Anders Dysvik

(1)

Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i

praksis

Anders Dysvik

Handelshøyskolen BI

[email protected]

(2)

Kvalitet på tjenester og økt nærvær

- styrt av indre motivasjon

Utdrag fra Anders Dysviks

presentasjon jan 2010

(3)

Anders Dysvik

• Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis

• 7 års ledererfaring fra Luftforsvaret

• En rekke publikasjoner i A-rangerte internasjonale tidsskrifter

• Mye brukt foredragsholder og rådgiver for

bedrifter og organisasjoner som ønsker å

arbeide evidensbasert med HR og sine

ansatte

(4)

Agenda

• Arbeidsmotivasjon

• Betydningen av ansattes opplevelse av HR

• Medarbeiderundersøkelser

(5)

Medarbeiderskap

• To retninger innen

medarbeiderskapstenkning (Veltén et al., 2008)

• Den ene retningen beskriver ansatte som er i stand til å ”lede seg selv” i større og større grad

• Den andre retningen legger vekt på god samhandling mellom ledere og

medarbeidere

(6)

Arbeidsmotivasjon

• Et sett av indre og ytre krefter som initierer arbeidsrelatert atferd og som bestemmer atferdens form, retning, intensitet og

varighet (Pinder 1998, fra Donovan 2001)

• Biologiske, psykologiske og sosiale

faktorer som aktiverer, gir retning til og

opprettholder atferd i ulike grader av

intensitet i forhold til oppnåelse av mål

(Kaufmann & Kaufmann 2003)

(7)

Antagelser om våre

medarbeidere og kolleger

(8)

Anders Dysvik

Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger?

Alternativ Y

z motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner

z liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å

utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål

Alternativ X

z grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv

z misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

(9)

Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor

brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”?

preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y?

opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X?

z varianter av prestasjonsbasert belønning

z detaljert målstyring

z overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det

vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

(10)

Anders Dysvik

Er teori-X allikevel riktig?

Nordamerikanske ledere tror det

z

men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004)

Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre

motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi,

kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al.

2001)

Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

(11)

Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig?

Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på

menneskelig atferd

”The extrinsic motivation bias”

z

godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre

motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre

z

oss selv derimot, ……..

Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

(12)

Anders Dysvik

Ulike typer av motivasjon

Ytre motivasjon

z atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten

Indre motivasjon

z atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører

Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

Kilde: Kuvaas 2008

(13)

Indre og ytre motivasjon

Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de

arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull

Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at

den i seg selv er sterkt motiverende

Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

Dersom jeg skal legge inn en

ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det

For meg er det viktig å ha en

”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb

Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for

hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt

bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

Kilde: Kuvaas 2008

(14)

Anders Dysvik

Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere

Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper

z til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner

Statistisk kontrollert for en rekke forhold

z f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn

Sterkt relatert til

z arbeidsprestasjoner (β = .33 fra 21 uavhengige datasett)

z organisasjonsforpliktelse (β = .31 fra 14 uavhengige datasett)

z turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige datasett)

z ekstrarolleatferd (β = .24 fra 5 uavhengige datasett)

z jobbstress og sykefravær (-)

Kilde: Kuvaas 2008

(15)

Både og eller enten eller?

• Ytre motivasjon

– arbeidsprestasjoner = 0,12

– ekstrarolleatferd = 0,14 – affektiv organisasjons-

forpliktelse = -0,06

– turnoverintensjon = 0,16

• Indre motivasjon

– arbeidsprestasjoner = 0,38

– ekstrarolleatferd = 0,33 – affektiv organisasjons-

forpliktelse = 0,28

– turnoverintensjon = -0,30

Data fra seks datasett med over 3000 respondenter

•

signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig

korrelasjon = – 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

(16)

Anders Dysvik

Hva skaper indre motivasjon?

Behovsteori

z

behov for selvbestemmelse/autonomi

z

behov for kompetanseopplevelse

z

behov for tilhørighet

Jobbkarakteristika-modellen

z

variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening

z

autonomi -> opplevd ansvar

z

tilbakemelding -> opplevd kunnskap

(17)

Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner

Arbeids- prestasjon Jobbautonomi

Mestrings- og

autonomistøttende lederatferd

Samhandling

Indre motivasjon .09**

.09*

.26***

.25***

Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779

Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees.

Employee Relations, 1(31).

(18)

Selvbestemmelsesteori i praksis

• Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger

• Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver

• Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold

• Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer

• Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse

• Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi

– utvid jobber for å skape optimale utfordringer og får øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

(19)

Ytre motivasjon virker – men på hva?

• Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet

• For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle

– f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort

• Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon

– økning av innsats

• Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse)

• Behov:

– i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb?

• Egnethet:

– i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Anders Dysvik Kilde: Kuvaas (2008)

(20)

Anders Dysvik

Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering

• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser

– lavere jobbtilfredshet

– mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål – lavere livslykke og tilfredshet med livet – mindre dedikerte og engasjerte

• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser

– høyere emosjonell utmattelse – høyere turnoverintensjon

– mer konflikt mellom jobb og familie

Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

(21)

JOBB-

KARAKTERISTIKA

PSYKOLOGISKE

TILSTANDER RESULTAT

•Variasjon i ferdigheter

•Oppgaveidentitet

•Oppgavebetydning

•Autonomi

• Tilbakemelding

Opplevd meningsfylthet

Opplevd ansvar

Kunnskap

•Indre motivasjon

•Prestasjon

•Jobbtilfredshet

•Fravær og gjennom- trekk

Kilde: Hackman & Oldham 1980

Jobbkarakteristikamodellen

(22)

Meta-analyse av utvidet JKM (219,625 respondenter)

• Original jobbkarakteristikamodell

– alle de fem originale jobbkarakteristikaene er

konsekvent positivt relatert til tilfredshet med jobben, vekst og utvikling, samt indre motivasjon

– autonomi, oppgaveidentitet, oppgavebetydning og feedback er konsekvent positivt relatert til subjektive arbeidsprestasjoner

– kun autonomi er konsekvent positivt relatert til

”objektive” arbeidsprestasjoner

– autonomi, oppgaveidentitet og feedback er konsekvent negativt relatert til fravær

– ingen er konsekvent negativt relatert til turnoverintensjon

Kilde: Humphrey et al. 2007

(23)

Konklusjoner

• Jobbautonomi står i særstilling

• Settet av sosiale (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av

turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse

• Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn

settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner

• Effektive organisasjoner trenger både god

jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom

ansatte og mellom ansatte og ledelse)

Kilde: Humphrey et al. 2007

(24)

Autonomi = fred, frihet og alt gratis?

• Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet

• Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid

• Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet

• Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet

• Jobben tillater meg å ta egne beslutninger

• Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt

• Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide.

• Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben

• Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

(25)

To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin!

“Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og

annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”

65% av offentlig ansatte er helt enige i

påstanden, mot 40% i det private næringsliv

Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

(26)

Tidstyvene i norsk skole

• Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”

• Lærerne mener at de bruker for mye tid på

– fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon

– dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever – lokalt læreplanarbeid

• Lærerne mener at de bruker for lite tid på

– å gi tilbakemelding til elevene om deres læring – individuelt forarbeid

– kompetanseutvikling

– planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

(27)

Jobbdesign i praksis

• Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes

– innsats (142% mer tid på telefon)

– prestasjon (171% mer penger samlet inn) – en måned etter samtalen!

• Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en

begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

• Den økte utholdenheten ser ut til å skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv

forpliktelse til de begunstigede

Kilde: Grant et al. 2007

(28)