Mo vasjon og avstand
Hva mo verer konsulenter som har distribuert arbeid
ute hos kunde?
Masteroppgave i kunnskapsledelse Nord Universitet
16. november 2020 MKL 310
Ingvald Skaug Ida Bjørklund Heggheim
Knut Ole Myrberg
Totalt antall sider: 118
Denne masteroppgaven er avslutningen på vårt studieprogram Master i Kunnskapsledelse ved Nord Universitet avdeling Levanger.
Vi er tre stykker med svært ulik bakgrunn som skriver denne masteroppgaven sammen.
En er major i Lu forsvaret, en er daglig leder ved et opplæringskontor og en er leder for den gruppen konsulenter vi har forsket på. Geografisk er vi spredt over hele Sør-Norge, med de u ordringer det innebærer når man skal skrive sammen.
Selv om denne oppgaven re er seg inn mot en spesifikk organisasjon, ser vi at resultatene kan være overførbare l andre organisasjoner, særlig nå som flere og flere jobber digitalt og da gjerne fra hjemmekontor. Ikke minst har de e bli aktuelt det siste året.
Det er på sin plass å takke for den velvilje virksomheten vi har forsket på har vist oss, både med lgang på deler av dligere undersøkelser og innpass hos ansa e. De ansa e som har s lt opp både på spørreundersøkelsen og intervjuene fortjener også en stor takk. De har vært l
uvurderlig hjelp for oss i arbeidet med å skaffe oss nødvendig empiri.
Kjell Aage Gotvassli har vært vår veileder underveis i arbeidet, og han fortjener all honnør for gode og vik ge lbakemeldinger, og fordi han har s lt opp for oss på kort varsel med raske
lbakemeldinger.
Takk l venner for stø e underveis, og spesiell takk l medstudent Ragnhild Skille for å ha s lt opp som sparringspartner under hele prosessen.
Takk l arbeidsgiverne våre som har se ny en av de e studiet, og har lagt l re e for at det kunne gjennomføres.
Sist men ikke minst fortjener våre familier en stor takk for sin tålmodighet. Vi som skriver står på forskjellig steder i livet, med alt fra små barn og jobber som tar mye d. Lite lstedeværelse, li kortere lunte enn vanlig l der og mye ego- d l lesing og skriving når vi har vært hjemme har
Oslo, Tønsberg og Trondheim 16. november 2020
Ida B. Heggheim Knut Ole Myrberg Ingvald Skaug
Vi har i denne studien undersøkt hva som mo verer konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde. I et arbeidsliv hvor medarbeiderne jobber distribuert, er det interessant å se hvilke u ordringer som kny es l mo vasjon. Vi har valgt å se de e i sammenheng med onboarding og ledelse av konsulentene.
Det finnes mye teore sk materiale som omhandler mo vasjon. Vi har ta for oss noe av de e og drø et de opp mot det empiriske grunnlaget vi har.
Videre tar vi for oss prosessen fra onboardingsfasen l hvordan lederne kan utøve si lederskap på en individuell og god måte.
Vår lnærming er todelt. Vi har både en kvan ta v (fase 1) og en kvalita v undersøkelse (fase 2), der den kvan ta ve var en spørreundersøkelse som ga oss grunnlaget for å utarbeide spørsmål som ble beny et i den kvalita ve.
Våre funn viser at det er variasjon i hvordan de ansa e opplever lhørigheten l
konsulen irmaet de er ansa i, men at de e handler mye om hvor de geografisk er plassert og om de har andre teammedlemmer rundt seg. Konsulentene opplever stor grad av frihet i jobben, men savner flere konkrete lbakemeldinger. Selve onboardingperioden er vesentlig korterer enn det teorien anbefaler, og de e påvirker opplevelsen av lhørighet for konsulentene. Et annet funn var manglende tro på egne faglige kunnskaper, som kom l u rykk gjennom begrepet impostor syndrome.
Utøvd ledelse, ikke minst den personlige, oppleves som distansert. Vi har drø et om en
tydeligere synliggjøring og større nærhet av leder kan være et grep som vil være formålstjenlig.
Til slu i oppgaven har vi svart på spørsmålet i problems llingen vår: Hva mo verer konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde?
This is a thesis in the master’s degree programme of “kunnskapsledelse” (MKL), which is focused on leadership in knowledge work and leading knowledge workers. The purpose of this master’s thesis has been to gain a deeper understanding of the mo va on of consultants in distributed work, with par cular focus on mo va on and distance, including how it relates to onboarding and leadership. Our thesis ques on is as follows:
What mo vates consultants in distributed work at a customer loca on?
To answer the thesis ques on, we have explored the following three research ques ons: 1. What are the most important factors in the work situa on that affects the mo va on of consultants in distributed work at a customer loca on? 2. How does onboarding influence the mo va on of consultants in distributed work at a customer loca on? 3.How does leadership influence the mo va on of consultants in distributed work at a customer loca on?
We have u lized mul ple methods, with the main one being interviews. Our main theore cal perspec ves have been the job characteris cs model (JCM) and the self-determina on theory (SDT).
Our findings indicate that the following are the most important factors in the work situa on.
Posi ve factors are feedback, being seen and appreciated, relatedness and belonging. Nega ve factors are impostor syndrome and barriers for help and learning across teams in everyday work.
These factors are obtained from both JCM, SDT, and our empirical results. Together with short onboarding periods, these factors point to relatedness and social distance as significant to
understand what mo vates in distributed work. The main ways leaders can make a difference are reducing leader-follower-distance, and staffing teams to avoid barriers for help and learning and increase relatedness and feedback opportuni es.
Based on our findings, we propose a few opportuni es for further research, and a few measures focused on relatedness, onboarding, and reducing the distance in the
leader-follower-rela onship.
