Den fleksible organisasjonen på prøve

Den fleksible organisasjonen på prøve

En studie av mellomleders rolle i spennet mellom strategiske og operative funksjoner i

koronasituasjonen

Elin Sørby

Masterprogrammet i Organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) 30 studiepoeng

Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi (ISS) Det samfunnsvitenskapelige fakultetet

Universitetet i Oslo

Vår 2021

Den fleksible organisasjonen på prøve

En studie av mellomleders rolle i spennet mellom strategiske og

operative funksjoner i koronasituasjonen

© Elin Sørby 2021

Den fleksible organisasjonen på prøve Elin Sørby

http://www.duo.uio.no

Sammendrag

Formålet med denne studien er å undersøke på hvilken måte mellomleders rolle har blitt påvirket av tilpasninger som har blitt gjort under koronapandemien. Fra mars 2020 ble hele samfunnet endret som følge av restriksjoner som ble innført, som også hadde stor betydning for det norske arbeidsliv. Et av tiltakene som traff mange organisasjoner var et påbud om hjemmekontor, som førte med seg ulike tilpasninger og endringsprosesser.

Denne studien har belyst dette temaet ut fra intervjuer med mellomledere på ulike nivåer i Storebrand, som videre ble analysert opp mot teori om kriser, organisasjonsendringer og trekk ved mellomlederrollen. Gjennom intervjuene ble det tydelig at informantene også sto i andre parallelle endringsprosesser, som blant annet omstruktureringer i ulike avdelinger, som måtte navigeres i tillegg til endringene som ble tvunget frem som følge av korona. Dette kjennetegner også flere organisasjoner i «det nye arbeidslivet» der raske endringer i markedet krever en kontinuerlig fleksibilitet i arbeidssett og prosesser. Én måte dette ble operasjonalisert på i Storebrand var gjennom arbeid med autonome team.

I begynnelsen av pandemien opplevde mellomlederne en periode med særlig behov for tilpasning da de radikalt måtte endre måten de jobbet på. Det digitale formatet førte også til en form for tap av kontroll og oversikt over hva som rørte seg hos de ulike teamene. Ut fra endringene som måtte gjøres så man likevel at den daglige driften stort sett fungerte godt også i et digitalt format, og at dette førte med seg nye muligheter for fleksibilitet i arbeidet. Ettersom disse tilpasningene ble innarbeidet så man imidlertid at spesielt de psykososiale faktorene ble viktigere for mellomlederne å følge opp mot sine ansatte. Arbeidet som opplevdes som mest problematisk var ofte mekanismene som krevde en etablert gruppedynamikk, og spesielt i team der dette ikke var opparbeidet før korona. For å møte kravene og tilpasningene så man at fleksibilitet og løsninger både ble skapt gjennom de etablerte strukturene, og gjennom en adaptiv tilpasning til miljøet. De etablerte strukturene handlet blant annet om samarbeidsfunksjoner som de autonome teamene, og oppgaver som opplevdes som godt innarbeidet. Derimot så man også at krisen ble en dominerende kraft for endringer, noe som førte til at det ble dannet selvorganisert samarbeid og problemløsning for å møte utfordringene som oppsto. Tilpasningene situasjonen krevde ble dermed løst både gjennom adaptive tilpasninger og etablerte arbeidsformer.

Rollen som mellomleder ble spesielt påvirket gjennom de parallelle endringsprosessene, der man så at prioritering av de ulike hensynene i spennet i rollen ble særlig utfordret. Flere opplevde en mer hektisk arbeidshverdag som følge av kompleksiteten nye endringer og endret fokus som leder førte med seg. For noen gikk dette også utover skillet mellom jobb og fritid, på grunn av arbeidsmengden og fleksibiliteten på hjemmekontor. Dette ble også pekt på som en mulig utfordring for mellomledere i fremtiden etter man har sett at hjemmekontor er

«kommet for å bli».

Likevel pekte også funnene på at tilpasningene som ble gjort også kan ha vært med på å legge grunnlaget for endringskapasitet for organisasjonens arbeid med endringer i fremtiden. De påtvungne endringene som følge av korona førte til at hele markedet de opererer i også måtte endre sine arbeidsmetoder, og denne opparbeide digitale kompetansen kan være en positiv effekt av situasjonen det siste året. Erfaringene fra denne studien tyder på at arbeidsmetodene som var innarbeidet i større grad også ble tatt i bruk for å jobbe fleksibelt i situasjoner som krevde det. I dagens endrede arbeidsliv kan disse erfaringene være nyttige i forbindelse med hvordan dette vil påvirke mellomleders rolle også etter koronapandemien.

Forord

Med denne masteroppgaven markeres slutten på mine år som student. Det er litt vemodig å nå ha min siste tid på Blindern, etter alle årene jeg har hatt her siden jeg først startet på UTV i 2014. Jeg vil rette en stor takk til alle jeg har møtt både på SV og på PSI som har gjort denne tiden fantastisk. Jeg vil samtidig takke alle mine medstudenter på OLA 2019-kullet. På tross av at en pandemi gjorde våre to år som masterstudenter noe amputert, må jeg si vi rakk å bli ganske godt kjent på de månedene vi hadde før den tid. Jeg har møtt folk her som forhåpentligvis blir med meg i lang tid.

For at denne oppgaven skulle komme i havn, er det også flere jeg er nødt til å takke. Først og fremst Storebrand for at dere har vært så behjelpelige med raske svar og vist interessere i prosjektet fra starten. Jeg må også takke alle informantene som ønsket å være med i studien.

Det var så hyggelig å «møte» dere alle, og få et innblikk i deres erfaringer gjennom det siste året. Jeg vil også rette en stor takk til veilederen min, Beate Karlsen. Du har hjulpet meg stort både med faglige innspill, men ikke minst med støtte de gangene jeg har stått fast. Det ga meg troen jeg trengte på at prosjektet skulle komme i havn.

Tusen takk også til alle mine fantastiske venner som jeg er så heldig å ha, for både støtte og oppmuntring i løpet av denne perioden. Jeg gleder meg stort til å feire med dere og ta igjen for alt det tapte nå som både master leveres og Oslo åpner opp igjen etter nedstengning. I en ekstra tøff innspurt har det også vært veldig fint å ha gjengen på OLA-lesesalen for å dele frustrasjoner og fine lunsjer med det siste semesteret. Takk også til Isabell og Andrea for gjennomlesing av oppgaven, og Marte Sofie og Ingrid i kollektivet for at dere har holdt ut med meg det siste semesteret. I tillegg vil jeg takke Astrid for innspill og utallige telefonsamtaler, enten når en av oss har tvilt på alle livsvalg som førte oss hit eller bare hatt behov for å skravle. En ekstra takk også til Julie som har hjulpet med gode tips og ikke minst motivert og oppmuntret meg på dager som har vært litt ekstra tunge.

Helt til slutt vil jeg takke Mamma, Pappa og Hege som alltid har troa på meg og støtter meg uansett hva jeg finner på. Dere er de beste jeg vet om.

