i norsk arbeidsliv

(1)

Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo

www.fafo.no

Omstillingshistorier i norsk arbeidsliv

Dette notatet beskriver og drøfter noen omstillingshistorier fra norsk arbeidsliv. Siktemålet er å utlede noen antakelser om hva som fremmer eller hemmer innovasjon og omstilling. Både nasjonal og regional utvikling av nærings- og arbeidsliv handler til syvende og sist om hva som skjer på arbeidsplassene. Det er summen av det som skjer i virksomhetene som

bestemmer graden av utvikling og vekst. Derfor setter vi søkelyset på hva som skjer på arbeidsplassene samtidig som vi forsøker å knytte det til regionale forutsetninger og overordnede nasjonale grep. Hvis det finnes noe som kan kalles «omstilling på norsk» og «innovasjon på norsk», så må det som skjer i bedriftene ha en eller annen forbindelse med noen overordnede betingelser i arbeidslivet å gjøre. I notatet utvikler vi en modell som kan gripe og forklare slike forbindelser.

Fafo-notat 2008:09 Bestillingsnummer 10053 ISSN 0804-5135

Mona Bråten og Eivind Falkum

Omstillingshistorier

i norsk arbeidsliv

(2)

(3)

Mona Bråten og Eivind Falkum

Omstillingshistorier i norsk arbeidsliv

Fafo-notat 2008:09

Fafos Rådsprogram 2006–2008

(4)

(5)

Innhold

Fafos rådsprogram �� 4 Forord ��5 1 Innledning �� 6

2 Hva er innovasjon? En teoretisk tilnærming �� 7 3 Grenland – et bilde av den nasjonale omstillingskulturen ��9 3�1 Historisk blikk på utvikling og omstilling i Grenland �� 9 3�2 Kapitalisering og eierskap ��11 3�3 Ledelsestradisjoner og partssamarbeid ��11 3�4 Kompetanse og rekruttering ��13 3�5 Regionale verdikjeder ��13 3�6 Rammebetingelser og omstillingsevne �� 14 3�7 Oppsummering��15 4 FMC Kongsberg Subsea – verdensledende på undervannsløsninger innen

olje og gass �� 17 4�1 Ny teknologi – dykkeløse systemer ��17 4�2 Eierskap�� 18 4�3 Organisasjon og ledelse �� 18 4�4 Kompetanse og rekruttering �� 19 4�5 Partssamarbeid �� 20 4�6 Produkt- og verdikjede ��21 4�7 Underleverandører i bedriftsovergripende verdikjeder ��22 4�8 Innovasjonspotensial ��22 4�9 Rammebetingelser for innovasjon og omstilling ��23 4�10 Oppsummering �� 24 5 Funcom �� 27 5�1 Organisasjon og lederskap �� 28 5�2 Kompetanse og rekrutteringssituasjon �� 29 5�3 Uformelt samarbeid – direkte deltakelse og innflytelse �� 30 5�4 Produkt og verdikjede �� 30 5�5 Rammebetingelser ��31 5�6 Oppsummering ��33 6 Når ideer kommer utenfra – Inkluderende arbeidsliv ��35 6�1 Innovasjonspotensialet i Inkluderende arbeidsliv ��35 6�2 Hvordan tok bedriftene ideene og verktøyet i bruk? ��36 6�3 Eksempel på IA-drevet innovasjon i Norske Skog Skogn ��37 6�4 Organisasjon, ledelse og partssamarbeid ��37 6�5 Produkt og verdikjede i Inkluderende arbeidsliv �� 39 6�6 Innovasjon, rammebetingelser og omstillingsevne – oppsummering �� 40 7 Noen kjennetegn ved innovative virksomheter ��43 7�1 Eierskap til kapital og ideer ��43 7�2 Organisasjon, ledelse og innovasjon �� 44 7�3 Kompetanse, innovasjon og omstilling ��45 7�4 Partssamarbeid og innovasjon ��45 7�5 Verdikjeder og innovasjon ��46 7�6 Rammebetingelser og innovasjon ��46 7�7 Bedriftsdemokrati som innovasjonssystem ��47 7�8 Betingelser for innovasjon på regionalt og nasjonalt nivå �� 48 7�9 Sluttkommentar – å koble innovasjons- og arbeidslivsforskningen �� 50 Referanser ��51

(6)

Fafos rådsprogram

Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forsknings- stiftelsen Fafo. Bidragsytere ved etableringen av Fafo som en uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE. Disse

organisasjonene og bedriftene er alle representert i Fafos Råd.