1 Innledning 1
1.1 Problems lling og forskningsspørsmål 3
1.2 Bakgrunn for valg av tema kk 4
1.3 Om empirisk felt - konteksten vår 5
1.4 Oppgavens oppbygning 6
2 Teori 8
2.1 Noen begreper og perspek ver 8
2.1.1 Avstand 8
2.1.2 Distribuert arbeid 9
2.1.3 Kunnskapsarbeid 10
2.1.4 Teore ske valg og perspek ver 11
2.2 Mo vasjon 14
2.2.1 Ulike typer mo vasjon 14
2.2.2 Jobbdesign og jobbkarakteris kker 17
2.2.3 Selvbestemmelsesteori (SDT) 19
2.2.4 Autonomi 23
2.2.5 Tilbakemelding 24
2.2.6 Tilhørighet 27
2.2.7 Kompetanse 30
2.2.8 Oppsummering 32
2.3 Onboarding 32
2.4 Ledelse 35
2.5 Oppsummering 37
3 Metode 39
3.1 Vitenskapsteore sk utgangspunkt 39
3.2 Forskningsstrategi 40
3.3 Forskningsdesign og valg av metoder 41
3.4 Forskningsprosessen 43
3.5 Dokumentanalyse 44
3.6 Fase 1: Spørreundersøkelse 45
3.7 Fase 2: Intervju 48
3.7.1 Intervjuguide 49
3.7.2 Utvalg 50
3.7.3 Digitalt intervju 52
3.8 Reliabilitet og validitet 56
3.9 Å forske på egen organisasjon (praksisnær forskning) 58
3.10 E sk refleksjon 59
4 Empiriske funn 61
4.1 Mo vasjonsfaktorer 61
4.1.1 Autonomi 61
4.1.2 Tilbakemelding 62
4.1.3 Tilhørighet 64
4.1.4 Læring og utvikling 65
4.1.5 Bekymring på jobb 68
4.2 Onboarding 71
4.3 Ledelse 73
4.4 Avstand 77
4.5 Oppsummering 80
5 Analyse og drø ing 81
5.1 Forskningsspørsmål 1: Faktorer i arbeidssituasjonen 81
5.1.1 Hvordan påvirker autonomi og avstand hverandre? 82
5.1.2 Tilbakemelding og posi v oppmerksomhet vs mo vasjon og avstand 83
5.1.3 Tilhørighet vs mo vasjon og avstand 85
5.1.4 Læring og utvikling vs mo vasjon og avstand 87
5.1.5 Impostor syndrome 89
5.1.6 Hindringer for hjelp og læring på tvers vs mo vasjon og avstand 90 5.1.7 Hva er de vik gste faktorene i arbeidssituasjonen som påvirker mo vasjonen l
konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde? 94
5.2 Forskningsspørsmål 2: Onboarding vs mo vasjon og avstand 95
5.2.1 Hva kan effekten av kortvarig onboarding være? 95
5.2.2 Hva kan effekten av flere og ulike typer onboarding være? 98 5.2.3 Kan fadderordning bidra l mo vasjon i distribuert arbeid? 99 5.2.4 Hvordan påvirker onboarding mo vasjon l konsulenter som har distribuert arbeid
ute hos kunde? 100
5.3 Forskningsspørsmål 3: Ledelse vs mo vasjon og avstand 101
5.3.1 Hvordan kan ledere påvirke de vik gste faktorene i arbeidssituasjonen? 102 5.3.2 Hvordan kan ledere legge l re e for onboarding i distribuert arbeid? 106 5.3.3 Hvordan kan ledere motvirke nega v effekt av økt bruk av hjemmekontor? 108 5.3.4 Hvordan påvirker ledelse mo vasjon l konsulenter som har distribuert arbeid ute
hos kunde? 111
5.4 Hva mo verer konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde? 112
6.2 Styrker og svakheter ved oppgaven 115
6.3 Refleksjon over egen prosess 117
7 Referanser 119
8 Vedlegg 130
8.1 Fase 1 - spørsmål og svaralterna v 130
8.1.1 Svaralterna v i spørreundersøkelse 130
8.1.2 Spørsmål i spørreundersøkelse 130
8.1.3 Informasjonstekst på spørreskjema 132
8.2 Intervjuguide 132
8.3 Samtykkeerklæring 136
8.4 Figurer 139
8.5 NSD-godkjennelse 140
1 Innledning
Mo vasjon er et begrep som er mye brukt i norsk arbeidsliv. Bare et enkelt googlesøk på
“mo vasjon på jobb” gir over fire millioner treff, og det meste handler om hvordan man kan mo vere ansa e samt hvordan man kan få bedre mo vasjon på jobb. En lang karriere som ledere har også vist oss at mo vasjon er et tema som stadig går igjen, både rundt
lunsjbordet og i medarbeidersamtaler. Det er gjerne et tema i privatlivet også: “Hvordan går det på jobben? Er det spennende? Får du u ordringer? Jobber du sammen med hyggelige folk? Trives du?” er klassiske spørsmål det er vanlig å få i flere sosiale sammenhenger.
Å se på mo vasjon i arbeidslivet kan begrunnes ut fra flere forhold. Forskning viser blant annet at mo verte medarbeidere bruker mer av seg selv på jobb og bidrar l bedri ens konkurranseevne (Gotvassli & Haugset, 2010, s. 101–102), for eksempel via ansa es
krea vitet (Amabile & Pra , 2016, s. 160,177). Mo vasjon er noe av det som bygger opp om jobbengasjement, og økt jobbengasjement bidrar også l bedre jobbprestasjoner (Bakker, 2011).
Hvordan man har det på jobb påvirker også hvordan man har det ellers i livet, og mo vasjon på jobb kan påvirke livet utenfor jobben. Autonom mo vasjon er for eksempel et sentralt bidrag l jobbrelatert velvære (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 233–234), og jobb lfredshet og jobbrelatert velvære påvirker hvordan lfredshet og velvære er utenfor jobben, og vice versa (Weziak-Bialowolska et al., 2020).
Mo vasjon er o e et begrep som forbindes med trivsel på jobben, noe som i neste omgang innvirker på vår generelle trivsel. Det kan argumenteres for de e som et verdivalg, ikke minst fordi det å trives med jobben sin påvirker hvor lfreds vi er med livet generelt (Næss, 2001, s. 1941; Barstad, 2014, referert i With, 2018). Det viser seg for eksempel at personer med høyt jobbrelatert velvære har mer enn dobbelt så høy sannsynlighet for å ha høyt velvære i livet generelt (Rath & Harter, 2010, s. 16). En undersøkelse fra New Zealand viser også at mistrivsel på jobb gir dårligere helse og trivsel generelt, og dersom man mistrives på
jobb, er velværet og lfredsheten generelt i livet omtrent på nivå med å være arbeidsløs (Stats NZ, New Zealand Government, 2019).
Mo verte medarbeidere vil også være bærebjelken i et arbeidsliv som står overfor store frem dige oppgaver (Gotvassli, 2015, s. 122). Mo verende jobbu orming bidrar l at folk ski er jobb eller oppdrag sjeldnere, og jobbski er med behov for å skaffe ersta er er kostbart (Kuvaas, 2018; Lone, 2016, s. 35). Å miste en medarbeider som må ersta es, kan koste en årslønn eller to (Kuvaas, 2018; Stub, 2016), og det er dersom man finner en ersta er rimelig raskt. Det er det ingen garan for at man klarer. Ser man for eksempel på IT-bransjen, viser en undersøkelse fra bransjeorganisasjonen IKT Norge i 2017 at det er kri sk mangel på IT-kompetanse blant norske selskaper (IKT-Norge, 2017).
Som vi ser, påvirker mo vasjon mange forhold, og i denne oppgaven vil vi se på mo vasjon i konsulentbransjen, nærmere bestemt konsulenter i IT-bransjen. Det er flere egenskaper med konsulentbransjen som gjør at den skiller seg ut. Blant annet er det ikke uvanlig for en konsulent at jobbhverdagen er ute hos en kunde, fysisk adskilt fra både nærmeste leder og firmaets kontorer. Man kan være engasjert hos en kunde i alt fra noen måneder l mange år.
O e jobber man i et prosjekt der det er en prosjektleder fra kunden som styrer det daglige arbeidet. Der er det også gjerne en avdelingsleder som har ansvar for den prak ske
lre eleggingen av arbeidshverdagen for konsulenten, som kontorplass og datautstyr. Vi undrer oss over hvordan de e påvirker mo vasjonen.
Konsulentens nærmeste personalleder befinner seg i konsulentselskapets lokaler. De e skaper en fysisk og daglig avstand mellom den formelle lederen og konsulenten, og de e er eksempel på en type avstand vi er interessert i å se nærmere på. Hvordan kan en leder følge opp sine ansa e når de ikke si er fysisk på samme sted? Hvordan forholder den ansa e seg
l flere ledere med ulik organisatorisk lhørighet? Og hvordan påvirker de e
arbeidstakernes mo vasjon, samt lederens evne l å bidra l å styrke disse faktorene på arbeidsplassen? De e er spørsmål vi har spurt oss selv i arbeidet med denne oppgaven.
