Evaluering av bonusordninger i Statoil Norge AS

FAFO

Postboks 294 7 Tøyen 0608 Oslo Tlf 22 67 60 00 Faks 22 67 60 22

FAFO-rapport 165 ISBN 82-7422-120-6

Kristine Nergaard

Evaluering av bonusordninger i Statoil Norge AS

FAFO-rapport

KRISTINE NERG

EVALUERING AV BONUSORDNINGER I STATOIL NORGE AS

FAFO-RAPPORT 165

© Forskningsstiftelsen FAFO 1994 ISBN 82-7422-120-6

INNHOLD

Forord

..

.

.

.

.

.

.

Sammendrag .

.

.

.

.

.

.

.

..

Kapittel

Om problemstillinger, metode og data..

1.1 Problemstillinger ^{.................}..... ........................................... 11

1.2 Metode og data ^........................ ..................................................... . ...... 12

1.3 Analysens ulike deler og metodevalg ^........................................ 12

Utforming og iverksetting ........................................................... 12

Organisatoriske effekter ^............................_............_...... 12

Økonomisk gevinst ^{. ....................}.^{... . .... . ..........}.^{............................ ......................... 13}

1.4 Empiriinnsamlingen ^{..............................}.^{.. ............}.^{........................................ 13}

Om de to surveyundersøkelsene ^{. .................................... ....... ..................... 14}

1.5 Kvaliteten på svarene ...................................................... . ....... ..................... 16

Hva husker ledere og medarbeidere? ^............. ................................. 16

Strategisk svargivning ^.................................................... 16

1.6 Oppbygging av rapporten ^{....................}............................................ 17

Kapittel

Bonusordninger og andre typer økonomiske incentiver

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

2.1 Innledning ^{............................................................. ...... ........ .......................... 18}

2.2 Bonus og andre typer økonomiske incentiver ^{......................................}..... 18

«Gammeldagse» typer variabel lønn ^{......... ....... ...................................}... 19

«Nye» typer resultatlønn og andre typer økonomiincentiver ............... 20

Bonusliknende ordninger ^{...... .........}.................................................... 20

2.3 Hvor vanlig er bevegelig lønn? ^{...................................................}....................... 21

2.4 Hvorfor innfører bedriftene alternative belønningsformer? ^{............. ................... 22}

Økt arbeidsinnsats/økt produktivitet .......................................... 22

Motivasjonlholdningseffekter ...........^{.................................... 22}

Oppmerksomhet mot strategisk «riktige» områder ^.............................. 23

Økt engasjement/deltakelse ^{............................}.^{...............}.^{................................... 23}

Utjevning av lønnsutbetalinger og resultat ^.............................................. 23

Fremme effektivitet i en kompleks bedriftsorganisasjon ......................._........._... 23

Annet ... 24

2.5 Hvordan utvikle og innføre systemer for variabel lønn? ......................... 24

Oppbygging ^{..................... .......}.^{.......... ............................ ........................................... 24}

Implementering ^{...................................................... ....... ...}.......................... 25

2.6 Hva vet man om effektene av slike systemer? ^{............................ ......................... 25}

Kapittel

Bedriften Statoil Norge AS

.

.

..

...

.

.

.

3.1 Salgsbedrift i en bransje med sterk konkurranse ^............................. 27

3.2 Organisasjon ^.........^......^{...................}..^{.....................}.^{....................}...._... 27

3.3 Lønnssystem og lønnstakerorganisasjoner ^...^{.............}.^.....^{...............}.^..... 28

Kapittel

Oppbyggingen av bonusordningen

..

..

.

.

4.1 SNs bonusordning for ¹⁹⁹¹ og 1992 ... 29

4.2 Innbyrdes motsetningsfylte mål eller andre ikke-planlagte effekter? ^{.................. 30}

4.3 Gode og rimelige måleinstrumenter? ^...^.....^.........^...........^{.................}....... 31

4.4 Var bonusen for komplisert? ^{........................}.^{..........................................}.^{.............. 34}

4.5 Hadde systemet tiltro blant medarbeiderne? ^{. ...............................................}.^{...... 34}

4.6 Var medarbeiderne positivt innstilt til kollektiv bonus? .....^..................... 36

4.7 Var målene relevante for bedriften? ..^...^{..............}.^..^{...........................}... 37

Kapittel

Kunne medarbeiderne påvirke bonusmålene?