Oslo, mai 2021 Elin Sørby

Innholdsfortegnelse

1 INTRODUKSJON OG BAKGRUNN ... 1

1.1 PROBLEMSTILLING ... 2

1.2 PRESENTASJON AV CASE ... 2

1.3 OPPGAVENS STRUKTUR ... 3

2 TEORETISK RAMMEVERK... 4

2.1 KRISER I ORGANISASJONER ... 4

2.1.1 Meningsdannelse og beslutningstaking i kriser... 5

2.1.2 Organisatorisk improvisasjon ... 7

2.1.3 Endringskapasitet ... 8

2.1.4 Å planlegge for det uforutsette ... 8

2.2 DET NYE ARBEIDSLIVET KREVER ØKT TILPASNING... 9

2.2.1 Endrende organisasjoner ... 10

2.2.2 Autonome team og fleksibilitet ... 11

2.3 MELLOMLEDERROLLEN... 12

2.3.1 Mellomlederens rolle ... 12

2.3.2 Mellomlederrollen i endringsfaser ... 14

2.3.3 Spennet i mellomlederrollen ... 15

3 METODE ... 17

3.1 FORSKNINGSDESIGN ... 17

3.2 INFORMANTER ... 19

3.3 INTERVJUGUIDE... 21

3.4 GJENNOMFØRING AV INTERVJUER ... 22

3.5 TRANSKRIBERING ... 24

3.6 KODING OG ANALYSE ... 24

3.7 OPPSUMMERENDE REFLEKSJONER OG BEGRENSNINGER ... 26

4 FUNN OG ANALYSE ... 28

4.1 MELLOMLEDER I EN KRISESITUASJON ... 28

4.1.1 «Hva gjør vi nå?» 12. mars 2020 ... 28

4.1.1.1 Periode med tilpasning ... 29

4.1.1.2 Mangel på kontroll ... 30

4.1.2 Mellomleder i «den nye normalen» ... 31

4.1.2.1 Overgang til nye arbeidsformer ... 32

4.1.2.2 Støtte i beslutninger... 33

4.1.2.3 Individuell oppfølging ... 34

4.1.3 «Frem til nå har man sluppet unna med retorikk om ‘dugnad’ ...» ... 36

4.1.3.1 Arbeidsmiljø og teamfølelse ... 36

4.1.3.2 Motivasjon og psykososial støtte ... 37

4.2 FLEKSIBILITET OG ENDRINGSPROSESSER ... 39

4.2.1 Samarbeid og gruppedynamikk på hjemmekontor ... 40

4.2.1.1 Mister naturlige arenaer for samarbeid – synergier kan gå tapt ... 40

4.2.1.2 Fleksibilitet i digitale møter ... 41

4.2.1.3 Gruppedynamikk over digitale flater ... 42

4.2.2 Utviklingsprosjekter for fleksibel problemløsning ... 43

4.2.2.1 Autonome team ... 43

4.2.2.2 Fremvoksende samarbeid ... 44

4.2.3 Fullbooket kalender ... 45

5 OPPSUMMERENDE DISKUSJON ... 47

5.1 PRIORITERING AV HENSYN I KOMPLEKSE ENDRINGSSITUASJONER ... 47

5.2 ETABLERT PRAKSIS OG ADAPTIV TILPASNING ... 48

5.3 TILPASNINGER TIL KRISE SOM TVUNGEN INNOVASJON ... 50

5.4 GRENSELØSHET PÅ HJEMMEKONTOR – EN NY TYPE STRESS?... 50

6 AVSLUTNING ... 52

6.1 KONKLUSJON ... 52

6.2 VIDERE FORSKNING ... 55

REFERANSELISTE ... 57

VEDLEGG 1:INTERVJUGUIDE... 64

VEDLEGG 2:INFORMASJONSSKRIV OG SAMTYKKEERKLÆRING ... 67

VEDLEGG 3:NSD-GODKJENNING ... 70

1 Introduksjon og bakgrunn

«I dag kommer den norske regjeringen med de sterkeste og mest inngripende tiltakene vi har hatt i Norge i fredstid» (Regjeringen.no, 12.03.2020). På en pressekonferanse 12. mars 2020 fortalte statsminister Erna Solberg om tiltak som vil bli husket som starten på koronapandemien i Norge, og som snudde opp-ned på store deler av samfunnet. Dette påvirket også i stor grad det norske arbeidslivet, både med usikkerhet om fremtiden, permitteringer og økende arbeidsledighet. I noen bransjer ble tiltakene om sosial nedstengning og smittevern spesielt synlige gjennom et påbud om hjemmekontor «så lenge det [var] praktisk mulig» (Oslo Kommune, 2020). Dette førte til store tilpasninger i hele arbeidslivet, da alle nå måtte jobbe digitalt og ikke lenger kunne se hverandre gjennom arbeidshverdagen på kontoret.

Allerede før koronapandemien inntraff var det diskusjoner rundt «det nye arbeidslivet», hvor digitalisering og nye arbeidsmåter i organisasjoner var i fokus (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, & Lundberg, 2011). Dette «nye arbeidslivet» har dermed bidratt til at disse tendensene har fått økt oppmerksomhet, og koronapandemien utløste et forsterket behov for nettopp å omstille seg til raske endringer. Det siste året kan derfor sies å være den ultimate test for hvordan man tilpasser seg nye situasjoner raskt, og hvordan man jobber rundt disse uforutsette hendelsene med andre endrings- og utviklingsprosesser i organisasjonen.

Rollen som mellomleder kan sies å befinne seg i sentrum når slike endringsprosesser skal koordineres og implementeres i organisasjoner (Huy, 2001). Ettersom mellomlederens rolle ligger mellom førstelinjen og ledelsen i organisasjonen vil de bli påvirket av, og måtte ta hensyn til, endringer som treffer ganske ulike typer hverdager og ansvarsområder. I løpet av det siste året har dette ikke bare vært de planlagte endringene som organisasjonen har vært gjennom, men det ble i tillegg i stor grad påvirket av de inngripende tilpasningene alle måtte omstille seg som følge av restriksjonene som ble innført. Ettersom mellomlederen står i en posisjon som både er tett på medarbeidere og den daglige driften på den ene siden, og ledelsen og det strategiske arbeidet på den andre, er deres rolle helt sentralt i hvordan arbeidet i en slik krisesituasjon utspiller seg (Balugon, 2003). Likevel kan en krise sette i gang mange nye og ukjente mekanismer som aktørene må forholde seg til og organisasjonen må navigere for å opprettholde driften i en tid med begrenset informasjon og usikkerhet i markedet de operer i (Maitlis og Sonenshein, 2010).

1.1 Problemstilling

Ut fra disse tendensene og diskusjonene vil denne oppgaven belyse følgende problemstilling:

På hvilken måte har utøvelsen av mellomlederrollen blitt påvirket det siste året gjennom løpende endringer som følge av koronasituasjonen? Hvordan har arbeidsmetoder for å øke fleksibilitet og tilpasning fungert for å navigere disse prosessene?

I denne studien har jeg intervjuet mellomledere på ulike nivåer, og har gjennom deres erfaringer og opplevelser fått innblikk i hvordan arbeidsmetodikk og fokus har endret seg siden koronapandemien inntraff. Intervjuene ble gjennomført i februar og mars 2021, og studien vil dermed belyse disse endringene gjennom de siste 12 månedene. I begynnelsen av pandemien fikk ledere på alle nivåer nye utfordringer med å tilpasse seg en ny hverdag, og etter hvert ble dette det man kalte «den nye normalen». Denne «nye normalen» har gjort at tilpasning og fleksibilitet har blitt viktige komponenter i en ny arbeidshverdag. Dette har vist seg å prege mellomlederens rolle i stor grad da de ulike fasene har endret seg i takt med organisasjonen og de ansattes behov. En side ved dette er blant annet hvordan mellomledere står i rollen som endringsagenter, og samtidig skal opprettholde støtte til sine ansatte i en prosess preget av kompleksitet og usikkerhet (Hope, 2015). Denne studien forsøker dermed å belyse hvordan dette spennet i rollen har blitt navigert i krisesituasjonen de har erfart det siste året.

1.2 Presentasjon av case

For å si noe om dette baserer denne studien seg på intervjuer av åtte mellomledere på ulike nivåer i Storebrand. Dette er en av de største aktørene i Norden innen sparing og forsikring, og har sitt hovedkontor i Oslo. Storebrand leverer tjenester blant annet innen pensjon, sparing, forsikring, og bank for privat- og bedriftsmarkedet fordelt på ulike selskaper i konsernet (Storebrand, 2021). Før pandemien hadde organisasjonen jobbet aktivt med ulike tiltak for å styrke fleksibilitet og tilpasningsdyktighet på tvers av avdelinger. Et slikt initiativ har blant annet vært et samarbeidsprosjekt de har hatt med SINTEF om arbeid i autonome team, der målet har vært å fremme fleksibilitet og kunnskapsdeling på tvers (SINTEF, 2017). I slike team blir folk fra forskjellige avdelinger med ulik ekspertise satt sammen i selvstyrte grupper for å finne løsninger på konkrete utfordringer i organisasjonen (Cohen, Ledford og Spreitzer, 1996).

Koronasituasjonen kom som en ekstern hendelse som krevde store endringer i organisasjonen, og dermed også påvirket mellomledernes arbeidsoppgaver og rolle. Samtidig er Storebrand en stor organisasjon som også gjennomgikk ulike strukturelle planlagte endringer i løpet av det siste året, og jobber med større og mindre utviklingsprosjekter parallelt. Dette var noe som ikke i utgangspunktet var en del av forskningsspørsmålet, men som gjennom intervjuene ble tydelig at opptok informantene i stor grad. I denne sammenheng er det også nyttig å nevne at den organisatoriske forståelsen av Storebrand i denne oppgaven baserer seg på og er begrenset av informasjonen som kom frem fra intervjuene. Dette er også forståelsen som vil legges til grunn for videre tolkning av funn i analyse og diskusjon.