Utgangspunktet for Rådsprogrammet for perioden 2006–2008 er en norsk økonomi i vekst.

Denne veksten koples gjerne til olje- og gasspriser og vår evne til makroøkonomisk styring gjennom etterlevelse av handlingsregelen og andre virkemidler. Økonomisk vekst er imidlertid avhengig av utvikling og nyskaping i private og offentlige virksomheter og bedrifter. Målset- tingen med Fafos Rådsprogram er derfor å bidra med kunnskap om hvilken betydning utøvelse av eierskap, ledelse og samarbeid har for utvikling og verdiskaping i et mikroperspektiv. Bedre innsikt både i særtrekk ved og utfordringer for den norske ledelses- og samarbeidsmodellen, og i hvordan selskapsstyring og partsforhold påvirker virksomheters utvikling, kan bidra til økt verdiskaping og et bedre arbeidsliv.

Programmet har tittelen Lederskap, samarbeid og selskapsstyring på norsk. Temaet har mange aspekter og dimensjoner. Programmet er derfor delt i tematiske moduler med prosjekter som bygger på hverandre, blant annet knyttet til så vel ledelses-, styrings- og medvirkningsformer og samfunnsansvar på bedriftsnivå, som samarbeidet mellom myndighetene og aktører på bransje-/sektornivå i nærings- og arbeidslivspolitikken. Dimensjoner som eierskap, internasjonalisering og teknologisk utvikling vil være gjennomgående og sentrale i alle prosjekter.

Resultater fra forskningsprogrammet vil bli gjort tilgjengelig gjennom notater, rapporter, seminarer og foredrag.

Fafos rådsprogram ledes av Jon Erik Dølvik og Espen Løken.

Jon M. Hippe, daglig leder ved Fafo

(7)

Forord

Denne rapporten som er utarbeidet innenfor Fafos rådsprogram, presenterer og drøfter et knippe med omstillingshistorier fra norsk arbeidsliv. Vårt utgangspunkt har vært at både nasjonal og regional utvikling av nærings- og arbeidsliv til syvende og sist handler om hva som skjer på arbeidsplassene. Det er summen av det som skjer i virksomhetene som bestemmer graden av utvikling og vekst. Derfor er det nødvendig å sette søkelyset på hva som skjer på arbeidsplassene.

Samtidig forsøker vi å knytte det til regionale forutsetninger og overordnede nasjonale grep. Hvis det finnes noe som kan kalles «omstilling på norsk» og «innovasjon på norsk», så må det som skjer i bedriftene ha en eller annen forbindelse med overordnede betingelser i arbeidslivet å gjøre.

Gjennom å beskrive og å drøfte noen omstillingshistorier fra norsk arbeidsliv, har målsettingene med prosjektet vært å utlede enkelte antakelser om hvordan:

• eierskap,

• organisasjon og ledelse,

• partssamarbeid,

• kompetanse og rekruttering,

• produkt- og verdikjeder, og

• rammebetingelser

påvirker innovasjons- og omstillingsprosesser.

Konkret har vi valgt å se nærmere på fire forskjellige case. Det første eksemplet er «regional innovasjons- og omstillingskultur» i Grenland. Dette regionale caset brukes som et bilde på utviklingen av arbeidslivet og det industrielle «bakteppet», bildet av en slags nasjonal industriell kontekst for utvikling, omstilling og innovasjon på arbeidsplassene.

Det andre eksemplet er utviklingen av norsk ekspertise på undervannsteknologi i FMC Kongsberg Subsea, og som har røtter tilbake til det avviklede Kongsberg Våpen. Historien viser hvordan det nye vokser ut av de gamle industritradisjonene.

Det tredje eksemplet er selskapet Funcom som utvikler digitale spill for internettkunder.

Dette caset illustrerer hva som ofte blir kalt «det nye arbeidslivet», som utvikler helt ny kompetanse, nye produkter og som går ut i det globale markedet gjennom nye media.

I det siste eksemplet bruker vi Inkluderende arbeidsliv som case for å vise hva som kan skje når de nye ideene kommer utenfra, og prøver å endre både virkelighetsforståelser og hand- lingsmønstre på arbeidsplassene.