5.1 Innledning ^................................................^.............^{............ ....}.^{... 39}

5.2 Kunne medarbeiderne påvirke bonusrnålene? ^...................... 39

5.3 Hvilke delmål var mest påvirkbare? .............................................. 41

Profilmålene ^{............ ....}.^{.................... ......................................... ..................... 41}

0konomimålene ^............................................................................ 42

Servicekvalitet og kredittdager ^...................................................................... . .... 43

Feilf}rllinger/søl ........................................................................... 43

TRIVDA ^......^.........^.......^.......^.................................... 44

5.4 Var det enheter i Statoil Norge som i liten grad ble berørt av ordningen? ^{......... . 44}

Ledernes vurderinger ^....^.......^..............^...^...^..^..^...................^{... 45}

Medarbeidernes vurderinger ^............................................. . ..... 45

A. Stilling ........^...........^.................... 46

B. Arbeidssted ^............................................... 47

C. Lønn ^{..............}.^{........................................................ ................ 47}

Kapittel

Iverksetting og oppfølging av ordningen.. ... ...

6.1 Var informasjonen til medarbeiderne tilfredsstillende? ^{..................................... 49}

Kjennskap til ordningen .............^....^....................... 50

Hvilke informasjonskilder brukte medarbeiderne .............. 51

Ledernes informasjonskilder ....^....^.....^...^..^.......^.............^{............ 52}

6.2 Hvordan ble bonusmålene knyttet til arbeidsoppgavene i avdelingene? ... 53

6.3 Brukte lederne bonusen som et styringsverktøy? ................................... 55

6.4 Hvor opptatt var medarbeiderne av ordningen? ............. . .....^................ 59

Kapittel

Hvilke resultater ga ordningen?

.

.

7.1 Hvilke forventninger hadde Statoil Norges ledelse til ordningen? ^{........................ 60}

7.2 Hvilke effekter hadde bonusen? ^{............................................... ........................ 61}

Hvilke effekter rapporterer lederne om? ^................^{... 61}

Hvilke effekter rapporterer medarbeiderne om? ^....^{...............}.^....... 63

7.3 Hadde det noen effekt at ordningen ble borte? .........^....^......^{........... 64}

Kapittel

Diskusjon og oppsummering

.

.

.

.

.

..

..

..

.

..

8.1 Oppfylte bonusen forventningene? ^................................ ... ............ 67

Kjennskap tiVoppmerksomhet omkring bedriftens mål og resultater ^..............^................... .............^.......................^....... 67

Korpsånden fra merke skiftet ^............................. ................................. 67

Mindre effekter på daglig arbeidsinnsats ....... ........... .............................................. 68

Økt deltakelse blant medarbeiderne verken mål eller resulat ^.......................... 68

8.2 Hvordan vurderes den samlede effekten for Statoil Norge? ^{................}.^{. ......... 68}

8.3 Hadde det negative effekter at bonusen ikke ble videreført? ^............. 70

8.4 Var bonusen nødvendig? ^............................... 70

Ville man nådd selskapets mål uten bonus? ^..................................... 70

Ville merke skiftet gått greit også uten bonus? ^.......^....^{. .....}...... 71

Avsluttende kommentarer ^{...... ........................}........^{.............}.^....... 73

8.5 Kampanjebonus eller bonus som fast ordning? ^............ 73

Kampanjebonus ^..^....................................................................... 74

Bonus som en mer varig ordning ^.......................^.......................... 75

Litteratur ... 77

Vedlegg ¹ Spørreskjema. Medarbeidere ^.....^{..... ...............}.^..^..........................^{... 79}

Vedlegg ² Spørreskjema. Ledere ^..............................................^.............. 87

Vedlegg ³ Frekvensfordeling. Medarbeidere ^.............^..^{.. ......}... 93

Vedlegg ⁴ Frekvensfordeling. Ledere ^{................................................ 101}

Vedlegg ⁵ Rapporterte effekter av bonusen. Medarbeidere ^........^..........^............. 110

FORORD

Rapporten presenterer resultatene fra en evaluering av Statoil Norge AS' bonusordning for 1991 og 1992 som Forskningsstiftelsen FAFO gjennomførte på oppdrag fra Statoil Norge AS.