Denne studien har hatt en eksplorerende tilnærming som utgangspunkt, da koronasituasjonen fortsatt er pågående, og det foreløpig ikke er gjort mye forskning på effektene av tilpasningene det har ført med seg. Dette var også grunnen til at jeg ønsket å gå ut fra informantenes erfaringer heller enn allerede etablerte teoretiske rammeverk. Empirien som kom ut av denne studien har vært tematisk bred, da koronasituasjonen har vært noe som har påvirket organisasjonen og de ansatte på de fleste områder. Dette gjør at man i denne sammenheng kan snakke om et veldig bredt spekter av funksjoner i rollen som leder, ansatt og deltaker i prosesser på tvers av organisasjonen. Selv om det kom opp at flere av informantene også sto i ulike omorganiserings- og endringsprosesser det siste året, vil ikke fokus i denne oppgaven være mellomleders rolle i planlagte endringsprosesser. Det vil heller diskuteres i noen grad hvordan disse påvirket tilpasningene som måtte gjøres som følge av korona, og dermed hvordan det påvirket deres rolle. Fokuset her vil først og fremst ligge på erfaringene som omhandler rollen og funksjonen deres som leder for medarbeiderne i sitt team eller avdeling, og arbeidsmetodikken de har tatt i bruk i de operative- og strategiske områdene det siste året.

1.3 Oppgavens struktur

Først vil det presenteres relevant forskning på temaene kriser i organisasjoner, endringsprosesser, og rollen som mellomleder i kapittel 2. Deretter diskuterer jeg de metodiske valgene som er tatt, samt hvilke begrensninger dette fører med seg i kapittel 3. I kapittel 4 vil jeg analysere resultatene fra intervjuene, for å belyse koronasituasjonens påvirkning på mellomlederrollen. Videre vil kapittel 5 være en diskusjon om hva dette har hatt å si for arbeidet med fleksibilitet og tilpasninger, samt hva dette kan si om lederrollen fremover. Avslutningsvis vil jeg oppsummere oppgaven i kapittel 6, og peke videre på fremtidig forskning på feltet.

2 Teoretisk rammeverk

Denne studien har foregått i en kontekst preget av en unntakstilstand, der informantene har blitt spurt om pågående endringsprosesser, samtidig som de har stått i en unntakssituasjon med endringene dette fører med seg. For å kunne belyse denne parallelle endringssituasjonen med planlagte organisatoriske endringer og de tvungne endringene på grunn av koronasituasjonen, vil dette bil diskutert i tre deler. Først ser vi på hva som kjennetegner en krisesituasjon i en organisasjon og hvilke mekanismer som gjør seg gjeldende når dette inntreffer. Deretter vil det diskuteres hvordan dagens arbeidsliv preges av hyppige endringer, som mellomlederne har navigert parallelt med denne ekstraordinære situasjonen (Weick og Sutcliffe, 2007). Her vil fokuset være spesielt på «autonome team» som en operasjonalisering av dette arbeidet. Til slutt vil vi se på hva som kjennetegner mellomlederrollen, og hvilke funksjoner ved denne som gjør seg spesielt gjeldende i en kontekst preget av endring og usikkerhet.

2.1 Kriser i organisasjoner

Det finnes flere definisjoner på ordet «krise». Dette avhenger av hvilken fagtradisjon man befinner seg i. Ut fra ordets originale betydning kan man si at det er «... beslutningsøyeblikket, som radikalt avbryter tingenes tilstand, som fører til mangel på orientering som tvinger fram en beslutning som deler strømmen av hendelser (noen ganger historien) inn i «før» og «etter»»

(Kornberger et. al. 2019, s. 241). En slik definisjon er bred, og kan beskrive situasjoner på makro- og mikronivå, med fokus på at en beslutning må tas, men at de normale trekkene for å se etter veiledning for å ta valgene, ikke er til stede (Ricæur sitert i Kornberger et. al. 2019). I litteraturen blir også ulike begreper brukt for å diskutere slike situasjoner, som blant annet

‘uforutsette hendelser’, ‘ekstreme hendelser’, ‘ekstreme miljøer’, men felles for alle er at det handler om når en organisasjon er, eller har vært, i en situasjon der de har blitt påvirket av plutselige og uventede hendelser (de Rond, Rouleau og Hällgren, 2018). I denne sammenheng vil vi se på starten på koronasituasjonen som en unntakstilstand som var preget av stor usikkerhet og uforutsigbarhet, som organisasjonen måtte navigere rundt.

I litteraturen har organisasjoners respons på kriser og uforutsette hendelser blitt studert på ulike måter. Studier har blant annet blitt gjort på tidligere historiske krisesituasjoner og de påfølgende effektene av eksterne hendelser (bl.a Westley et. al. 2013), gjennom organisasjoner og yrkesgrupper som ofte befinner seg i uforutsette hendelser (bl. a. Bechky og Okhuysen, 2011) og gjennom kriser som har rammet organisasjoner som følge av interne utfordringer (Pearson

og Clair, 1998). Ettersom empirien i denne studien spesifikt omhandler mellomlederes erfaringer og opplevelser i en krisesituasjon, vil fokuset i hovedsak her være på prosesser angående beslutningstaking og meningsdannelse på et individ- og gruppenivå. Dette kan være med på å forklare erfaringene fra da pandemien brøt ut, og da driften måtte endres raskt for å tilpasse seg en ny hverdag.

2.1.1 Meningsdannelse og beslutningstaking i kriser

For å forklare det dynamiske aspektet ved organisasjoner, er det nyttig å ha med seg begrepet

‘sensemaking’ eller meningsdannelse (Klev og Levin, 2021). Dette kan beskrives som “... den pågående, retrospektive utviklingen av plausible bilder (eller tanker) som rasjonaliserer folks handlinger” (Weick, Sutcliffe og Obstfeld 2005, s. 409). Sensemaking har særlig blitt beskrevet av Weick (1995), og handler om at medlemmene i en organisasjon kontinuerlig skaper mening til en situasjon ut fra den informasjonen man har tilgjengelig (Weick et. al. 2005). I en organisatorisk setting handler denne meningsdannelsen om hvordan vi håndterer og organiserer situasjoner innenfor gitte rammer, som ut fra dette gir oss handlingsmuligheter (Klemsdal, 2013). Disse mulighetene blir da et forhold mellom våre personlige forutsetninger og de situasjonelle betingelsene, og former hvordan mening blir skapt i ulike situasjoner.

Meningsdannelse har også blitt forsket på i krisesituasjoner i organisasjoner (Weick, 1988), da dette særlig krever at aktørene involvert skaper mening til uoversiktlige omstendigheter gjennom deres handlinger. Selv om slike situasjoner er komplekse, kan hver og én handle for å redusere kompleksiteten, og dermed forme hvordan betingelsene utvikles (Maitlis og Sonenshein, 2010). Et viktig element ved dette, er det retrospektive aspektet ved sensemaking¹. Dette handler om at man ikke kan vite om meningen man har gitt en situasjon er “rett” eller plausibel før etter man har handlet (Sandberg og Tsoukas, 2015). Dette kan være viktig spesielt i kriser da man ofte handler på begrenset informasjonsgrunnlag, og må ta valg ut fra det man anser som mest adekvat i øyeblikket. Beck og Plowman (2009) har også skrevet om hvordan mellomledere spesifikt har en viktig rolle i hvordan en uforutsett situasjon blir tolket i en organisasjon. Deres meningsdannelse kan ofte bli førende for resten av organisasjonen, da de

1 Da sensemaking først ble introdusert i et organisasjonsperspektiv ble feltet i stor grad dominert av en kognitivistisk forståelse av prosessen (Sandberg og Tsoukas, 2015). Med dette mener man at mening skapes gjennom utviklingen av delte kognitive “skjemaer” (‘cognitive maps’), på bakgrunn av tidligere erfaring, som individer dermed handler ut fra. Senere har begrepet også blitt forstått ut fra en sosialkonstruktivistisk tilnærming, ved at sensemaking skjer gjennom en sosial forankring, der aktører skaper mening ved å artikulere problemet og situasjonen gjennom språket (Weick 1979 referert i Sandberg og Tsoukas 2015, s. 8-9).

gjennom deres posisjon i hierarkiet både har nærhet til tolkningene av det strategiske beslutningene i toppledelsen og hvordan disse blir oppfattet i førstelinjen (Beck og Plowman, 2009).