Det er mange som fortjener en takk for samarbeidet. Først vil vi takke informantene fra FMC KongsbergSubsea og Funcom, som velvillig stilte opp til intervjuer og ga oss verdifull informasjon om virksomhetene. Flere av våre kolleger ved Fafo har kommet med viktige innspill underveis i prosessen fram til den endelige rapporten. Vi vil spesielt takke Jon Erik Dølvik, Gudmund Hernes, Jon Hippe, Espen Løken og Leif Moland for verdifulle bidrag. Takk til informasjonsavdelingen ved Fafo som har ferdigstilt rapporten. Presentasjon av funn og de konklusjonene som trekkes er forfatternes ansvar.

Oslo, mars 2008

Mona Bråten og Eivind Falkum

(8)

1 Innledning

På midten av 1960-tallet hadde Norsk Hydro om lag 7500 ansatte ved Eidanger Salpeter- fabrikker på Herøya. 2000 av dem var «hentet» fra Nord-Norge med tilbud om rimelige boliger, gode lønninger og varig arbeid. I dag er det under 2000 ansatte ved Hydros anlegg på Herøya. I 2002 ble magnesiumfabrikken med 540 ansatte lagt ned. I 2005 la Norske Skog ned Union papirfabrikk i Skien med 580 ansatte. I «asken» etter disse avsluttede industrieven- tyrene har REC Scan Wafer vokst opp til å bli en stor og framgangsrik industriarbeidsplass.

Ut av Grenland kommer det fortsatt noen gjødselprodukter fra Yara, noen plastprodukter fra polymeranlegget og oljeprodukter fra Borealis, men det «hotte» nå er silisiumwafere til solcellepaneler. Den tungt og møysommelig utviklede prosessindustrikompetansen i regionen skaper verdier på helt nye områder.

Slike eksempler finnes det mange av i Norge. Noen regioner og bedrifter viser evne til industriell nyskapning, kontinuerlig utvikling og et livskraftig arbeidsliv. Andre viser det motsatte og bukker under i den industrielle utviklingen. Råstoff tar slutt, teknologi går ut på dato, og oppfinnsomhet og risikovilje forvitrer. Sulitjelmagruvene og Rena Karton er eksempler på det siste. Noen regioner og lokalsamfunn vokser gjennom tilpasning og omstilling, mens andre mister livsgrunnlaget og desimerer. Historien om norsk arbeidsliv er først og fremst historien om industriell utvikling, nyskapning og omstilling, og den er tett vevet sammen med histori- ene om «den norske modellen».

Både nasjonal og regional utvikling av nærings- og arbeidsliv handler til syvende og sist om hva som skjer på arbeidsplassene. Det er summen av det som skjer i virksomhetene, som bestemmer graden av utvikling og vekst. Derfor setter vi søkelyset på hva som skjer på arbeidsplassene, samtidig som vi forsøker å knytte det til regionale forutsetninger og overordnede nasjonale grep. Hvis det finnes noe som kan kalles «omstilling på norsk» og «innovasjon på norsk», så må det som skjer i bedriftene, ha en eller annen forbindelse med noen overordnede betingelser i arbeidslivet.

Vi beskriver og drøfter noen omstillingshistorier fra norsk arbeidsliv. Siktemålet er å utlede noen antakelser om hvordan

• eierskap,

• organisasjon og ledelse,

• partssamarbeid,

• kompetanse og rekruttering,

• produkt- og verdikjeder og

• rammebetingelser

påvirker innovasjons- og omstillingsprosesser.

(9)

2 Hva er innovasjon? En teoretisk tilnærming

En utbredt definisjon av innovasjon er at det er «noe som er nytt og nyttig» (Holt 1977).

Dermed avgrenses ikke innovasjon til det som springer ut av vitenskapelig eller teknologisk utvikling. Både ostehøvelen og bindersen er praktiske oppfinnelser som i sin tid var nye, og som definitivt var og er nyttige, men som ikke forutsatte betydelig vitenskaplig kunnskap.

James Watt oppfant dampmaskinen med utgangspunkt i sine naturvitenskaplige kunn- skaper og ferdigheter. Dampmaskinen var i seg selv en klassisk oppfinnelse og noe helt nytt.