Denne avstanden kan være geografisk, komme av mangel på kapasitet og d l den enkelte eller kanskje oppstå gjennom hvordan arbeid og oppdrag er organisert. Uanse årsak finner
den sted i flere bransjer i arbeidsmarkedet. Konsulentbransjen er ikke unik når det gjelder fysisk avstand mellom den ansa e og leder. For eksempel kan de e være transportbransjen eller blant offshore-arbeidere, der spesielt fysisk avstand er en fremtredende faktor. Våre antagelser er at vår problems lling og våre forskningsspørsmål vil være overførbare l flere bransjer, selv om vi vil konsentrere oss om IT-konsulentbransjen.
1.1 Problems lling og forskningsspørsmål
En av forfa erne i oppgaven, Ingvald, jobber i et konsulen irma der han har ansvar for en gruppe konsulenter. Arbeidet i denne gruppen går dels på programvareutvikling og IT-dri , og dels på ulike andre tjenester sentrert rundt IT. De aller fleste medlemmene er ansa i konsulen irmaet, men har sin hverdag ute hos en kunde der arbeidet foregår.
Personalansvaret ligger hos avdelingsleder i konsulen irmaet som geografisk se er lokalisert et annet sted.
I lys av sin s lling blir Ingvald o e oppfa et som nærmeste leder og fungerer som det på mange vis, men det er likevel et komplisert bilde av “nærmeste leder”. I llegg er det som regel noen hos kunden med fag- og produktansvar i leveransene.
Leder-medarbeider-forholdet er derfor ganske komplekst, og det kan være u ordrende å påvirke mo vasjon l de ansa e i en slik situasjon.
Vi har l nå beskrevet hvorfor vi er interessert i mo vasjon og trivsel, både generelt se og ut ifra vårt spesifikke utgangspunkt. På bakgrunn av de e ønsker vi å se nærmere på mo vasjon på jobb i en situasjon med avstand av ulike typer. Vår problems lling er derfor som følger:
Hva mo verer konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde?
For å svare på problems llingen har vi valgt tre forskningsspørsmål:
1. Hva er de vik gste faktorene i arbeidssituasjonen som påvirker mo vasjonen l konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde?
2. Hvordan påvirker onboarding mo vasjon l konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde?
3. Hvordan påvirker ledelse mo vasjon l konsulenter som har distribuert arbeid ute hos kunde?
Med begrepet distribuert arbeid mener vi en arbeidssituasjon som har en eller flere typer avstand i seg i merkbar grad, enten det er fysisk, psykologisk, dsmessig eller annet. Med onboarding mener vi organisasjonssosialisering (Filstad, 2017, s. 14), det vil si det som skjer i en perioden der en nykommer blir integrert i organisasjonen. Vi kommer lbake l
onboarding i kapi el 2.3.
1.2 Bakgrunn for valg av tema kk
Forfa erne av denne oppgaven har bred ledererfaring fra ulike sektorer og ulike situasjoner, og tema kken oppleves som relevant for alle forfa erne. De e har utgangspunkt i at en av forfa erne opplevde vekst i sin organisasjon, og dermed også flere team og medarbeidere å følge opp, og mindre d l te oppfølging av enkeltpersoner.
Vi har allerede nevnt hvordan både konsulenter og andre bransjer har merkbar avstand i hverdagen. Siden mars 2020 har det bli enda mer avstand på grunn av koronapandemien.
Myndighetene anbefalte i midten av mars at alle arbeidsgivere som hadde mulighet burde
“ lre elegge for fleksibel arbeids d, hjemmekontor og møter via videooverføring” for å bremse smi espredning (Helsedirektoratet, 2020), og e er hvert endte svært mange opp med hjemmekontor (Opinion, 2020a).
Vi ser eksempler fra IT-bransjen på at arbeidet går lnærmet som før, og at det i enkelte lfeller er mer å gjøre (Hagen, 2020). Sam dig er det også i IT-bransjen store nega ve følger.
IKT-Norge, en interesseorganisasjon med medlemsbedri er fra flere næringer med felles ståsted i teknologi og digitale løsninger, rapporterer at mange av medlemsbedri ene
opplever nega ve følger av pandemien og ltakene mot smi espredning (IKT-Norge, 2020a, 2020b). Hverdagen kan bli mer krevende med økt opplevelse av psykisk belastning, spesielt blant de som bor helt alene eller er mer enn fire personer i husstanden (Opinion, 2020b). Et typisk eksempel kan være småbarnsfamilier med flere barn der begge foreldre har full jobb, med en mulig redusert jobbsikkerhet i llegg. En annen årsak l flere symptomer på
psykologisk stress er trolig opplevelse av isolasjon og karantene (Biørnstad, 2020).
Det har bli mer avstand i jobbhverdagen på grunn av koronapandemien, og det har bli mer aktuelt å ha fokus på mo vasjon og velvære på jobb i en situasjon med avstand.
1.3 Om empirisk felt - konteksten vår
Noe av premisset for oppgaven var at kunde og konsulen irma ikke blir nevnt ved navn, men det kan sies at begge organisasjoner er store og distribuerte. Vi har få lgang l Ingvalds gruppe i rammen av å være lokalt forbedringsarbeid for denne gruppen. Medarbeiderne i gruppen har konsulen irmaet som arbeidsgiver.
Vi har dligere i innledningen se på noe av omgivelsene for denne gruppen, både bransjen og det noe kompliserte lederbildet for medarbeiderne. Blant annet har kunden en lokal linjeleder i den delen av organisasjonen der gruppen vi har forsket på er lokalisert.
Antall medarbeidere i konteksten vår er på rundt 30 stykker, hovedsakelig med IT-bakgrunn, men også noen med annen bakgrunn. Det ligger i konsulentbransjens natur at en konsulent av og l jobber på flere oppdrag i samme periode, og av og l fordelt på flere kunder. I vår kontekst jobber en konsulent vanligvis på mer enn en leveranse sam dig. Det er ca 20 stykker av de 30 som lbringer det meste av den med å jobbe for denne kunden, mens de resterende har stor andel d hos andre kunder. I denne sammenhengen bruker vi leveranse og prosjekt rela vt synonymt, det vil si at fra vårt perspek v i denne oppgaven kan de
betraktes som det samme. Arbeidet med disse leveransene er organisert i team, og en konsulent jobber da o e på mer enn e team sam dig. De fleste av disse teamene er rela vt små, med to-tre teammedlemmer, selv om det er noen unntak.
Bakgrunn og utdannelse varierer blant konsulentene i gruppen vår. Det er kanskje flest programvareutviklere og andre teknologer, men det finnes også innslag av for eksempel prosjektledere, testere, grafiske designere og interaksjonsdesignere. I llegg varierer det hvor konsulenter fysisk har jobbhverdagen sin, som vi har se li på dligere i innledningen.
I vår kontekst har de fleste arbeidsdagen geografisk i kundens bygg når de jobber for kunden, selv om koronapandemien har medført mye større grad av hjemmekontor enn
dligere.
Gruppen vi har forsket på er organisert under en avtale mellom konsulen irma og kunde. I en matriseorganisasjon som kundeorganisasjonen er, rapporterer en medarbeider i minst to retninger (Rolstadås, 2020a). I gruppen vår er det ikke nødvendigvis mye mer formell
rapportering, men med en matriseorganisasjon hos kunden og med
konsulentorganisasjonen i llegg er det flere enn to typer ledere og interessenter man må forholde seg l jevnlig.
Som nevnt ovenfor er det også vanlig i gruppen vår å være medlem av mer enn e team, og dermed må e forholde seg l enda flere interessenter. En del av det å være konsulent er også å føre mer l fakturering, og de e gjøres mot kundens kostnadsposter (Rolstadås, 2020b). De e bidrar l et fokus på å spore dsbruk og være oppta av det å bidra l spesifikke enkeltleveranser når man fører d mot disse.