I forbindelse med merke skiftet fra NOROL til STATOIL innførte Statoil Norge AS en ordning hvor samtlige medarbeidere fikk en bonus hvis bedrif­

ten nådde sine mål vedrørende gjennomføring av merkeskiftet, markeds­

andeler, økonomi og helse, miljø og sikkerhet. Ordningen ble videreført med en noe annen oppbygging i 1992. Bonusen ble innført som en tidsavgrenset ordning, og selskapet hadde ikke hatt slike ordninger tidligere.

Rapporten tar for seg oppbygging, iverksetting og resultater av bonus- ordningen. Følgende problemstillinger drøftes:

Hvordan fungerte oppbygging og målemetoder?

Var målene relevante og påvirkbare?

Hvor godt informert om ordningen var medarbeiderne?

Brukte ledere på ulike nivåer ordningen?

Påvirket bonusen medarbeidernes holdninger og atferd?

Hvilke effekter hadde ordningen for selskapet?

Det ble foretatt informantintervjuer blant ledere ved hovedkontoret, i områdene (de tidligere regionene) og i andre enheter, blant tillitsvalgte og blant bonusgruppens medlemmer. I tillegg ble det gjennomført spørreskjema­

undersøkelser blant medarbeidere og ledere.

Prosjektet har hatt en referansegruppe bestående av Jan Mydske, Statoil Norge, Tove Løwer Bjørnstad, Personalforeningen ved Statoil Norge, Raimo Kalju fra Statoil Norge, 'lbr Halvorsen R&M/PO Statoil og Jan Erik Vold P&O/

LA Statoil. Referansegruppen takkes for konstruktive innspill og kommenta­

rer underveis. På FAFO takkes kollegene Ove Langeland og Arne Pape for kommentarer til opplegg, spørreskjema og rapporlutkast.

Raimo Kalju har hatt hovedansvaret for prosjektet fra oppdragsgivers side. Takk for gode råd og praktisk bistand.

Bente Bakken i FAFOs publikasjons avdeling har stått for redigering og ferdigstilling av manus, og Jon Lahlum har laget figurer.

Oslo, april 1994 Kristine Nergaard

SAMMENDRAG

I forbindelse med merke skiftet fra Statoil til NOROL 1991 innførte Statoil Norge AS en bonusordning. Ordningen ble videreført i en noe annen utforming i 1992. I denne evalueringen av ordningen går vi gjennom oppbyggingen og iverksettingen av ordningen. I tillegg ser vi på hvilke effekter ordningen hadde for bedriften. Undersøkelsen er særlig konsentrert om erfaringene fra bonus­

ordningen for 1992.

Dataene som evalueringen er basert på, er informantintervjuer og spørreundersøkelser. Ledere i selskapet, medlemmer av bonusgruppen og til­

litsvalgte ble spurt om sine erfaringer fra ordningen i forholdsvis åpne inter­

vjuer. Det ble gjennomført to spørreundersøkelser: en utvalgsundersøkelse blant medarbeidere og en undersøkelse blant ledere som deltok på leder­

samIingen Thpp -92. Svarprosenten for undersøkelsene var god, 79 prosent av medarbeiderne og 90 prosent av lederne svarte.

SNs bonusordning var en ledelsesinitiert ordning og frikoplet fra lønns­

systemet. I 1991 var målene dels knyttet til gjennomføringen av merkeskiftet, dels til markedsandel, driftsresultat og reduksjon av feilfyllinger, uhell, søl og reklamasjoner. I 1992 hadde man fire hovedgrupper mål: profil, økonomi, markedsandeler og helse, miljø og sikkerhet. Innen hvert av disse områdene var det flere delmål, slik at ordningen til sammen omfattet 13 delmål. Begge årene ville de ansatte få 10 000 kroner hvis selskapet nådde sine mål, og bo­

nusen kunne bli på opptil 14 000 kroner hvis målene ble overoppfylt. Bonus­

utbetalingen for 1991 ble på 8000 kroner. I 1992 fikk medarbeiderne en bo­

nus på 9400 kroner.