Nyttig ble den da den ble brukt til å løfte malm ut av gruvene i England, da den ble satt på hjul og brukt til å trekke vogner, og da den ble brukt som drivkraft i skip. Denne ene oppfinnelsen medførte at tunge arbeidsprosesser ble automatisert. Den førte til utviklingen av jernbanen og videreutviklingen av skipsfarten, og dermed bidro den til å endre oppfatningene av avstand og tid, redusere transportkostnadene, skape nye kommunikasjonsmønstre og øke mobiliteten i samfunnet. Oppfinnelsen førte med andre ord til helt nye forståelser av virkeligheten og helt nye handlinger og atferdsmønstre i samfunnet. Av dette utleder vi en definisjon av hva innovasjon er (Falkum 1993):

Innovasjon er nye ideer og/eller verktøy som fører til nye oppfatninger av virkeligheten og nye handlinger og handlingsmønstre i samfunnet.

Definisjonen åpner for alle typer innovasjon. Den kan omfatte ny teknologi, ny teori, nye metoder, nye verktøy og nye prosesser, så vel som nye relasjoner mellom mennesker. Bedrifter og arbeidsplasser som frambringer nye produkter og/eller nye måter å gjøre ting på som fører til forandring, enten hos seg selv, hos kunder eller hos leverandører og samarbeidsparter, er innovative ut fra definisjonen.

Innovasjonsforskningen er imidlertid opptatt av flere spørsmål enn hva innovasjon er for noe. For det første hvordan innovasjoner oppstår. For det andre hvordan de spres, og for det tredje hvordan de brukes. Dermed kommer vi fram til en modell som beskriver hva som kreves for å oppnå innovasjoner, og dermed også hva vi må prøve å gjøre for å utvikle flere av dem.

Figur 1 En modell for innovasjon

��

(10)

Modellen (figur 1) illustrerer definisjonen av innovasjon ovenfor. For å oppnå en innovasjon forutsettes det for det første at det utvikles nye ideer og eventuelt nye verktøy. Den andre forutsetningen er at disse ideene og verktøyene leder til nye forståelser av hvordan virkeligheten kan opptre og henge sammen. Dernest må de nye forståelsene spres, og de må slå ut i nye måter å gjøre ting på. De nye måtene å gjøre ting på må oppfattes som forbedringer og forenklinger i forhold til den tradisjonelle. Jo flere som oppfatter og opplever dette, jo større er sannsynligheten for at «det nye» nedfeller seg som nye atferdsmønstre. Det er nettopp en slik kjede vi kan observere i eksempelet med dampmaskinen: fra idé til verktøy til nye kom- munikasjonsmønstre i samfunnet.

I det følgende skal vi videreutvikle denne modellen ved hjelp av konkrete eksempler fra norsk arbeidsliv. Det første eksempelet er det vi kan kalle en «regional innovasjons- og omstillingskultur» i Grenland. Denne regionale casen brukes som et bilde på utviklingen av arbeidslivet og det industrielle «bakteppet», bildet av en slags nasjonal industriell kontekst for utvikling, omstilling og innovasjon på arbeidsplassene.

Det andre eksempelet er utviklingen av norsk ekspertise på undervannsteknologi i FMC Kongsberg Subsea, som har vokst fram i kjølvannet av avviklede Kongsberg Våpenfabrikk.

Historien viser hvordan det nye vokser ut av de gamle industritradisjonene.

Det tredje eksempelet er selskapet Funcom som utvikler digitale spill for internettkunder.

Denne casen illustrerer det som er kalt «det nye arbeidslivet», som utvikler helt ny kompetanse og nye produkter, og som går ut i det globale markedet gjennom nye medier.

I det siste eksempelet bruker vi Inkluderende arbeidsliv som case for å vise hva som kan skje når de nye ideene kommer utenfra og prøver å endre både virkelighetsforståelser og hand- lingsmønstre på arbeidsplassene.

(11)

3 Grenland – et bilde av den nasjonale omstillingskulturen

Grenland er «industriregionen» framfor noen i Norge. Fra 1950-tallet og framover representerer regionen det industrielle Norge med sin anvendelse og utvikling av ny produksjons- teknologi, nye produkter og nye ledelsesformer og ikke minst som en arena for utvikling av de nasjonale samarbeidstradisjonene mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Denne utviklingen kan stå som en beskrivelse og illustrasjon til hvordan «den norske omstillingskulturen» ble utviklet som en setting, eller kontekst, for innovasjon, omstilling, verdiskaping og endringer i arbeidslivet.