I tillegg har man i litteraturen sett på hvordan mekanismene som kjennetegner en krisesituasjon også kan være til stede i endringsprosesser i organisasjoner, ved at disse begge kan være situasjoner preget av usikkerhet, tvetydighet og en følelse av desorientering (Maitlis og Sonenshein, 2010, s. 552). Selv om man tradisjonelt sett har sett på kriser som noe som skjer plutselig, og endringer noe som pågår over lengre tid, har man sett at også kriser kan være noe som gjør seg gjeldende over lengre tid, og at endringer også kan skje i pressede situasjoner (Maitlis og Sonenshein, 2010). Med ‘krisesituasjoner’, slik det har blitt forsket på i litteraturen, snakkes det også ofte om ekstreme kontekster, med følelser av sjokk og panikk som tilstedeværende. Likevel kan også følelser som usikkerhet, tvetydighet og forvirring gjøre seg gjeldende i krisesituasjoner, noe som også kan sammenfatte med slik informantene i denne studien forklarer sine opplevelser (Maitlis og Sonenshein, 2010). I så måte kan dette være beskrivende for koronasituasjonen som inntraff plutselig, men også noe organisasjonen måtte navigere (og fortsatt gjør), over lengre tid. Ettersom både kriser og endringer også endrer

«tingenes tilstand», er de begge viktige situasjoner for meningsdannelse i organisasjoner.

Ut fra forskningen om endring som følge av eksterne hendelser, er det også nyttig å si noe om hvordan beslutninger blir tatt i en endringssituasjon, og på hvilken måte ulike aktører jobber sammen for å få det til. Hvordan aktører velger å handle i en situasjon vil alltid ha utspring i en lokal, individuell refleksjon, og ny praksis blir ofte skapt ut fra den påfølgende læringsprosessen (Argyris og Schön, 1996). Selv om det også her er tatt i betraktning at man har en situasjon med

«begrenset rasjonalitet» og begrenset informasjon, så man at krisen som oppsto i mars 2020 førte med seg betraktelig større usikkerhet enn man vanligvis ser i en organisatorisk setting.

Hvordan beslutninger tas i organisasjoner har vært spesielt viktig innen institusjonell teori², og perspektiver som er viktig i denne sammenheng er blant annet hvordan organisasjoner i stor grad blir påvirket av ‘eksterne, institusjonelle faktorer som regelverk eller andre organisasjoner’

(Eriksson-Zetterquist, Kalling Styhre og Woll, 2014, s. 155). Et viktig poeng her er hvordan

2 Fra litteraturen har man spesielt i organisasjonsteoretisk sammenheng sett på institusjonell teori, der beslutningsteori har vært svært innflytelsesrikt (Eriksson-Zetterquist, 2015). I en skandinavisk forståelse av fenomenet har blant annet March og Olsen vært viktige bidragsytere, med blant annet teorien om «garbage can»-modellen for å forklare beslutningstaking (March og Olsen, 1976).

disse prosessene ofte er svært komplekse, der beslutninger ofte tas på svært usikkert grunnlag (March og Olsen, 1976).

I forlengelse av begrepet om meningsdannelse, har dette i tillegg blitt diskutert angående hvordan beslutninger blir tatt i krisesituasjoner. Gjennom forskning på samarbeid og beslutningstaking i kriser har man blant annet sett at beslutninger tas gjennom en prosess der man går frem og tilbake mellom handling og kognisjon for å finne løsninger i en usikker situasjon (Kornberger, Leixnering og Meyer, 2019). Dette handler om samspillet mellom beslutningstaking i kriser med begrenset informasjon, og meningsdannelsen, ved at man har med seg den «institusjonelle» forståelsen inn i situasjonen for å skape mening (Kornberger et.

al. 2019). Dette går tilbake til definisjonen av krise som et «før/etter»-punkt for beslutningstaking i en uavklart situasjon. I denne sammenheng viser det seg at beslutninger som tas i kriser eller situasjoner med begrenset informasjon ofte kan være preget av en improvisasjon fra de involverte aktørene for å finne den beste løsningen i øyeblikket.

2.1.2 Organisatorisk improvisasjon

Nesse (2015) poengterer at gjennom litteraturen på organisasjoner i kriser viser det seg at denne typen improvisasjon i stor grad gjør seg gjeldende, på tross av planlegging. Organisatorisk improvisasjon har som fenomen blitt forsket på, og er en form for organisasjonslæring i sanntid, der man finner nye løsninger på stående fot, for å kunne respondere mest mulig fornuftig (Miner, Bassoff og Moorman, 2001). I tillegg har man sett at det å ta i bruk ulike deler av- og en kombinasjon av de ressursene man allerede har, til å løse nye problemer og se nye muligheter ut fra en situasjon er en del av dette improvisasjonsarbeidet (Baker og Nelson, 2005).

Fra litteraturen om kriser har man sett at i uoversiktlige situasjoner kan det også oppstå improviserte samarbeidskonstellasjoner, ved at ulike aktører ser at problemer må løses «her og nå» (Beck og Plowman, 2014). Slike fremvoksende samarbeid oppstår da ofte fra et pressende behov i situasjonen. I kriser kan dette ses gjennom at personer med ulik kunnskap og ressurser samles, og veien til målet påvirkes ofte av en improvisasjon man ofte ser i situasjoner preget av kaos, der man «prøver og feiler» for å finne den beste løsningen (Beck og Plowman, 2014).

Slike konstellasjoner trenger ikke nødvendigvis organiseres sentralt, slik man ofte ser i planlagte samarbeidsprosjekter, men at de heller er preget av selvorganisering i øyeblikket. En slik organisering har også blitt sett i ulike utviklingsprosjekter, der blant annet de autonome

teamene som Storebrand har jobbet med er et eksempel på hvordan planlagt selvorganisering er initiert nettopp for å skape mer fleksibilitet.

2.1.3 Endringskapasitet

I organisasjonsendringer har man sett at planlagte og ikke-planlagte endringer kan føre med seg uintenderte effekter, som ikke nødvendigvis var en direkte effekt av endringen i seg selv (Orlikowski, 1996). Det har i denne sammenheng blitt forsket på hvordan ledelse underveis i kriser kan skape endringskapasitet for nye prosesser i fremtiden (Pearson og Mitroff, 1993).

Selv i uforutsette hendelser som tvinger med seg endringer for organisasjonen, må dette ikke nødvendigvis kun føre med seg negative effekter. Et av punktene som har blitt diskutert som et potensielt positivt utfall av en uventet hendelse, er aktørenes engasjement til å påvirke og skape mening ut fra endringen som oppstår (Jett og George, 2003). Dette kan bidra til å fasilitere for nye endringer som følge av tilpasningene og improvisasjonen som måtte gjøres på bakgrunn av krisen som oppsto. I denne sammenheng er blant annet meningsdannelsen om krisen og hvordan den løses viktig for hvordan oppfattelse og inntrykk aktørene sitter igjen med ut fra hvordan den ble løst (Maitlis og Sonenshein).

2.1.4 Å planlegge for det uforutsette

Ettersom organisasjoner i dag blir nødt til å omstille seg raskt i møte med et stadig endrende miljø har man de senere årene begynt å se på hvordan organisasjoner strukturerer seg rundt det å forberede seg på endringer (Weick og Sutcliffe, 2007; Stensaker og Meyer, 2011). I denne sammenheng har man blant annet sett på hvordan man kan skape organisasjoner som kan møte slike utfordringer. Uansett om en uforutsett hendelse kommer på bakgrunn av utfordringer internt, eller av større eksterne kriser, som koronasituasjonen, handler det om å finne løsninger som gjør at man i størst mulig grad kan fortsette som før (Bechky og Okhuysen, 2011).

I litteraturen har man sett at når uforutsette hendelser oppstår, forsøker man i størst mulig grad å respondere ved å løse problemer som gjør at man kan gjenopprette tilstanden til slik den var på best mulig måte (Bechky og Okhusyen, 2011). Dette innebærer også at aktørene må ha de nødvendige ressursene tilgjengelig, og muligheten til å ta valgene som trengs for å respondere raskt nok. (Bechky og Okhuysen (2011) gjorde blant annet en studie om hvordan aktører forholdt seg til miljøet de befant seg i, og ut fra denne forståelsen reagerte på uforutsette hendelser. Dette handlet blant annet om å bruke ressursene som var tilgjengelige av

innarbeidede rutiner og arbeidsmetoder, for å improvisere og tilpasse dem til situasjonen de sto overfor (Bechky og Okhuysen, 2011; Miner et. al. 2001). Ut fra dette kunne de bruke opparbeidet erfaring for å skape mening til en kaotisk situasjon.

Basert på dette har man sett at det ofte er en kombinasjon av forberedelser i forkant og improvisasjon og samspill underveis som påvirker hvordan utfordringer løses fortløpende (Nesse, 2015). Dette peker derfor på en «adaptiv og dynamisk» tilnærming til kriser. Nesse (2015) spør da om hvordan man nyttiggjør seg forberedelsene muligens er like viktig som hvordan man forbereder seg. Videre vil vi se på perspektiver omkring hva som kjennetegner endrende organisasjoner, og hvordan de jobber for å forberede seg på situasjoner som krever raske endringer og tilpasninger.