1.4 Oppgavens oppbygning
I kapi el 1 skriver vi om bakgrunnen for valg av tema. Her blir problems llingen beskrevet sammen med forskningsspørsmålene. Vi har også skrevet li om hvordan koronapandemien har gjort tema kken mer relevant. Kapi el 2 er vårt teorikapi el, og her tar vi for oss sentral teori kny et l temaene som er relevante i vår oppgave. I kapi el 3 presenterer vi våre metodevalg og bakgrunn for disse, inkludert kri ske vurderinger av våre valg. Kapi el 4 viser
våre empiriske funn, mens kapi el 5 tar for seg analyse og drø ing. Kapi el 6 er et avslutningskapi el hvor vi ser li på “veien videre” og reflekterer over eget arbeid og
prosess.
2 Teori
I forrige kapi el har vi se på hvordan og hvorfor vi ble interessert i tema kken. I de e kapitlet vil vi ta for oss teori og begreper vi mener er sentrale for å kunne svare på våre forskningsspørsmål om faktorer i arbeidssituasjonen, onboarding og ledelse i forbindelse med mo vasjon og avstand. De e skal gi oss svar på problems llingen for denne oppgaven.
Vi starter med å forklare noen begreper og sier noe om våre teorivalg før vi tar for oss relevant teori. De e skal senere i oppgaven kny es opp mot våre funn. Til slu i kapitlet vil vi ha en liten oppsummering.
2.1 Noen begreper og perspek ver
I de e delkapi elet vil vi først se nærmere på avstand og distribuert arbeid. De e er grunnleggende begreper i problems llingen vår og i forskningsspørsmålene vi bruker for å svare på problems llingen. Vi kommer også li inn på usikkerhet og kompleksitet som omgir kunnskapsarbeid i det moderne arbeidslivet. Til slu vil vi se på våre teore ske hovedvalg.
2.1.1 Avstand
Vi bruker avstand og distanse noenlunde synonymt i denne oppgaven. Det er flere måter å nærme seg begrepet avstand på. En enkel lnærming kan være å dele inn i fysisk og opplevd psykologisk avstand. Mengde interaksjoner mellom personer er et eksempel på noe som påvirkes av fysisk avstand, inkludert mengde digitale interaksjoner. Dess lenger borte fra hverandre personer er fysisk lokalisert, dess mindre kommuniserer de sammen, også digitalt - for å øke kommunikasjon bør man helst være i samme etasje (Bernstein & Waber, 2019).
Fysisk avstand påvirker også opplevd avstand, både direkte og indirekte. Vi fokuserer mest på den avstanden som oppleves av et individ, selv om fysisk avstand gjerne påvirker ulike aspekt av opplevd avstand også.
Begrepet psykologisk avstand har ikke bare en enkelt definisjon, selv om hoveddefinisjonene går ut på opplevelse av nærhet og distanse på ulike måter, som d, rom og sosialt, samt påfølgende relevante følelser (Agnew et al., 2004, og Trope & Liberman, 2010, referert i Li &
Chen, 2019). Psykologisk avstand kan sies å ha flere typer: Noe kan være mer eller mindre langt borte i d, rom, sosial distanse eller hypote sk distanse (Hamilton, 2015). Psykologisk avstand kan defineres som graden av emosjonell lknytning mellom folk i gang med
interpersonal kommunikasjon (Wu & Bai, 2015, referert i Chen & Li, 2018). Psykologisk avstand formes ved at en først oppfa er avstand mellom en selv her og nå og noe annet, og så får subjek ve, emosjonelle opplevelser kny et l denne avstanden (Agnew et al., 2004, Liberman et al., 2007, Trope & Liberman, 2010, referert i Li & Chen, 2019).
Det finnes ulike begreper som fokuserer på avstand i en bred forstand. Et par eksempel er kulturforskjeller og forskjell i maktnivå, eller de engelske begrepene cultural distance og power distance . Et annet begrep er leader follower distance , som beskriver summen av opplevd avstand mellom leder og ansa , inkludert forskjell i nivå i organisasjonen, mengde interaksjoner og fysisk avstand (Antonakis & Atwater, 2002, s. 674, referert i Balwant, 2019).
Vi er mindre interessert i hypote sk avstand eller opplevd avstand på grunn av tema kk og kontekst, selv om det er en del av begrepet psykologisk avstand. Det kan være relevant i en arbeidshverdag, eksempelvis når man skal lage et produkt med en smidig og u orskende
lnærming, men det er mindre relevant for vårt fokus i denne oppgaven. De e betyr at oppgavens konkre sering av begrepet avstand hovedsakelig omhandler d, relasjoner eller steder. Vi er mest interessert i den opplevde avstanden i denne oppgaven, selv om
geografisk eller fysisk avstand også er inkludert og o e er kilde l opplevd sosial eller dsmessig avstand.
Et spesifikt eksempel på avstand er der arbeidet er distribuert ute hos kunde, slik vi beskriver konteksten vår i kapi el 1.3. Vi vil derfor i neste kapi el beskrive hva vi legger i begrepet distribuert arbeid.
2.1.2 Distribuert arbeid
Med begrepet distribuert arbeid mener vi delt opp og spredt, at det er avstand med i bildet, i motsetning l å være nært og samlokalisert. Det vil være noe avstand i enhver jobb, så med begrepet distribuert arbeid tenker vi på merkbart eller mye avstand, og tar utgangspunkt i en arbeidshverdag for en konsulent som si er ute hos kunde.
Det er ikke uvanlig at organisasjoner beny er seg av distribuert arbeid hvor medarbeidere er fysisk plassert på ulike steder. Det er lfellet i vår kundeorganisasjon og blir også lfellet for mange konsulenter som får sin arbeidshverdag der. Slik fysisk avstand bidrar l opplevd sosial avstand, der relasjoner blir påvirket, slik vi ser i kapi el 2.1.1. I llegg l fysisk avstand kan aktører som er sentrale for lbakemelding være mindre lgjengelige dsmessig i
distribuert arbeid. Dermed kommer det merkbar opplevd avstand også på grunn av d inn i hverdagsarbeidet. Disse aspektene gjelder også innad i team. Selv om noen jobber på samme d og sted, kan andre være delt mellom flere byer eller jobbe l ulike der dersom teammedlemmer også jobber med andre oppgaver.
Koronapandemien har medført økning i distribuert arbeid, spesielt med utstrakt bruk av hjemmekontor. Høsten 2020 brakte en fase med mer retur l kontoret (Poppe & Rørsle , 2020), men de e ble på senhøsten på ny endret da vi så en oppblomstring av viruset både lokalt og globalt (Opinion, 2020c). Dermed oppre holdes merkbart økt avstand både på arbeidsplassene og også internt i team, og andelen arbeid som kan betraktes som distribuert holder seg på et forhøyet nivå sammenlignet med før koronapandemien.
En bevisstgjøring på hvordan avstand påvirker bedri en og de ansa e kan være vik g. Når man i llegg møter omfa ende og komplekse endringer i arbeidshverdagen krever det at man er bevisst hvordan bedri en og de ansa e håndterer de e. Vi vil videre gå inn på kunnskapsarbeid, og hva som kjennetegner en kunnskapsbedri og kunnskapsarbeidere.