I dette avsnittet drøfter vi hvordan en region som helhet gjennomgår omstillingsprosesser som i utgangspunktet starter i enkeltbedrifter. Omstilling blir et spørsmål om regionen evner å tilpasse seg de endringene som følger av innovasjon og endring i enkeltbedriftene. Gjennom disse prosessene utvikles det en regional omstillingskompetanse og en regional omstillings- kapasitet som i sin tur legger nye premisser for innovasjon og omstilling i de enkeltbedriftene som hører hjemme der.

3�1 Historisk blikk på utvikling og omstilling i Grenland

Grenland er den største industriregionen i landet. Før industriutbyggingen var Skien først og fremst en handelsby og «hovedstad» i Telemark. Porsgrunn var en sjøfartsby med gode havneforhold, flere rederier og et eget skipsverft. Norsk Hydros etablering av Eidanger Salpe- terfabrikker på Herøya i 1929 ble utviklet til Norges største industriarbeidsplass på 1960- og 1970-tallet. I Porsgrunn ble det også etablert metallurgisk industri og landets mest kjente por- selensfabrikk. Veksten fortsatte med Dalen Portlands sementfabrikk i Brevik, som fra før hadde egne små skipsverft. Union papirfabrikk ble etablert i Skien, og det ble produsert cellulose på Herre, i bunnen av Frierfjorden. I kjølvannet av disse større industrianleggene vokste det fram en hel underskog av mindre leverandørbedrifter i mange bransjer. Næringsvirksomheten i Bamble og Siljan kommuner var for det meste forankret i primærnæringer. På 1970-tallet vokste petrokjemiindustrien fram med de største anleggene i Bamble kommune. Det er først og fremst etter framveksten av petrokjemianleggene at det vokser fram et regionalt industriperspektiv.

Grenlandsnavnet blir et uttrykk for overgangen fra rivalisering mellom industrivirksomheter og industrikommuner til et noe mer samlende regionalt industriperspektiv.

Fra 1980-tallet og framover trer de store industrikonsernene i økende grad inn i den globaliserte økonomien, med stadig flere ute-etableringer, oppkjøp av utenlandsk industri og kjøp av eierandeler i internasjonale selskap. Hydros etablering av produksjonsanlegg i Qatar, deltakelse i olje- og gassproduksjon og oppkjøp av utenlandske aluminiumsverk på slutten av 1990-tallet er eksempler. Etableringen av Norske Skog og den etterfølgende bøl- gen av oppkjøp av utenlandske avispapirfabrikker er andre. Dette innebar omprioriteringer i

(12)

investeringsstrategiene, utvikling av ny teknologi og ikke minst en rekke moderniserings- og automatiseringstiltak i den norske industrien med etterfølgende nedbemanninger og til slutt nedleggelser og salg av virksomheter. Hydros magnesiumsfabrikk ble lagt ned i 2003 til tross for både fagbevegelsens, lokalbefolkningens og grenlandskommunenes iherdige motstand og protester. Det som på 1960- og 1970-tallet var Norges desidert største enkeltstående industriarbeidsplass, med om lag 7500 ansatte innenfor portene til Eidanger Salpeterfabrikker, er i dag omgjort til Norsk Hydro Porsgrunn Industripark med flere bedrifter og arbeidsgivere, og der Hydro selv har mindre enn 2000 ansatte. Det samme gjaldt nedleggelsen av Norske Skog Union i 2005. Nedleggelsene kom etter en lengre periode med det vi kan kalle nedbygging av prosessindustrien i regionen.

Med rause sluttpakker til ansatte som enten var overtallige, eller som mistet arbeidet på grunn av nedleggelse, gikk avviklingene forholdsvis konfliktfritt for seg, til tross for støy i form av protestmarsjer og store medieoppslag. Hydro bevilget om lag 150 millioner kroner til etablering av nye virksomheter, i tillegg til de om lag 800 millioner kroner som sluttpakkene til arbeiderne ved magnesiumfabrikken kostet selskapet (Falkum 2007). De 150 millionene ble blant annet brukt til å støtte opp under Scan Wafers/RECs etablering av en produksjonshall for silisiumwafere med cirka 70 ansatte på den gamle magnesiumtomta. Et par år senere tok markedet for solcellepaneler «helt av», og fabrikken har i dag mer enn 500 ansatte, mens børsverdien av REC har overgått alles forventninger mange ganger.