2.2 Det nye arbeidslivet krever økt tilpasning

Som diskutert, skjer endringer i organisasjoner kontinuerlig, både i form av tilpasninger som må gjøres etter eksterne forhold i markedet de opererer i, og planlagte endringsprosesser innad i organisasjonen (Tsoukas og Chia, 2002). Endring er i så måte både et produkt av hverdagslig praksis av menneskene som jobber i organisasjonen, og en praksis i seg selv gjennom å lede endring og utvikling (Klev og Levin, 2021, s. 19). Man kan derfor se på endring både som en planlagt prosess som kommer «innenfra», og som en «reaksjon» på eksterne markeder eller hendelser (Tsoukas og Chia, 2002). Når man snakker om situasjonen som oppsto som en omveltning for organisasjoner 12. mars 2020, kan man se på dette både som en stor endring hele samfunnet måtte forholde seg til, og en krisetilstand for organisasjoner, der man ikke visste hvordan situasjonen ville se ut fremover.

Det har blitt skrevet mye om hvordan organisasjoner responderer på endringer, både planlagte og ikke-planlagte, men på hvilken måte man reagerer på ulike eksterne «press» over tid, er i stor grad komplekst. Dette kan sies å være en stadig endrende og utviklende prosess, heller en noe som kan planlegges og ses på lineært og episodisk (Tsoukas og Chia, 2002). I dette ligger det også at i både planlagte og ikke-planlagte endringer handler det om en forståelse av situasjonen, som igjen fører til den ene eller andre handlingen basert på denne kontinuerlige prosessen (Weick et. al. 2005; Tsoukas og Chia, 2002). Dette gjelder også endringsprosesser som blir bestemt av ledelsen, da dette også kan ses på som en aksjon og en reaksjon på det

eksterne miljøet. I praksis vil derfor endringer som oppstår på bakgrunn av en krise, og endring som er planlagt være noe overlappende i praksis (Nesse, 2015).

2.2.1 Endrende organisasjoner

Med denne tilnærmingen er ledelsen like mye i kontinuerlig endring som alle andre aktører i organisasjonen, men med mer beslutningsmakt (Tsoukas og Chia, 2002; Searle 1995). Planlagt endring blir derfor her sett på som «ledelsens intensjoner», som blir et utgangspunkt som tilpasses og skapes av hele organisasjonen. Det er derfor viktig å i tillegg se på endringer som de små tilpasningene som ikke nødvendigvis blir institusjonalisert på samme måte som ledelsens «formelle» visjon (Goodman og Dean, 1982 i Tsoukas og Chia 2002). Denne typen tilpasninger og improvisasjoner gjør seg ikke minst gjeldende i situasjoner der man har mindre informasjon og forutsigbarhet, som for eksempel i kriser (Nesse, 2015).

Heller enn å se på endring som noe som «påføres» organisasjonen, har det de senere årene blitt viktigere å se på organisasjonen som noe dynamisk, som skapes gjennom hverdagslige handlinger og prosesser (Tsoukas og Chia, 2002). Argyris og Schön (1996) var viktige bidragsytere til tilnærmingen om «lærende organisasjoner», der organisasjonen formes og omformes gjennom organisatorisk praksis. Dette gjør også at man kan forstå bedre prosessene som skjer på et mikronivå i organisasjonen, og hvordan planer om endring er begrenset av organisasjonens interaksjon med omverdenen (Tsoukas og Chia, 2002). Dette handler blant annet om i hvilket marked eller miljø de opererer, og hvordan de ansatte agerer i forhold til disse faktorene. I dette ligger det også en stor grad av improvisasjon, der mennesker trekker på sin egen refleksive tenkning, der man bruker tidligere erfaringer, bakgrunn og refleksjoner for å kunne reagere på hendelsen man står overfor (Tsoukas og Chia, 2002). Ettersom dagens organisasjoner i stor grad må forholde seg til raske skifter og flere parallelle endringer samtidig, er dette en kontinuerlig prosess, der endring kan ses på som normen heller enn unntaket (Orlikowski 1996; Klemsdal 2013).

Fra et mellomleders perspektiv er det i denne sammenheng nyttig å si noe om hvordan mening dannes i en situasjon som ikke nødvendigvis har en fasit, og det retrospektive aspektet ved meningsdanning sier i tillegg noe om at man ikke kan vite hva «riktig» respons på en situasjon er før etter handlingen er utført (Sandberg og Tsoukas, 2015). Med en forståelse av meningsdannelse som en kollektiv prosess, sier det også noe om at potensialet for mulige endringsaktører kan være stort (Weick og Quinn, 1999). Her er det samtidig et poeng at de

ansattes forståelse av en situasjon ikke nødvendigvis trenger å være den samme som de ulike nivåer av ledelse, eller toppledelsens strategi (Sandberg og Tsouskas, 2015). Dette gjør ansatte på alle nivåer viktige endringsaktører for å skape den beste løsningen.

2.2.2 Autonome team og fleksibilitet

For å takle raske markedsendringer, har mange organisasjoner eksperimentert med nye måter å organisere arbeidet på. Som nevnt innledningsvis har Storebrand et pågående prosjekt med SINTEF om arbeid i autonome team (SINTEF, 2017). Her var formålet å finne ut hvordan autonome, kryssfunksjonelle team fungerer i ulike bransjer og i dagens komplekse organisasjoner. I autonome team blir mennesker med ulike ferdigheter satt sammen for å løpende møte endringer i miljøet de befinner seg i (Morgan, 2006). I litteraturen blir også slike team referert til som blant annet «selvstyrte team» eller «empowered teams», og disse blir brukt overlappende i litteraturen (Moe et. al. 2019). Med selvstyrt (eller autonomt) mener man her at teamet får stor grad av autoritet og ansvar for å ta beslutninger og bestemme over egen arbeidsprosess og organisering (Moe, Dingsøyr og Dybå, 2008). I praksis kan dette da skje ved at ansatte fra ulike deler av organisasjonen, med ulik kunnskap og ekspertise samles inn til et team. Personene blir da hentet inn i en kortere eller lengre periode ut fra hva som behøves for å løse utfordringen teamet er satt sammen for å se på. Forskning på effektene av å arbeide i autonome team har vist at dette kan føre til høyere produktivitet, jobbtilfredshet og at de kan være kostnadseffektive for å løse utfordringer i organisasjoner (Cohen et. al. 1996).

En slik måte å organisere teamarbeid på er ikke et nytt fenomen, men kan sies å ha spesielt blitt popularisert gjennom fokuset på smidige eller agile organisasjoner. Likevel er autonome team i seg selv heller en måte å organisere kunnskapsdeling og samarbeid på, selv om det ofte i dag kan sies å bli sett i sammenheng med arbeid for å bli mer agile i organisasjoner. Å jobbe i autonome team kan sees på som én av mange arbeidsmetoder innen agil arbeidsmetodikk, og andre former for prosjektbasert organisering av arbeid (Røvik, 2009). Dette er en måte organisasjoner fokuserer oppmerksomheten sin rundt ett område eller utfordring, og slike «ad- hoc» og temporære arbeidsformer kan sies å ha blitt en «institusjonalisert standard» for utforming av organisasjoner i dagens arbeidsliv (Røvik, 2009).

Når det gjelder opprettholdelse av slike arbeidsmetoder, kan man blant annet se til institusjonell teori for å se hvordan praksis blir en institusjonalisert del av organisasjonen (bl.a. Scott 2008).

I organisasjonsteorien kan man se at dette spesielt blir snakket om i sammenheng med den

sosio-tekniske tradisjonen (Rolfsen og Johansen, 2014). Her ble samarbeid og autonomi en viktig del av den skandinaviske arbeidslivsmodellen³, og det er herfra selvstyrte team har sine historiske røtter i det norske arbeidslivet (bla. Emery og Thorsrud, 1970, sitert i Rolfsen og Johansen, 2014). Fra disse røttene har norsk arbeidsliv i stor grad utviklet seg med stort fokus på medbestemmelse⁴ og fleksibilitet, der det forventes at medarbeidere er med å forme og utvikle sin egen arbeidshverdag, der selvstyrte grupper var én måte å understøtte dette (Thorsrud og Emery 1970, i Klev og Levin, 2021). Denne samarbeidskulturen er også viktig i ledelse av endringer generelt, der denne kontinuerlige meningsdannelsen og formingen gjør at ansatte blir aktive deltakere i utviklingsprosesser (Klev og Levin, 2021). Ved å legge til rette for at ansatte kan bruke sitt potensiale og utvikle seg på denne måten, er ledere viktige aktører for å realisere endring og utvikling, både hos sine ansatte og i organisasjonen som sådan.