2.1.3 Kunnskapsarbeid
Med rø er i forrige århundre har kulturen vår forsøkt å skape rasjonelle organisasjoner der oppfølging, presise mål, detaljerte planer, struktur og ru ner står sterkt, og det har vært forespeilet nøye kontroll av organisasjoner, mennesker og deres oppgaver (Gotvassli, 2015, s. 12–13; Morgan, 2016, s. 43, 249). Man prøver o e å unngå endringer og usikkerhet systema sk gjennom dokumentasjon, standardprosedyrer og sentralisert kontroll (Barre , 1998, s. 611). Et slikt perspek v ser på organisasjonen som en maskin og individet som et tannhjul (Morgan, 2016, s. 24).
Det kan diskuteres om det var mulig å få slik kontroll og unngå usikkerhet i dligere der (Wheatley, intervju referert i Darsø, 2004, s. 34), men endringene de siste årene i samfunnet, økonomien og teknologisk se er drama ske (Adler, 2006, s. 486).
Det krever u orskning og nytenkning å takle komplekse eller åpne problemer. De e kan kny es l krea vitet, som kan sies å være evne l å skape noe ny og brukbart som respons på et åpent problem (Oddane, 2017, s. 65). Det er ikke noe lineært eller forutsigbart over de e. Kunnskap skapes spontant, og o e uforutsigbart (Krogh et al., 2001, s. 44), og krea vitet er o e nevnt som “[the] fuzzy frontend” l innovasjon (Koen et al., referert i Amabile & Pra , 2016, s. 158).
Vårt empiriske felt befinner seg i IT-bransjen, og for eksempel programvareutviklere møter mer komplekse u ordringer enn noen gang før (Dingsøyr et al., 2010, s. 16). Arbeid i IT-bransjen er krea v ak vitet (Basili, 2011, s. 65), og en nylig undersøkelse av norske offentlige IT-prosjekt viser at en smidig lnærming som aksepterer usikkerhet og variasjon øker sjansen for at det går bra (Mohagheghi & Jørgensen, 2017, s. 754). Likevel opplever vi at maskinperspek vet fortsa er utbredt. Selv om koronapandemien har bidra l frigjøring fra tradisjonelle kontrollmekanismer i noen lfeller (Bergwitz-Larsen, 2020; Engelien, 2020), ser vi tegn på at gamle tenkemåter om kontroll og forutsigbarhet henger mye igjen (Bloch et al., 2012; Westeren, 2015, s. 15, 21).
Kunnskapsarbeid blir o e forbundet med sammensa e og komplekse u ordringer som sjelden har en enkel løsning (Gotvassli, 2015, s. 114, 116), med jobbkompleksitet som krever mye intellektuell tankevirksomhet og informasjonsprosessering, komplisert problemløsning, og både mangfold av ferdigheter og spesialisering (Hillestad, 2002, og Sandvik, 2011, referert i Gotvassli, 2015, s. 114). Kunnskapsarbeidere har o e stort behov for autonomi på jobb og forventer stor grad av frihet (Gotvassli, 2015, s. 114, 117), men det er ikke gi at man får oppleve gode rammer for kunnskapsarbeid.
2.1.4 Teore ske valg og perspek ver
Til nå i kapi el 2.1 har vi se på avstand og distribuert arbeid, og vi har beskrevet den økende kompleksiteten og minkende muligheten l forutsigbar planlegging i moderne d og
moderne arbeidsliv. De e er forhold hvor kunnskapsarbeid og kunnskapsarbeidere virkelig kommer l sin re dersom det blir gi gode rammer for det.
I vår undersøkelse av mo vasjon i en situasjon med avstand har vi gjort noen teore ske valg som vi vil nevne li om her. Teori betyr “det å se på”, “betrakte” eller “granske”
(Johannessen et al., 2016, s. 37), og vi har ta i bruk noen teorier og perspek ver som
“briller”, veiledere eller innfallsvinkler for å betrakte tema kk og funn.
En av medforfa erne er en del av konteksten vi har forsket på. En av de beste måtene å se seg selv utenfra er å plassere en eller flere teorier mellom seg og virkeligheten, og det er vik g å finne konkurrerende, supplerende eller komple erende teorier (Nielsen & Repstad, 2006, s. 257).
Det er mange teorier om og lnærminger l mo vasjon. Det finnes ingen enkelt-teori som forklarer alle aspekter av mo vasjon, men ulike teorier har ulikt fokus og blir o e basis for
lnærminger og teknikker for å øke mo vasjon på ulike områder; ulike teorier kan grupperes på ulikt vis, for eksempel i fokus på indre behov eller ekstern belønning, eller teorier som forklarer hva mo vasjon er og teorier som forklarer hvordan det oppstår (Sounders, 2020a).
Vi har vært interessert i karakteris kker i en arbeidssituasjon og vil derfor se nærmere på jobbu orming og jobbdesignteorier. Vi har valgt ut en av de mer sentrale teoriene innen arbeids- og organisasjonspsykologi, jobbkarakteris kkmodellen (JKM), som har vist seg å bli den dominerende teorien innen jobbdesign (Lone, 2016, s. 39). Vi kommer lbake l jobbu ormingsteorier og JKM i kapi el 2.2.2.
I llegg har vi vært oppta av behov rundt relasjonelle og sosiale aspekt, spesielt på
bakgrunn av vårt fokus på avstand. Den kanskje mest kjente mo vasjonsteorien er Maslows behovsteori eller behovspyramide, en teori som tar for seg hva mo vasjon er og er blant de mest refererte og gjennomdiskuterte i organisasjonsteorien (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s.
251; Sounders, 2020a). Det er kommet en del kri kk mot behovspyramiden, og det er ikke mye fersk forskning som stø er Maslows behovsteori (Fowler, 2014; Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 251–252; McLeod, 2020). Det foreligger derimot mye forskning fokusert på
selvbestemmelsesteorien eller Self-Determina on Theory (SDT) som peker mot tre
universelle, psykologiske behov, nemlig autonomi, lhørighet eller relatedness samt behov for kompetanse (Fowler, 2014; Olafsen, 2018). Vi ser også behovet for å ta både
medarbeideres og organisasjoners perspek v, og SDT har i flere år adressert forbindelsene mellom mo vasjon og både ytelse og velvære i organisasjoner (Deci et al., 2017, s. 20). På bakgrunn av de e har vi valgt å ta med SDT som teore sk verktøy i llegg l JKM for å
komplementere spesielt på sosiale og relasjonelle sider ved mo vasjon. Vi kommer lbake l SDT i kapi el 2.2.3.
Noen faktorer i JKM og SDT er overlappende, og noen er separate. Autonomi er lstede i JKM og er e av tre sentrale behov i SDT. Tilbakemelding er en av fem kjernedimensjoner i JKM, og noe vi fikk merkbart utslag på i vår empiri. Tilhørighet er også e av de tre sentrale behovene i SDT, og relevant i forhold l avstand, inkludert opplevd sosial avstand. Behovet for kompetanse er e av de tre sentrale behovene i SDT og overlapper også med en av dimensjonene i JKM som er kny et l opplevelse av meningsfullhet, samt det aspektet ved JKM der opplevd behov for vekst og utvikling påvirker styrke i sammenhenger i modellen. Vi kommer lbake l autonomi, lbakemelding, lhørighet og kompetanse i egne delkapi el under 2.2 om mo vasjon.
Vi har i vår undersøkelse også gå inn på onboarding og ledelse, og hvordan disse ngene påvirker mo vasjon i distribuert arbeid. For onboarding har vi i stor grad brukt Cathrine Filstad som “veiviser” (Filstad, 2017). Når det gjelder ledelse er vårt utgangspunkt ganske samstemt med transformasjonsbasert ledelse. Med utgangspunkt i vårt fokus på avstand og nærhet er kanskje vår lnærming l ledelse enda li snevrere, med mer fokus på relasjoner og det sosiale aspektet enn de andre delene av transformasjonsledelse.