Etter år 2000 har Aker Yards-konsernet kjøpt skipsverftet Brevik Constructions og Tangen Verft i Kragerø. Tangen Verft ble lagt ned, mens Aker Brevik tok seg kraftig opp som en del av Aker Yards. Grenland Offshore i Langesund produserer elementer til oljeproduksjon på havbunnen i samarbeid med FMC Kongsberg Subsea og inngår i dag i det ekspanderende selskapet Grenland Group som har mer enn 500 ansatte i Telemark og Vestfold.

Om lag 100 000 industriarbeidsplasser ble borte i Norge i perioden fra 1981 til 1992.

Industrisysselsettingen ble stabilisert på om lag 280 000 årsverk fram til år 2000 (Kilde SSB sysselsettingsstatistikk). I perioden fra 2000 til 2004 mistet Grenland 21,5 prosent, det vil si 1820 av industriarbeidsplassene (Vareide 2005:8). Til tross for nedgangen i sysselsetting har den økonomiske verdien av industriproduksjonen i regionen økt. Eksempelvis har Yaras gjød- selsproduksjon økt med 15 prosent i volum fra 2000 til 2005, samtidig som bemanningen var 30 prosent lavere i 2005 enn i 2000 (Vareide 2005:25–26). Den norske industriproduksjonen blir med andre ord stadig mer effektiv.

Sett i perspektiv har grenlandsregionen gjennomgått store omstillingsprosesser:

• Hva som produseres, har endret seg betydelig, både innen prosess- og mekanisk industri.

• Arbeidsplassenes størrelse og organisering har skiftet kraftig fra 1980 til i dag.

• Kapitalen som er investert i regionen, er fordelt mellom helt andre eiere enn for fem år siden.

• Teknologien som anvendes, har skiftet voldsomt.

• Arbeidet som utføres, har en helt annen karakter enn for bare 10 år siden.

• Arbeidsstyrkens kompetanse har økt voldsomt gjennom hele perioden, og den har blitt både mer mangfoldig og mer spesialisert.

• Globaliseringen har redusert de store industrikonsernenes avhengighet av lokal «goodwill»

og dermed endret forholdet til både regionale og statlige myndigheter.

• De politiske myndighetenes rolle har endret karakter, både lokalt, regionalt og nasjonalt.

(13)

Det meste er med andre ord forandret i denne regionen i løpet av en 80-årsperiode, og de største endringene har kommet i siste halvdel av denne perioden. I beskrivelsene ovenfor ser vi endringer i befolkningens livsgrunnlag, kapitalens investeringer, politikkens funksjon, arbeidets art og de sosiale strukturene. I de neste avsnittene forsøker vi å koble den beskrevne utviklingen til antakelsene om at omstilling og innovasjon henger sammen med eierskap, organisasjon og ledelse, kompetanse og rekruttering, verdikjeder og rammebetingelser.

3�2 Kapitalisering og eierskap

I 1905 ble Norsk Hydro Aktiekvælstofselskab dannet og industribyggingen på Rjukan startet.

Sam Eyde hadde funnet ut at han kunne utvinne nitrogen av luft. Til det trengte han en sterk kraftkilde i form av en «lysbue», en rask energiutladning. Christian Birkeland hadde på sin side forsøkt å bygge en elektrisk kanon til bruk i krigføring, og som han hadde forsøkt å selge til Tyskland. Birkeland hadde dermed den «lysbuen» som Eyde trengte. De gikk sammen om å danne Norsk Hydro, blant annet med fransk kapital. I denne første etableringen av tung- industri var det tilgang til vannkraft som var avgjørende for lokalisering. Steder med fossefall ble vinnere i det første utviklingsløpet. Rjukan, Høyanger, Årdal og Sunndal er eksempler der det i utgangpunktet bare fantes noen få gårdsbruk. Stedene ble utviklet til rene «com- pany towns». Det vil si at bedriftene ikke bare bygget industrien, men tok ansvar for å reise lokalsamfunnet med infrastruktur, skole, helsestell og alt som var nødvendig for å skaffe og beholde arbeidskraften som trengtes. Det var dette ansvaret som ble overtatt av velferdsstaten etter hvert som den vokste fram, og særlig etter andre verdenskrig.