2.3 Mellomlederrollen

I litteraturen har denne rollen historisk sett blitt belyst på to ulike måter. Et mer pessimistisk syn på rollen fikk fotfeste spesielt på 1980-tallet i forbindelse med store omstillinger i spesielt vestlig industri. Derimot ble en mer optimistisk tilnærming en reaksjon på dette utover 1990- og 2000-tallet (Hope, 2015). Dette handlet på den ene siden om synet på mellomledere som noen som «bremset» endring og utvikling, og som motsa seg toppledelsens intensjoner. Det mer positive synet har imidlertid gjort seg mest gjeldende i nyere forskning, og mellomlederen blir i dag i større grad sett på som en viktig strategisk ressurs og rolle i implementering av endringsprosesser (Hope, 2015). For å kunne si noe om deres rolle og funksjon i dagens organisasjoner vil vi videre se på hva definisjonen av en mellomleder innebærer mer spesifikt.

2.3.1 Mellomlederens rolle

I litteraturen presenteres ulike definisjoner av en mellomleder, blant annet ut fra deres posisjon i hierarkiet (bl. a. Huy 2002) og ut fra deres oppgaver eller funksjon (bl. a. Floyd og Woolridge, 1997; Balogun, 2003). Om man skal se på mellomlederen ut fra deres posisjon i det organisatoriske hierarkiet vil man kunne i det minste snakke om noen som har en stilling mellom toppledelsen og førstelinjen i organisasjonen (Hope, 2015). I tillegg sier ordet

3Den norske samarbeidsmodellen kjennetegnes av et trepartssamarbeid mellom arbeidsgiverorganisasjoner, fagforbund og staten, med en kultur og innarbeidet praksis for forhandlinger, som først ble utviklet på midten av 1900-tallet. (Klev og Levin, 2021).

4Inspirert av sosioteknisk tradisjon og humanistisk psykologi ble det også utviklet ulike psykologiske jobbkrav i det norske samarbeidsprosjektet, som etter hvert ble utviklet til 11 prinsipper om omforming av jobber (Thorsrud og Emery, 1970).

‘mellomleder’ noe om at vedkommende leder noe, som for eksempel andre ansatte, og derfor at rollen også ofte innebærer personalansvar (Hope, 2015). Dette kommer likevel an på organisasjonen og hvordan den er strukturert. Dette fører til at mellomlederrollen kan være en relativt diversifisert rolle, ved at på hvilket nivå i organisasjonen man er mellomleder kan ha stor betydning for hva slags funksjoner og oppgaver man har (Hope, 2015). I dette ligger det at deres lederansvar kan være ganske ulikt, ut fra at noen kan være leder for en førstelinje og den daglige driften, mens andre kan være ledere for en avdeling bestående av mellomledere (Hope, 2015).

Om man ser på mellomlederrollen ut fra deres funksjon i organisasjonen snakkes det ofte om hvordan denne rollen i stor grad går ut på å «... binde sammen virksomhetens strategiske og operasjonelle nivå» (Hope, 2015 s. 17). Med det strategiske nivået menes her toppledelsens langsiktige mål og plan for utvikling og lønnsomhet. Forskningen på feltet har vist at mellomledere har ulike funksjoner opp mot dette nivået, blant annet gjennom å påvirke strategien med utfordringer fra lengre ned i hierarkiet, og å operasjonalisere målene og integrere de i driften (Floyd og Woolridge, 1997). Det har i tillegg blitt vist at større grad av involvering i det strategiske arbeidet fra mellomledernivået, både kan føre til mer treffsikre strategiske beslutninger, og bedre utførelse av disse i praksis (Floyd og Woolridge, 1997).

Med det operasjonelle nivået mener man her å få den daglige driften til å fungere effektivt, å løse utfordringer som oppstår, og gjennomføre nødvendige forbedringer (Hope, 2015). Dette kalles også ‘operative funksjoner’, og kan ses på som sakene som må løses «her og nå» for at virksomhetens drift skal fortsette. Mellomlederens rolle her handler da både om en ‘top-down’- og en ‘bottom-up’-prosess, ved at de på den ene siden skal omsette de strategiske målene til å passe inn i den daglige driften, og på den andre siden plukke opp signaler og utfordringer fra den operative delen av virksomheten opp til ledelsen for videre utvikling av organisasjonen (Balogun 2003; Hope 2015). I denne sammenheng har mellomlederrollen blitt kalt en «linking- pin» i organisasjonen, ved at de fungerer som en «oversetter» mellom disse nivåene (Likert, 1961, sitert i Balogun, 2003, s. 70). I tillegg til en forhandling med ledelsen over og førstelinjen under, innebærer det en sideveis kommunikasjon med andre ledere på samme nivåer (Hope, 2015). Med denne dualiteten i funksjonen denne rollen innebærer, er også mellomlederen i stor grad en aktiv aktør i endringsfaser, noe som vil bli diskutert videre i dette kapittelet.

Den tredje måten man har sett på mellomlederen er gjennom deres oppgavebaserte funksjon.

Ut fra synet om mellomlederen som en oversetter av det operasjonelle- og det strategiske nivået i organisasjonen, ligger det i dette at rollen innebærer kun ansvaret for en del av virksomhetens drift, som da deles med andre mellomledere i de sideliggende nivåene (Hope 2015; Floyd og Woolridge 1997). Basert på dette har Hope (2015) en definisjon av mellomledere som inkluderer alle disse tre funksjonene:

En mellomleder er enhver leder som befinner seg to nivåer under toppsjef og ett nivå over arbeidere/førstelinjemedarbeidere, som binder sammen virksomhetens strategiske og operative nivå, og som har ansvar for minst en del av virksomhetens forretningsprosesser, men ikke forretningsprosessene som et hele

Ut fra denne definisjonen vil vi videre se på mellomlederens rolle i endringsprosesser, noe som kan sies å generelt være aktuelt for dagens raskt endrende organisasjoner, og spesielt med tanke på situasjonen man har vært gjennom det siste året.

2.3.2 Mellomlederrollen i endringsfaser

Som nevnt har det i litteraturen vært fokus på hvordan mellomledere har en viktig rolle i endringsfaser i organisasjoner. Huy (2001) skriver blant annet om at mellomledere ofte bidrar i stor grad til hvordan organisasjonen endrer seg, gjennom ulike roller, og ofte uten at toppledelsen eller andre får det med seg. Balogun (2003) påpeker også at mellomlederen har en aktiv rolle i utforming og påvirkning på ledelsens strategi, før de blir en fortolker av denne videre til deres medarbeidere. Dette innebærer at de ofte har en rolle som hindrer at ting kollapser i tider av endring eller vanskeligheter. Dette gjelder både de driftsmessige oppgavene, og ved å fungere som støtte for sine medarbeidere (Huy, 2001).

En annen viktig mekanisme for mellomledere i endringssituasjoner er å emosjonelt balansere gjennom ‘sensegiving’ av sine medarbeideres emosjoner, da en endringssituasjon kan føre til ulike reaksjoner og behov som krever støtte og tilrettelegging for medarbeidere i organisasjonen (Huy, 2002). Litteraturen viser her at organisasjonsendringen blir forankret gjennom mellomledelsen, ved at de medierer meningsdannelsen mellom toppledelsen og førstelinjen, som påvirker både kognisjonen og handlingene i endringsfasen (Maitlis og Sonenshein, 2010).

Med dette holder mellomlederen kontinuerlig på med både ‘sensegiving’ og ‘sensemaking’ i endringsprosesser og situasjoner med begrenset informasjon (Stensaker et. al. 2011; Balogun,

2003). Ved at mening og innhold skapes av situasjonen og endringene eller tilpasningene som må gjøres, legger dette føringer for hvordan dette implementeres i organisasjonen. Samtidig pågår det en ‘sensegiving’ ved at denne individuelle meningsdannelsen bidrar til andres bilde av situasjonen, der de igjen vil fortolke dette ut fra sin oppfattelse (Hope, 2015). Dette er en pågående prosess, og spesielt i usikre situasjoner eller kriser er dette viktige mekanismer for å tolke situasjonen for deretter å finne de beste løsningene for å håndtere det.

Mellomlederen som en aktiv part i endringsprosesser blir blant annet sett gjennom deres rolle i en oppadgående påvirkning når det kommer til utforming av strategi, og en nedadgående påvirkning når denne skal implementeres (Rydland, 2020). Videre vil denne påvirkningen være viktig for hvordan dette muliggjør en tilpasning til endringen hos de ansatte. Rydland (2020) skisserer likevel noen utfordringer med hvordan mellomlederes rolle i endringer har blitt studert, spesielt med tanke på hvordan organisasjoner i dagens arbeidsliv opplever endringer som mer dynamiske og overlappende enn tidligere. Ett av disse er hvordan rollen som mellomleder i stor grad er en heterogen gruppe ved at den ofte innebærer veldig ulike hensyn og oppgaver, basert på hvilket nivå i organisasjonen man er posisjonert (Rydland, 2020). I dette ligger det at ledere med ulik tilknytning til ledelsen muligens opplever utfordringer i organisasjoner på ulike måter, og det er også ut fra deres posisjon ulike krav som stilles til dem (Rydland, 2020).