OPPBYGGING AV ORDNINGEN

Vi avdekket ingen vesentlige innvendinger mot oppbygging av ordningen blant medarbeidere og ledere. En bekymring var at det skulle skape problemer at enkelte av målene var knyttet til forhold som ikke bare ble påvirket at SN s ansatte, men også selskapets samarbeidspartnere (sjåfører, bensinforhandlere og varmeforhandlere) som ikke var med i ordningen. Dette gjaldt både flere av profilmålene og 1991-målet om en nedgang i feilfyllinger og søl. Det ble ikke rapportert om noen vesentlige problemer som at medarbeiderne la press på samarbeidspart:nerne eller at det var misnøye med at disse målene var van­

skelige å nå for selskapets ansatte. Det ble imidlertid pekt på flere problemer med miljømålet for 1991. Dette gjorde også at selskapet valgte å endre på dette målet året etter.

Heller ikke når det gj aldt måleinstrumentene ble det rapportert om misnøye. Det kom ikke fram sterke synspunkter som gikk på at ordningen var urettferdig, eller at noen av målene var urimelig vanskelige eller for lette å nå.

Et potensielt problem med slike kollektive ordninger er misnøye knyt­

tet til at noen enheter eller personer bidrar mer til at målene blir nådd enn andre, samtidig som alle får samme belønning. Medarbeiderne ga denne ty-

. -'.

pen kollektiv bonus betydelig støtte. Det var få som mente at man burde dif­

ferensiere etter avdeling eller individuell innsats. Fra ledernes side ble det vist til at en felles ordning kunne bidra til å signalisere at alle grupper ansatte var viktige for selskapet, og fordi det var ønskelig å rette oppmerksomhet mot av­

hengigheten mellom ulike deler av selskapet, og mellom hovedkontor og en­

hetene ute i distriktene. Enkelte ledere var imidlertid opptatt av at man kunne ha laget en ordning som i større grad var knyttet til arbeidsoppgaver og re­

sultater innen egen avdeling.

VAR MÅLENE RELEVANTE FOR MEDARBEIDERNES OG AVDELINGENES ARBEIDSOPPGAVER?

De fleste medarbeiderne mente at de kunne påvirke iallfall noen av målene i sitt daglige arbeid. Samtidig var det forholdsvis stor variasjon i hvor mange av målene som kunne påvirkes, og hvor sterk påvirkningskraft man opplevde å ha. 30 prosent oppga at de ikke kunne påvirke noen av målene i betydelig grad. Medarbeiderne ved markeds sentralområder var den gruppen som oppga at flest mål var relevante, mens medarbeiderne på hovedkontoret oppga fær­

rest. Det var også forskjell mellom delmålene i relevans. Delmålene rettet mot bilistmarkedet traff bare et mindretall av medarbeidere, mens service over­

for ytre ledd, TRIVDA og de generelle økonomirnålene kunne påvirkes av flest.

Også blant lederne så vi et klart skille mellom hovedkontoret og de tid­

ligere regionene når det gjaldt relevansen av målene. Særlig oppfattet lederne ved mindre stabsavdelinger mange av delmålene som lite relevante for avde­

lingens arbeidsoppgaver. Enkelte ledere mente også at bonusrnålene ble for generelle, og at man burde ha hatt avdelingsbaserte mål, eventuell bonus på avdelingsnivå.

GJENNOMFØRINGEN AV BONUSEN

Om lag halvparten av medarbeiderne oppga at de hadde god kjennskap til bonusordningen. Bare et lite mindretall sa at de hadde liten kjennskap til ordningen. Samtidig etterlyste mange medarbeidere mer informasjon om re­

sultatene underveis og om hvordan de selv kunne bidra til at bonusrnålene ble nådd. Bonusbulletin og avdelingsmøter var medarbeidernes viktigste informasjonskilder. Selv om det var meningen at linjeledere skulle informere om ordningen på avdelingsmøter, oppgir en av tre medarbeidere at bonusen ikke hadde vært tatt opp på møter på deres avdeling/arbeidsplass. Dette gjaldt særlig medarbeidere på arbeidsplasser utenfor hovedkontoret, markedssentra og områdene, der halvparten svarte at det ikke hadde vært noen møter hvor bonusordningen var tema. Blant lederne var inntrykket at bonusordningen ikke hadde vært noe viktig samtaleemne unntatt når bulletinene kom, eller når bonusen ble utbetalt. Det var også få medarbeidere som oppga at de hadde vært svært opptatt av bonusen. Imidlertid sa mange at de hadde vært nokså opptatt av ordningen, mens en av tre var lite eller ikke opptatt av ordningen.