Utover i kapi el 2 går vi nærmere inn på mo vasjon, onboarding og ledelse i hver sine delkapi el. Under kapi el 2.2 om mo vasjon ser vi på ulike sider og typer mo vasjon, og kommer dere er inn på JKM og SDT. Videre i kapi el 2.2 kommer vi som nevnt inn på de større faktorene ved JKM og SDT, autonomi, lbakemelding, lhørighet og kompetanse.
2.2 Mo vasjon
Vi kan si at det å være mo vert består i å engasjere seg i en ak vitet og sam dig ha en langvarig og målre et innsats for den samme ak viteten, men hva som skaper denne mo vasjonen er et mer komplekst spørsmål, og forskningen gir ikke noe entydig svar på det (Gotvassli, 2015, s. 116). Det har bli forsket på mo vasjon i lang d (Buch et al., 2016, s.
15), men med ulike teorier og begreper som har oppstå hver for seg innen ulike fagtradisjoner (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 21). Populariteten l ulike mo vasjonsbegrep varierer også blant prak kere, og disse begrepene har ikke nødvendigvis bra stø e i
måleverktøy; begrepet jobbengasjement er et eksempel på de e (Dysvik & Kuvaas, 2016, s.
21). Likevel finner vi at resultatene av flere typer mo vasjon er sammenfallende med hverandre, og funnene er robuste og sammenfallende på tvers av ulike operasjonaliseringer og kontekster (Buch et al., 2016, s. 15).
Mo vasjon i arbeidslivet kan beskrives på en generisk måte som et se av indre og ytre kre er som se er i gang arbeidsrelatert adferd, og som bestemmer form, retning, intensitet og varighet på denne oppførselen (Pinder, 1998, referert i Buch et al., 2016, s. 15). Eller med andre ord, det handler primært om energi som får oss l å handle (Olafsen, 2018).
Mo vasjon kan sies å være en intern lstand eller prosess som viser seg gjennom adferd (Sounders, 2020b). I neste kapi el vil vi se på noen typer mo vasjon.
2.2.1 Ulike typer mo vasjon
Skillelinjene i forskningen og de ulike teoriene går o e mellom betydningen av indre og ytre mo vasjonsfaktorer (Kuvaas og Dyvik, 2012, referert i Gotvassli, 2015, s. 116).
Indre faktorer tar for seg de psykologiske aspektene, som følelse av velbehag, lfredshet og lykke, og mo vasjonen består i å oppfylle disse aspektene (Gotvassli, 2015, s. 117). Man kan si at indre mo vasjon er en iboende drivkra med bakgrunn i en genuin egeninteresse (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 238) og har kilde i arbeidet i seg selv, gjennom interesse,
lfredss llelse og u ordring kny et l selve arbeidet (Amabile & Pra , 2016, s. 175), eller at kilden l indre mo vasjon er indre belønninger som glede og mening i oppgavene som blir u ørt (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 22).
Indre mo vasjon fasiliterer og er helt avgjørende for krea vitet, og bidrar l mer uvanlige og ny ge nyvinninger (Amabile & Pra , 2016, s. 166–168, 177). Kapi el 2.1.3 beskrives
krea viteten som “the fuzzy frontend” l innovasjon, og evne l innovasjon er noe som ikke bare lønner seg, men som er nødvendig for å overleve som firma.
Det snakkes mye om indre og ytre mo vasjon (Lai, 2017), og flere mo vasjonsteorier startet med det tradisjonelle skillet mellom disse (Olafsen, 2018). Det er en lbakevendende og l dels ideologisk diskusjon om det er indre eller ytre mo vasjon som er den mest effek ve kilden l prestasjoner, eller om de lar seg kombinere for økt effekt på prestasjon (Dysvik &
Kuvaas, 2016, s. 24).
Forskning tyder på at indre mo vasjon gir bedre innsats og kvalitetsmessig ytelse for de aller fleste oppgaver (Lai, 2017). Indre mo vasjon, via bedre resultater og prestasjoner, har dermed konsekvenser vi vanligvis forbinder med ytre mo vasjon, for eksempel når det gjelder karriereutvikling, pres sje og bedre lønn, men for best effekt bør ytre mo vasjon fak sk være så lav som mulig (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 26–27).
Ytre mo vasjon har kilde utenfor u ørelsen av jobbak viteten, men er kny et l
konsekvensen av denne, som det å oppnå fordeler eller unngå ulemper (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 24). Eller enklere sagt: Energien som driver oss er belønningen for å gjøre en oppgave, eksempelvis i form av ros, sosial status eller materielle goder, eller det å unngå kri kk (Gotvassli, 2015, s. 117; Lai, 2017).
Det er flere nega ve effekter av ytre mo vasjon, selv om det kan bidra l bedre resultat i form av kvan tet eller antall dersom for eksempel belønning er direkte koblet mot resultatet (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 25–26). En effekt er at slike ytre mo vasjonsfaktorer i form av insen ver kan fortrenge eller underminere indre mo vasjon fordi de oppleves som kontrollerende (Amabile & Pra , 2016, s. 177). En annen sak er at gulrot og pisk-metoden har vist seg å kunne ha uheldige konsekvenser (Olafsen, 2018): Ytre mo verte medarbeidere opplever større grad av utbrenthet, konflikt mellom jobb og familie, høyere emosjonell utma else og mer kortlivet lfredshet ved å nå mål enn mer indre mo verte medarbeidere
(Kuvaas et al., 2014, og Vansteenkiste et al., 2007, referert i Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 24).
Det er også forskjell mellom ytre og indre mo vasjon i hvilken effekt de har på sjansen for at noen slu er i jobben. Den største årsaken l at noen slu er er selve tanken på å slu e, eller turnoverintensjon (Kuvaas, 2018), og det ser ut l at ytre mo vasjon øker
turnoverintensjonen mens indre mo vasjon reduserer den (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 28).
Sam dig kan man ikke se på all ytre mo vasjon på samme måte. Amabile & Pra (2016) skiller mellom controlling extrinsic mo va on som underminerer indre mo vasjon og krea vitet, og synergis c extrinsic mo vators , eller extrinsics in service of intrinsics , som er ytre mo vasjon som oppleves stø ende heller enn kontrollerende, og sentralt i de e er hvilken opplevelse og mening som kny es l for eksempel insen ver (Amabile & Pra , 2016, s. 176). Belønning som ekstra d eller finansiering, som gir mulighet l mer dypdykk i
interessant arbeid, kan øke indre mo vasjon, mens for eksempel selgerbonus direkte kny et l mengde salg av et individ kan fortrenge indre mo vasjon.
Det tradisjonelle skillet mellom indre og ytre mo vasjon er ellers et forenklet syn på et komplisert fenomen, og det er mer å hente på et mer nyansert syn på mo vasjon. Vi kan drives av andre typer mo vasjon enn den som stammer utelukkende fra ytre insen ver som belønning eller straff, eller indre mo vasjon som interesse i og glede fra en spesifikk
oppgave (Olafsen, 2018).
Et eksempel er prososial mo vasjon, en sterk og o e undervurdert drivkra med utspring i ønske om å bidra med noe ny g og verdifullt for andre (Lai, 2017). Prososial mo vasjon kan virke sammen med indre mo vasjon for y erligere forbedring av ansa es prestasjoner (Dysvik & Kuvaas, 2016, s. 23). Et annet eksempel er kontrollert og autonom mo vasjon.
Skillet mellom disse er kanskje vik gere enn skillet mellom indre og ytre mo vasjon, i alle fall i selvbestemmelsesteorien (Olafsen, 2018) som vi kommer lbake l i kapi el 2.2.3.