Ved at nettopp dagens arbeidsliv karakteriseres av raskt endrende og dynamiske organisasjoner, kan dette i tillegg ha en betydning for hvordan man tradisjonelt sett har studert organisatoriske endringer (Rydland, 2020). I dagens organisasjoner skjer som regel ikke endringer én av gangen, og det kan være mange mindre eller større endringer som foregår samtidig (Meyer og Stensaker, 2006). Det kan blant annet påvirke strukturene i organisasjonen, føre til økt kompleksitet, samt kreve ressurser som benyttes i den daglige driften (Meyer og Stensaker, 2006). Å balansere disse hensynene i komplekse situasjoner er noe som kjennetegner det som kalles ‘spennet’ i mellomlederrollen.

2.3.3 Spennet i mellomlederrollen

Mellomledere er ofte spesielt påvirket av situasjoner der flere endringer finner sted samtidig, på grunn av deres posisjon mellom ulike prosesser og andre ledere i organisasjonen (Rydland, 2020). En spesielt viktig rolle for mellomledere i en slik situasjon er å balansere ressurser og oppmerksomhet mellom den daglige driften og leveranser, med de ulike endringsprosessene

som foregår (Rydland, 2020). Dette fører til et fokus både på de radikale endringene (som nye forretningsmodeller eller digitaliseringsprosjekter), og potensielle endringer i rammeverket i organisasjonen (som effektiviseringstiltak eller nedbemanning). Ved at flere endringer pågår samtidig gjør det at kompleksiteten øker for mellomlederen; det blir mange endringer å håndtere, de som skal implementeres og de man selv tror på kan være motstridende, og flere av disse endringene kan være «i konflikt med hverandre» (Rydland, 2020). Et eksempel på dette kan være der en mellomleder både må bidra til effektivisering og nedbemanning på den ene siden, samtidig som man skal motivere og støtte nye løsninger på den andre (Rydland, 2020).

Forskningen på hvordan mellomledere håndterer kontekster med mange parallelle og komplekse endringsprosesser og hvilke metoder som tas i bruk, er likevel begrenset. Det samme er litteraturen på området som kobler kriser og endringer i mellomlederrollen, som ble diskutert tidligere i kapittelet. Ut fra disse beskrivelsene kan man likevel se at det i mellomlederrollens natur og ut fra hvor denne rollen befinner seg i hierarkiet finnes et spenn ved å kontinuerlig balansere og prioritere hensyn fra ulike deler av organisasjonen. Av funksjoner så vi at rollen innebærer å prioritere ressurser til operative og strategiske hensyn, samtidig som man har ansvar for medarbeiderne i sitt team gjennom tilrettelegging og støtte for at de skal kunne utføre sine oppgaver på best mulig måte. Videre vil det diskuteres hvordan denne studien er gjennomført for å kunne si noe om hvordan dette spennet har utspilt seg i året som har gått.

3 Metode

Studien er gjennomført med den hensikt å finne ut mer om hvordan mellomledere har opplevd sin rolle i en krise- og endringssituasjon og hvordan dette har påvirket deres funksjoner. I denne delen ønsker jeg å redegjøre om hvilke metodiske valg jeg har tatt i gjennomføring av studien, som er grunnlaget for den videre analysen. Her vil jeg også redegjøre for potensielle utfordringer og vurderinger som er tatt underveis, og hvordan dette kan ha påvirket resultatene.

For å belyse studiens problemstilling har jeg gjennomført et kvalitativt forskningsprosjekt for å skape mening og forståelse rundt mellomledernes erfaringer gjennom det siste året (Kvale og Brinkmann 2015, s. 20). Jeg har intervjuet åtte informanter fra ulike divisjoner i Storebrand som en case, som da også avgrenser studiens omfang (Tjora 2012, s. 35). Funnene skal ikke nødvendigvis forklare endringer og problemstillinger knyttet opp mot Storebrand som organisasjon, men heller peke på noen mekanismer som gjør seg gjeldende ut fra mellomlederrollen i en ekstraordinær situasjon. Caset er i denne sammenheng valgt for å beskrive mellomlederes erfaring i en historisk unik situasjon, som har krevd en særlig grad av tilpasning i arbeidslivet. På bakgrunn av at dette er forsket på i en helt spesiell kontekst, vil man derfor snakke om en analytisk generaliserbarhet. Dette involverer en begrunnet beslutning om disse funnene kan sammenlignes til andre situasjoner, noe som er gjeldende for mange situasjoner der det er forsket på spesifikke hendelser og kriser (Kvale og Brinkmann, 2015).

3.1 Forskningsdesign

En case kan i et forskningsprosjekt både være et forskningsdesign, eller som her, et studieobjekt (Johannessen, Tufte og Christoffersen, 2010, s. 85). I en slik studie er det vanlig at man i utformingen av problemstillingen har tatt utgangspunkt i et problem eller hendelse fra praksis, og at man da kan benytte et konkret studieobjekt for å si noe om dette. Dette forutsetter også at man har noen antakelser i forkant omkring situasjonen potensielle informanter har opplevd (Johannessen et. al. 2010, s. 87). Problemstillingen i denne studien innebærer en antakelse om at det har vært en endring i hvordan mellomledere har opplevd sin rolle i løpet av året med koronasituasjonen, og at dette kan ha påvirket deres ledelse og arbeidsmetodikk.

Før datainnsamlingen hadde jeg antakelser omkring hvilke temaer som ville være interessante, samt hvilke utfordringer og problemstillinger mellomledere i slike roller kunne ha opplevd det siste året. Dette gjenspeiles igjen i intervjuguiden, som ble utgangspunktet for hvilke temaer

som ble tatt opp i intervjuene. Fra starten av forskningsprosjektet tok jeg utgangspunkt i en induktiv metode, som handler om å jobbe fra data til teori (Tjora, 2012 s. 175). I dette tilfellet handlet det om å bruke empirien jeg fikk fra intervjuene som utgangspunkt, samt kodene og grupperingene disse ble til, for å finne teoretiske rammeverk som kunne si noe om dette i en større kontekst. Bakgrunnen for dette handlet i stor grad om at jeg så det som mest hensiktsmessig med en eksplorerende tilnærming til stoffet, ettersom situasjonen jeg undersøker fortsatt er pågående, og det derfor enda ikke foreligger særlige mengder litteratur angående effektene av denne situasjonen (Kvale og Brinkmann, 2015). Min antakelse var at en slik tilnærming også kunne belyse hvilke temaer som opptok mellomledere med denne rollen i større grad.

Gjennom forskningsprosjektet fikk jeg likevel etter hvert noen ytterligere antakelser om hva slags teoretiske rammeverk som kunne belyse de temaene som gikk igjen i datamaterialet. Dette handlet blant annet om organisering og ledelse i kriser, mellomleders rolle som støtte for de ansatte og endringskapasitet. En slik tilnærming som har et eksplorerende utgangspunkt, men går frem og tilbake mellom empirien og teorien kan kalles en abduktiv tilnærming (Tjora 2012;

Alvesson og Sköldberg 2018). Her er det også viktig å trekke frem at teorier og tilnærminger som blir de relevante i stor grad kommer an på forskerens sensitivitet mot ulike fagdisipliner, som påvirker vinkling på studien (Tjora 2012, s. 29). Denne tilbøyeligheten til den ene eller andre forskningstradisjonen starter allerede i valg av tema og problemstilling, deretter gjennom hvilken metode man ønsker å benytte, samt hvilke spørsmål man stiller i intervjuene.

Kvalitative undersøkelser innebærer en forskersubjektivitet i sin natur, og dette vil si noe om hva slags teori som er relevant å se resultatene opp mot (Tjora 2012, s. 25). Det at studien fokuserer på en helt konkret rolle i en organisasjon, gjør også at feltet som vil være relevant snevres inn til et spesifikt område, som i dette tilfellet er organisasjonsstudier med fokus på mellomleders opplevelser (Tjora 2012, s. 27).

