens form

- Samtalens innhold

Avgjørende for

god håndtering av personalsaker

(41)

Verdier Antakelser

Tilgjengelige data

Data vi velger ut

(det vi er oppmerksomme på)

Tolkninger vi gjør

(meningen vi tillegger det vi observerer)

Konklusjoner

(evalueringer, forklaringer og beslutninger vi tar)

Påvirker

Forsterker

Tilpasset fra Argyris & Schön Action Design 2009

(42)

Argumentere Undersøke

Fremme egen sak vs. undersøke

andre part sitt synspunkt

(43)

Kontroll

Overkjøring

(44)

Avhør

Stille ledende spørsmål

Utydelig

(45)

Argumentere Undersøke

”sterke ideer, åpen for

påvirkning”

(46)

• Si hva du mener

– Gi konkrete eksempler på hva du bygger dine synspunkt på – Vær åpen omkring hvordan du forstår det observerte

• Spør den andre hva han/hun tenker om det du har sagt

– Be om konkrete eksempler på hva han/hun bygger sine synspunkter på (finnes det alternative data?)

– Spør hvordan han/hun forstår det observerte (finnes det

alternative tolkinger?)

(47)

”Hvorfor tror du at…?”

”Hvordan ser du for deg…?”

”Hvis du skulle….?”

”Hvilke utfordringer….?”

”Kan du fortelle om…?”

Eks.: ”Hvordan synes du jobben har vært siden siste omorganisering?”

KUNSTEN Å STILLE ÅPNE SPØRSMÅL

(48)

Aktiv lytting er å:

• La medarbeideren få tid før han/ hun beg. å snakke

• Ikke bryt inn straks det blir stille

• Ikke avbryte

• Still bare ett spørsmål av gangen

• Still avklarende spørsmål: ”Har jeg forstått deg riktig med at….?”

• Bekreft med kroppsspråk og stemme – ”fortsett”, ”ta den tiden du trenger”, ”ja”, ”bra” osv.

KUNSTEN Å LYTTE AKTIVT

HUSK!!

En avklarende samtale med en medarbeider handler ikke om å

vinne diskusjoner!

(49)

Øvelse

Undersøkelse.

Gå sammen to og to og øv på å intervjue hverandre:

Bruk åpne spørsmål og aktiv lytting.

(50)

Praktisk gjennomføring

(51)

Slik gjennomfører du samtalen

(Bang og Lindholm (’98): Livet på jobben: ”Hvordan takle vanskelige samtaler?”)

1. Forberedelser før samtalen:

• Sett av nok tid og unngå forstyrrelser

• Spesifiser eget mål og budskap

• Samle konkrete fakta og eksempler i saken

• Hva må du sjekke ut med den andre?

• Hva kan gjøre det vanskelig, og hva kan dere lett bli enige om?

• Tenk gjennom mulige løsningsforslag

• (Evt. rollespill)

(52)

2. Presenter problemet:

• Informer tidlig om tema og årsak til samtale

• Evt. si noe om hvordan dette er for deg

• Presenter problemet slik du ser det

• Vær så konkret som mulig, og illustrer budskapet

med eksempel

(53)

3. Få frem den andres opplevelse og reaksjoner

• Lytt med ’det gode øret’

• Lytt: Stopp snakkingen til den andre og til deg selv

• Sjekk at du har forstått den andre riktig

• Vis at du lytter (kroppsspråk)

• Be om eksempler

• Be om utdyping (når urimelig eller uforståelig)

• Vis at du er påvirkbar og innrøm evt. feil

(54)

4. Få aksept for at det er et problem, og hva det består i

• Kombiner egen tydelighet med aktiv undersøking av den andres mening og følelser

• Vær nøye med problemformuleringen

• Evt. fastslå at det er et problem for deg

• Vær fast på sak og myk på person

(55)

5. Få frem løsningsforslag

• Få frem ideer til løsninger

• Tenk trinnvis løsning og konkrete

handlingsforslag

(56)

6. Velg ut løsningsforslag

• Forsøk å enes om en el. flere løsninger

• Bestem evt. eget bidrag og meddel det

(57)

7. Fastsett oppfølgingssamtale

(58)

KNOPP - modellen

K

Klargjøring av mål: (1+2)

Bestem deg for hva du vil snakke om (eks. dårlige resultater). Tren på å være tydelig helt i starten (”…snakke om slik og slik..er dette greit?”) – medarb. får vite hva som gjelder på forhånd.