I llegg l ulike typer mo vasjon er jobbdesignteorier sentrale også innenfor
mo vasjonsteori. Som nevnt i kapi el 2.1.4, har vi valgt JKM og SDT som sentrale teorier i vår oppgave, og vi vil derfor videre presentere disse i de to neste kapitlene.
2.2.2 Jobbdesign og jobbkarakteris kker
Lone (2016, s. 35-37) tar for seg bakgrunn, forskning og betydning av jobbdesignteorier, og forskningen på disse har vist seg å spille en vik g rolle i arbeids -og organisasjonspsykologi.
Disse er spesielt vik g for ledere og HR-medarbeidere. Det har vist seg at sammenhengen mellom teori og praksis er svært tydelig og har stor ny everdi, særlig gjennom å iden fisere gjennomførbare ltak for å øke mo vasjonen blant de ansa e. Jobbdesign har vist seg ny g i alle type organisasjoner, og kan skape et konkurransefortrinn innenfor ulike fagfelt.
Figur 1 : Jobbkarakteris kkmodellen (JKM) (Hackmand og Oldham, 1976 og 1980, referert i Lone, 2016, s. 40)
Lone (2016, s. 39-40) kommer også inn på jobbkarakteris kkmodellen (JKM), som vi ser i figur 1 . JKM er en av de mer sentrale teoriene innen arbeids-og organisasjonspsykologi i dag, og baserer seg på de fem grunnleggende dimensjonene variasjon i ferdigheter,
oppgaveiden tet, oppgavebetydning, autonomi og lbakemelding fra jobben. Variasjon i ferdigheter handler om å få brukt ulike ferdigheter og evner i jobben, oppgaveiden tet om å gjennomføre hele oppgaver, og oppgavebetydning om hvorvidt arbeidet har en påvirkning på andres liv. Autonomi handler om graden av individets påvirkning på når, hvordan og i hvilket tempo arbeidet skal u øres, og l slu handler lbakemelding fra jobben om å få
lbakemelding på resultatene av u ørt arbeid. Opplevelsen av disse dimensjonene vil skape tre kri ske psykologiske lstander hos den ansa e; opplevd meningsfullhet i arbeidet, opplevd ansvar for resultatene og kunnskap om det fak ske resultatet i arbeidet. De e vil igjen påvirke arbeidsrelaterte holdninger og adferd, lfredshet, indre mo vasjon, samt føre
l lavere fravær og turnover på arbeidsplassen. I alle fasene av denne modellen vil graden av påvirkning på de enkelte faktorene avhenge av individets behov for læring og utvikling. Ved stort behov ansees påvirkningen å være sterkere enn ved lavt behov.
JKM har få betydelig generell stø e, men noe kri kk er re et mot metodologi og det teore ske grunnlaget (Lone, 2016, s. 43). Forskere har i moderne d gjennomført studier for å teste ut JKM modellen og dens antakelser (Lone, 2016, s. 41). Flere metaanalyser viser generell stø e l modellen, der spesielt Humphreys metaanalyse fra 2007 gir innsikt i hvilke deler av modellen som har empirisk stø e og hvilke deler det er mindre belegg for
(Humphrey et al., 2007, referert i Lone, 2016, s. 41).
Gjennom omfa ende studier med over 200 000 deltakere gir funnene stø e l de fem grunnleggende dimensjonene, og graden av påvirkning disse gir på jobbresultatene i organisasjonene (Lone, 2016, s. 41–42). Funn i undersøkelsen viser at ansa e som har høy opplevelse av de tre grunnleggende dimensjonene i større grad vil oppleve at jobben er meningsfull, noe som igjen skaper mo vasjon, lfredshet og bedre prestasjoner i arbeidet (Lone, 2016, s. 42).
Kri kken mot JKM handler om hvorvidt modellen har et for snevert syn på jobbu orming, kri kerne mener fokuset kun er re et mot de fysiske oppgavene i arbeidet, og i for liten grad er ta hensyn l de sosiale og relasjonelle forholdene på en arbeidsplass (Lone, 2016, s. 43).
Bredden av konteksten påvirker faktorene i større grad enn det som er reflektert i JKM modellen. og med de e menes de organisatoriske faktorene, og HRM-systemet i organisasjonen (Lone, 2016, s. 44).
Utviklingen vi har beskrevet i kapi el 2.1.3, har også ført l at forskere mener JKM-modellen ikke lenger dekker alle faktorene i dagens moderne arbeidsliv, men at det er behov for nye og mer kompliserte teorier om jobbdesign (Lone, 2016, s. 44). Da modellen ble u ormet, var den re et mot et mer tradisjonelt og industrielt arbeidsmarked, men nå dens
arbeidsmarked er mer kunnskapsintensivt, tjenesteytende og nyskapende, sam dig som det har foregå en stor teknologisk utvikling og bli større global konkurranse (Lone, 2016, s.
44).
Vi har likevel valgt å bruke JKM som et av våre teore ske verktøy. Det er en velprøvd modell med betydelig stø e, slik vi har se over. Den oppsummerer en del av de vik gste faktorene i en jobb som kan kny es l jobb lfredshet og mo vasjon (Gotvassli & Haugset, 2010, s.
104), og kan brukes l å belyse noe fra en side eller et perspek v. Vi vil derfor ta med teori som kan komplementere de e perspek vet i neste kapi el..
Basert på kri kken av JKM har det bli utviklet mer moderne teorier og rammeverk for jobbdesign som tar et bredere perspek v og inkluderer sosiale og kontekstuelle aspekter (Lone, 2016, s. 45). Sammenlignet med JKM så har kanskje autonomi en større rolle i moderne jobbdesignteorier. Ikke bare i u ørelse av oppgaver men også i forbindelse med egen jobbu orming, og både nyere teori og forskning fremhever vik gheten av sosiale aspekter, noe som kan kny es l indre mo vasjon, prososial mo vasjon, jobb lfredshet og turnoverintensjon (Lone, 2016, s. 54–55).
2.2.3 Selvbestemmelsesteori (SDT)
Med bakgrunn i kri kken som er re et mot JKM-modellen og mangelen på de sosiale og relasjonelle forholdene, har vi valgt å trekke inn selvbestemmelsesteori for å dekke de e.
Selvbestemmelsesteorien (SDT) er en makroteori om mo vasjon som lenge har ta for seg sammenhengene mellom mo vasjon og henholdsvis jobbytelse og velvære på jobb (Deci et al., 2017, s. 20). SDT er et teore sk rammeverk og består av flere småteorier med
samlebetegnelsen selvbestemmelsesteori (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 238).
SDT skiller mellom kontrollert og selvbestemt (autonom) mo vasjon, der kontrollert mo vasjon kan betegnes som å handle ut fra ytre press eller krav, mens den autonome betegnes som å handle ut fra egne følelser og egne valg (Nerstad & Richardsen, 2016, s.
238). Autonom mo vasjon deles igjen opp i indre og ytre mo vasjon som er internalisert, det vil si legnet og som ikke er en del av den naturlige indre mo vasjonen l en person, men som gjør den om l si eget (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 238–239). På denne måten
kan både ytre og indre mo vasjon bli autonom, eller selvbestemt og egen (Nerstad &
Richardsen, 2016, s. 239).
Autonom mo vasjon har i lang d bli hyppig studert (Nerstad & Richardsen, 2016, s.