På bakgrunn av den eksplorerende tilnærmingen og studiens størrelse og omfang, ble semi- strukturerte intervjuer et hensiktsmessig valg av forskningsmetode (Tjora, 2012, s. 30; Kvale og Brinkmann, 2015). De fleste intervjuene varte i omtrent én time, med noen unntak på 15 minutter utover dette. Med en problemstilling som ikke er sterkt fokusert, er det viktig å sette av nok tid for at informantene skal ha rom for å komme med refleksjoner utover intervjuguidens fokus, og få tid nok til å prate om dette (Tjora, 2017). Likevel ønsket jeg å respektere den avtalte tiden på én time på bakgrunn av at informantene mine brukte tid i arbeidsdagen sin for å delta

i undersøkelsen. Det at kalenderen er fullbooket av møter i løpet av en arbeidsdag var også noe de fleste informantene uttrykte var sterkt til stede, som tydeliggjorde enda bedre situasjonen med hjemmekontor og tydelig strukturerte kontaktpunkter.

På tidspunktet intervjuene ble gjennomført var fortsatt koronasituasjonen en pågående del av livet til informantene i studien, og i hverdagen ellers. Det å studere en slik situasjon med empirisk grunnlag midt i en unntakssituasjon kan gi et godt innblikk i hva slags erfaringer og tanker som rørte seg på det tidspunktet blant mellomlederne og i organisasjonen som sådan.

Som ble diskutert i det teoretiske grunnlaget for studien, kan man benytte forskning fra tidligere historiske hendelser for å belyse kriser man står ovenfor i senere tid. Likevel er det viktig å påpeke at dette i størst grad sier noe om denne konkrete situasjonen, og hvordan informantene opplevde det basert på deres beskrivelser av arbeidshverdagen og deres lederrolle.

3.2 Informanter

Ut fra studiens tema ønsket jeg å kontakte en organisasjon som hadde et potensielt stort utvalg av typen informanter jeg søkte – nemlig mellomledere. Dette var begrunnet i at det kunne skape et større, relevant utvalg, og at det var mindre sannsynlighet at svar eller situasjoner ble gjenkjent slik det kunne blitt i en mindre bedrift. På tross av at informantene i denne studien jobber i ulike deler av en stor organisasjon, er de del av den samme organisatoriske strukturen.

En faktor som spiller inn her er likevel forskjeller på tvers av divisjonene og avdelingene de er en del av. En viktig faktor er også at typen arbeidsoppgaver, og andre organisatoriske faktorer i den konkrete avdelingen informanten tilhører kan ha stor betydning for deres opplevelser.

Dette er derfor ikke opplevelser som kan tilskrives organisasjonen på generell basis, men er kun fra et utvalg mellomledere i ulike deler av Storebrand.

Informantene i studien ble valgt ut basert på informasjon min kontaktperson hadde gitt til potensielle informanter, og dermed hvilke av disse som ønsket å delta. Det er mange måter å velge ut utvalget i en studie, og i kvalitativ forskning er det ofte viktigere å velge ut fra hvor man kan samle mest mulig kunnskap om fenomenet, heller enn å strebe etter størst mulig grad av generaliserbarhet (Johannessen et. al. 2010, s. 106). Utvalgskriteriene for informantene ble med dette personer som jobbet et sted mellom førstelinjen og toppledelsen, med lederansvar i sin stilling, som jobbet i en divisjon i Storebrand. Informantene ble valgt ut på bakgrunn av

informasjonen jeg fikk av min kontaktperson om hvem som ønsket å bli med i studien basert på informasjonen jeg hadde sendt ut.

Antallet informanter jeg ønsket å intervjue la jeg frem til kontaktperson fra starten, og endte etter datainnsamlingen med åtte gjennomførte intervjuer. Hva som er stor nok utvalgsstørrelse for et forskningsprosjekt er vanskelig å si på forhånd, og noe som ofte kommer klarere frem etter man begynner intervjuprosessen, og kjenner igjen mønstre i svarene (Johannessen et. al.

2010, s. 104). Jeg fikk tak i de siste informantene da jeg allerede hadde begynt å intervjue de første, og så etter hvert noen mønstre i erfaringer og temaer de tok opp. En alternativ utvalgsstrategi kunne også vært å snakke med flere ulike ledere fra samme divisjon, for å kunne si noe mer om akkurat den populasjonen. I denne oppgaven har likevel temaet mellomledelse i koronasituasjonen som et større fenomen vært utgangspunktet, og da med mellomledere i Storebrand som case for å få frem betraktninger omkring dette.

Da jeg tok kontakt med informantene for å planlegge intervjuer, fikk de en e-post om forskningsprosjektet, og på det tidspunktet hadde de også fått informasjon fra min kontaktperson og var interessert i å delta. Her ble også samtykkeskjema vedlagt med mer informasjon om datahåndtering og gjennomføring av intervjuene (se vedlegg 2). I denne e- posten informerte jeg om at det var ønskelig å gjennomføre intervjuene i løpet av en tidsperiode på to til tre uker. Jeg fikk først kontakt med fem informanter som ble intervjuet i «første runde», og deretter tre til som ble planlagt en uke etter. Dette gjorde at intervjuene ble gjennomført i en relativt konsentrert tidsperiode, som gjorde det lettere å se sammenhenger mellom hva de snakket om, og justere intervjuguiden noe etter hva som passet deres lederrolle, avdeling og ansvarsområde.

Informantene jobber i ulike tjenesteområder i organisasjonen, og hvor de ulike lederne jobber ble ikke vektlagt i utvelgelsen av informanter fra min side. Det er likevel et bredt utvalg fordelt på ulike avdelinger, som kan si noe om erfaringer på tvers heller enn spisset mot ett konkret område. Det vil derfor kunne være stor variasjon basert på den organisatoriske situasjonen og kulturen innad i den enkelte avdeling, som også kom frem gjennom intervjuene. Det er i tillegg variasjon i hvilke nivåer i organisasjonen lederne som er intervjuet jobber, noe som har betydning for hva slags type lederansvar de har. De fleste mellomledere er ledere for ansatte som har kundekontakt, og et mindretall er leder for andre ledere og/eller flere avdelinger (ett nivå over). Likevel var sammensetningen på antall team de hadde ansvar for, og antall

medarbeidere de har under seg ulikt, og ulikt strukturert avhengig av hvordan deres

«organisasjon» er delt opp. Nettopp det at en rolle som mellomleder kan innebære så mange ulike og diversifiserte funksjoner gjør at det kan være vanskelig å direkte overføre erfaringer og arbeidsmetoder fra ulike roller i en slik sammenheng (Hope, 2015). Dette er noe som måtte tas i betraktning da resultatene ble analysert, da situasjoner som traff én mellomleder direkte kanskje var en oppgave en annen ikke vanligvis sto ovenfor. Det var også noen av informantene som hadde startet i en lederstilling under korona eller rett før, men alle hadde jobbet i Storebrand fra før korona brøt ut.

I studien var utvalget en 50/50-fordeling mellom kvinner og menn, selv om kjønn ikke i utgangspunktet var et utvalgskriteria. Andre demografiske kriterier var heller ikke vektlagt eller registrert, da dette ikke ble sett på som vesentlig for resultatene og hva dette kunne belyse med tanke på problemstillingen. Før jeg satte i gang med datainnsamlingen, ble det sendt inn søknad til Norsk senter for forskningsdata (NSD), for å få godkjennelse for planen om datainnsamling, -håndtering og -lagring (se vedlegg 3). Denne ble behandlet og godkjent før intervjuene startet, og dette ble også informert om i planen som ble sendt ut til informanter i forkant av intervjuene.

3.3 Intervjuguide

Det viktigste som intervjuer er å få best mulig informasjon av informantene, og i dette tilfellet handlet det om å få tak i situasjoner og hendelser som kunne beskrive deres rolle i en endringssituasjon (Neumann og Neumann, 2012 s. 71). I e-posten jeg sendte til informantene i forkant av intervjuene skrev jeg at jeg ønsket å høre om konkrete episoder og spesifikke hendelser de hadde opplevd, så de kunne gjøre seg noen tanker om dette i forkant. I denne sammenheng er det nyttig å være klar over utfordringen med at informanter forsøker å svare så

«riktig» som mulig, og i en setting som et intervju vil informantene nødvendigvis svare ut fra hvordan de ønsker å fremstille seg selv (Tjora 2017, s. 151). Samtidig var det i denne studien nettopp de egne opplevelsene og erfaringene med situasjonen jeg var ute etter for å belyse problemstillingen.

I forkant av intervjuene ble det utformet en intervjuguide, som ble veiledningen for hvilke spørsmål som ble tatt opp (se vedlegg 1). Ved bruk av dybdeintervjuer er det viktig å stille åpne spørsmål, slik at man kan få tak i de subjektive opplevelsene og nyansene ved deres beskrivelser (Tjora 2017, s. 114). Dette er spesielt viktig for en studie med en eksplorerende tilnærming, da