N

Nå-situasjon: (3+4)

Ut av antagelsene, få en faktabeskrivelse. Åpne spm. (hvem-, hva-, hvor-, hvordan-). Danner grunnlag for antagelser og hypoteser som sjekkes ut – ny informasjon mht målsetting?

O

Opsjoner: (5)

Valg, muligheter for å nå målet (eks. om økt arbeidsinnsats). Hvilke muligheter ligger, basert på Nå-situasjon -> bruke den felles kunnskapen.

P

^Plan: ⁽⁶⁾

For hva en må gjøre for å nå målsetting (eks. endre rutiner, trekke inn andre personer).

P

Plan for oppfølging: (7)

Når skal leder komme tilbake for å sjekke status/ evaluering og justering.

(59)

Fase Beskrivelse Tidsbruk Tempo Delaksept Spørsmål

K Klargjøring av mål

10% Lavt Ja Lukket

Bekfrefte

N Nåsituasjon ^50% ^Lavt ^Ja ^Åpne

Avklare

O Opsjoner ^20% ^Moderat ^Ja Åpne/Lukket Avklare/Bekrefte

P Plan ^10% ^Moderat ^Ja ^Lukket

Bekrefte

P Plan for oppfølging

10% Moderat Ja Lukket

Bekrefte

Faser i samtalen: KNOPP modellen

(60)

Rollespill/ praktiske øvelser

KNOPP – modellen, øvelse:

• Del opp i grupper på tre. Veksle mellom roller slik at alle får erfaring med de ulike rollene. Bli enige om 3 av de 4 case-beskrivelsene som dere vil jobbe videre med.

• Beregne ca. 20 min. til hvert rollespill. Sørg for at dere kommer gjennom alle fasene.

• Den som spiller leder. Tenk igjennom: Hva er aktuelle situasjon? Hva er tema/

hva ønskes løst? Hvem er involvert? Hva ønsker du å oppnå? Bruk KNOPP- modellen og stikkord til denne.

• Den som spiller medarbeider. Tenk gjerne gjennom en egenopplevd situasjon

(eks. fra samtaler en har hatt som leder), eller lag et tenkt reaksjonsmønster ut

fra det case dere velger.

(61)

Rollespill/ praktiske øvelser

Gjennomgang av øvingen:

Til «Medarbeider»:

- Hvordan var det å være medarbeider? Opplevde du at leder var nysgjerrig, viste interesse, ute etter å møte deg ut fra din opplevelse? Hva var det som gjorde at du opplevde det slik? Hva var bra/ godt – hva savnet du, i den rollen du hadde?

Til Observatør:

- Hva la du som observatør merke til, hva observerte du ihht KNOPP?

Struktur (KNOPP), nysgjerrighet, empati/ interesse, bruk av undersøkelse - bekreftelse i samtalen. Noe leder var spes. bra på? Oppnådde leder del-aksept underveis? La du merke til noe som hemmet eller fremmet dialogen i samtalen?

Til «leder»:

- Hvordan opplevde du å lede samtalen? Hvor var utfordringen størst, K – N – O – P - el.

P? Noe som opplevdes spes. utfordrende/ vanskelig?

(62)

CASE 1

Du har en ansatt som ser ut til å bevisst unngå enhver samhandling

med en av sine kolleger. Det begynner å bli påfallende, skaper problemer i arbeidsflyten og du er redd

for ringvirkninger i arbeidsmiljøet. Du lurer på om det er en konflikt mellom dem.

(63)

CASE 2

En av dine ansatte har ikke innfridd grunnleggende forventninger de siste månedene, til tross for at du har påpekt det. Han kommer sent, går tidlig, fremstår som ukonsentrert. Dere har fått klager fra

samarbeidspartnere og kunder på at han ikke følger opp. Han er irritabel når andre etterspør ting fra

han, og ved to anledninger har han skreket opp i raseri og skjelt ut kolleger.

(64)

CASE 3

En av dine ansatte har en negativ innvirkning på arbeidsmiljøet ved at hun stadig klager og syter. Hun bruker lunchen til å høylytt

proklamere hvor stresset hun er, og fortelle om sine helseplager som hun mener er stressrelatert. Du

ser at kolleger begynner å gå lei, og flere har begynt å kutte ned på lunchen.

(65)