233–234) fordi det har en sentral rolle i forbindelse med faktorer som jobbrelatert velvære (Ryan & Deci, 2000, referert i Nerstad & Richardsen, 2016, s. 234), jobbprestasjon (Cerasoli et al., 2014, referert i Nerstad & Richardsen, 2016, s. 234) og lbaketrekningsadferd som fravær (Richer et al., 2002, referert i Nerstad & Richardsen, 2016, s. 234), og har en
sammenheng med høyt nivå av velvære og lavt nivå av stressrelaterte symptomer, som for eksempel utbrenthet (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 240). En nylig studie av Gonzalez-Mulé
& Cockburn (2020) viser at autonomi også henger sammen med mental helse og dødelighet (Indiana University, 2020).
Kontrollert mo vasjon har derimot motsa effekt, og har vist seg å ha en sammenheng med stressrelaterte symptomer; resultater av forskning på de e viser ikke direkte nega v effekt av velvære, men påvirker heller ikke posi vt (Fernet og Aus n, 2014, referert i Nerstad &
Richardsen, 2016, s. 241). Funnene rapporterer at ansa e med høy grad av autonom mo vasjon har større jobb lfredshet, mer engasjement, og lavere grad av utbrenthet (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 241).
Figur 2 : Grunnleggende modell for SDT på jobb (Deci et al., 2017, s. 23)
I figur 2 ser vi en grunnleggende modell for SDT på arbeidsplassen. Vi skal ikke gå i dybden på alle aspekt, men det kan nevnes at vi dligere i de e delkapi elet har kommet inn på sammenhengen mellom autonom mo vasjon, som vi ser i midten av modellen, og
avhengige variabler l høyre i modellen. I kontrast l JKM kan vi også legge merke l at det er holdt fram individuelle forskjeller samt helse og velvære, og den rela vt sentrale faktoren relatedness , eller lhørighet.
Det kanskje mest interessante for oss ligger i midten av figur 2 , rundt autonom mo vasjon og de grunnleggende psykologiske behovene.
Figur 3 : Basale behov - fundament for vedvarende autonom mo vasjon (Stone, Deci, &
Ryan, 2009, referert i Olafsen, 2018)
I figur 3 ser vi illustrert at behovet for autonomi, kompetanse og lhørighet utgjør
fundamentet for autonom mo vasjon, som vi har se på dligere i de e delkapi elet. Fra figur 2 ser vi at disse behovene blir stø et eller undergravd av ulike faktorer i arbeidsmiljøet.
De tre behovene for autonomi, kompetanse og lhørighet antas å være iboende og uavhengig av kjønn, alder og kultur, og man kan si at disse behovene kan ses på som
psykologiske mekanismer som forklarer hvordan sosial kontekst på arbeidsplassen gir retning l mo vasjon (Olafsen, 2018).
Fowler (2014) har ta for seg de grunnleggende behovene for autonom mo vasjon og hva ledere kan gjøre for å bygge opp om slik mo vasjon. Hun beskriver behovet for autonomi som opplevelsen av å ha valg og at man handler på bakgrunn av egen, fri vilje. Relatedness eller lhørighet går på folks behov for å bry seg om andre og at andre bryr seg om en selv, å føle seg kny et l andre uten å være bekymret for baktanker og å føle at man bidrar l noe større enn en selv. Og l slu beskrives behovet for kompetanse som behovet l å kunne møte hverdagsu ordringer og muligheter på en effek v måte, å vise at man duger og har kompetanse over d samt behovet for å oppleve vekst og utvikling. Vi kommer nærmere inn på autonomi i kapi el 2.2.4, lhørighet i kapi el 2.2.6 og behovet for kompetanse i kapi el 2.2.7.
En lang rekke studier viser at økt autonom mo vasjon lønner seg for en arbeidsorganisasjon, for eksempel via økt innsats (De Cooman et al., 2013, referert i Olafsen, 2018), bedre
prestasjoner (Trépanier et al., 2015, referert i Olafsen, 2018), økt lfredshet (Richer et al., 2002, referert i Olafsen, 2018), økt kunnskapsdeling mellom medarbeidere (Foss et al., 2009, referert i Olafsen, 2018), økt krea vitet (Hon, 2012, referert i Olafsen, 2018) og lavere
turnoverintensjon (Güntert, 2015, referert i Olafsen, 2018).
Det tradisjonelle målet l organisasjonspsykologer har vært å fasilitere lønnsomhet (Deci et al., 2017, s. 39), og forskning på arbeidsorganisasjoner har fokusert på velvære l de ansa e eller lønnsomheten l arbeidsgivere (Deci et al., 2017, s. 19). Som nevnt har SDT lenge kny et sammen disse perspek vene, og se på mo vasjon og både lønnsomhet for arbeidsgivere, og helse og velvære l ansa e (Deci et al., 2017, s. 20) I kontekst av SDT handler ikke velvære bare om oppnåelse av velbehag og nytelse, men om å fungere fullt og helt ut som menneske (Nerstad & Richardsen, 2016, s. 244). SDT ser altså ut l å være et fruktbart perspek v for å kunne fokusere på behovene l både ansa e og organisasjoner sam dig (Olafsen, 2018).
I de neste kapitlene vil vi ta for oss de spesifikke faktorene vi nå har presentert gjennom JKM og SDT.
2.2.4 Autonomi
Kort sagt kan autonomi sies å være opplevelsen av å kunne handle med følelsen av egen vilje og på bakgrunn av egne valg (deCharms, 1968, referert i Olafsen, 2018). For arbeidsoppgaver så har det med i hvilken grad et individ kan påvirke når, hvordan og i hvilket tempo arbeidet skal u øres (Lone, 2016, s. 39), eller hvor mye man kan redusere gapet mellom kontroll og u ørelse av jobben (Cummings & Worley, 2015, s. 409). Det går altså på muligheten l å organisere eget arbeid selv, men henger også sammen med hvor stor mulighet en har l å påvirke organisasjonens policy, eller med andre ord hvilken grad av myndighet og
medvirkning en har (Gotvassli & Haugset, 2010, s. 111, 113). Som vi ser i kapi el 2.2.2 kan det også kny es l medbestemmelse i jobbdesign, eller medvirkning i u orming av egen jobb.
I kapi el 2.2.2 så vi at autonomi er en av de fem kjernedimensjonene i JKM, og autonomi blir beskrevet som en av egenskapene ved selve jobben som bidrar l jobb lfredshet (Gotvassli & Haugset, 2010, s. 103). Grad av autonomi er e av flere aspekt ved en jobb, eller en av flere jobbressurser kny et l en jobb, som både kan bidra l å forebygge
helseskadelige effekter av høye jobbkrav og være med på å skape mo verende jobber (Lone, 2016, s. 54–55). I moderne jobbdesignteorier står autonomi kanskje enda mer sentralt, og arbeidstakere er på ulike måter ak ve deltakere i jobbu orming (Lone, 2016, s. 54–55).
Årsaker l de e inkluderer både ansa es økende forventninger om at jobber skal oppleves som meningsfylte, utviklende og skal samsvare med personlige ambisjoner og preferanser, og at det i det moderne arbeidslivet er vanskeligere og mindre ønskelig å u orme sta ske jobber som de ansa e skal u øre (Lone, 2016, s. 52).
I kapi el 2.2.3 ser vi at autonomi også er et av tre grunnleggende psykologiske behov i SDT, og at autonom mo vasjon er sentralt for både medarbeideres og organisasjoners beste.
Fundamentet for autonom mo vasjon inkluderer også behov for kompetanse og lhørighet, og vi vil komme lbake l disse faktorene senere. Vi ser også i kapi el 2.2.3 at økt autonom mo vasjon lønner seg for en organisasjon på flere måter, og det kan også argumenteres for