Med muligheten for å transportere elektrisk kraft kunne industrien lokaliseres andre steder ut fra andre kriterier enn krafttilgang. Det er et av utgangspunktene for etableringen av den kraftkrevende industrien i Grenland fra første halvdel av forrige århundre og framover.

Under etableringen av industrien ble det også her investert mye i lokalsamfunnet, ikke bare for industrielle formål, men også mer sosiale. Hydro finansierte eksempelvis forsamlingshus, idrettsanlegg og lokal kino på Herøya så sent som på 1960-tallet. Industrien viste et eierskap ikke bare for produksjonsmidlene, men også for regionens sosiale og kulturelle interesser. Med globaliseringen var det de rent industriøkonomiske interessene som fikk forrang.

Et av problemene i store industriregioner som Grenland er at kapitalen og de regionale inntektene kom fra noen få og store selskap. Etter hvert som de har flagget ut, blir regionen avhengig av nye investorer utenfra, ettersom det ikke var bygget opp noe vesentlig regionalt investormiljø. Regionen har ikke en tilstrekkelig lokal kapitalbase som kan finansiere nye ideer og ny virksomhet med egen kraft alene, slik som skipsmiljøet på Ytre Søre Sunnmøre eller handels- og teknologimiljøet i Vestfold.

3�3 Ledelsestradisjoner og partssamarbeid

Vi kan dele utviklingen av organisasjons- og ledelsestradisjonene i Grenland i tre epoker.

Fra etableringen av Eidanger Salpeterfabrikker i 1929 var det ingeniørene som hadde ledel- sesposisjonene, og som praktiserte «scientific management» med vekt på spesialisering av arbeidsoppgaver, klar arbeidsdeling, klare kommandolinjer i hierarkiske strukturer og kontroll

(14)

av individuell atferd som grunnprinsipper. Vi kan kalle det Taylor-epoken. Ansatte skulle iverksette det ledelsen bestemte, nærmest som en umælende produksjonsfaktor på linje med maskiner og verktøy. Hovedkritikken mot «scientific management» har nettopp vært at den baserte seg på et mekanisk menneskesyn (Morgan 1988). Troserklæringen i Taylor-epoken var at «Organisasjoner kan styres ved å kontrollere individuell atferd».

I Taylor-epoken foregikk innovasjon i produkt- og prosessutvikling som i hovedsak var styrt ovenfra. Ideer og initiativ til endring og utvikling fulgte av observerte problemer med prosessene og informasjon fra ingeniørfaglige miljøer, særlig i Sverige og Tyskland. De ansatte ble iverksettere av ledelsens strategier og beslutninger. Taylor-epoken varte helt fram til 1950-tallet da den kulminerte i «rasjonaliseringsbevegelsens» tidsstudier, akkordsystemer og «stoppeklokkeingeniører» (Halvorsen 1994). I denne epoken var industrien i regionen

«followers» mer enn «leaders» i den industrielle utviklingen og nyskapningen. Bedriftene hentet ny kunnskap og innovasjon i all hovedsak utenfra, og omstilling handlet om å tilpasse seg markedskrav. Likevel innebar også denne epoken store omstillinger i regionen som helhet.

Industrien vokste, og det ble satt i gang fabrikasjon av stadig nye produkter.

Flere forhold modnet miljøet for å gå bort fra taylorismen. For det første hadde LO og NAF inngått Produktivitetsavtalen i 1946. Norge skulle gjenreises og moderniseres gjennom samarbeid om «å skape mer for å få mer å dele». For det andre var deler av arbeiderbevegelsen sterkt radikalisert og fremmet sterke krav med streik som sanksjonsmiddel. Som en motkraft ble det arbeidet for å etablere samarbeidsstrukturer mellom ledelse og fagforeninger fra LO og NAF på sentralt hold. Dette banet veien for «Human Relations»-inspirerte organisasjons- og ledelsesmodeller der en i langt større grad skulle ta vare på arbeidstakernes interesser ved å la dem selv påvirke virksomhetene. Troserklæringen i denne retningen er at «Organisasjoner kan styres ved å kontrollere relasjoner mellom aktørene».

Dette ledet til utvikling av samarbeidsforsøkene og nye samarbeidsrelasjoner på bedrifts- nivå. Eidanger Salpeterfabrikker ble plukket ut som et av industrimiljøene som skulle delta i forsøkene. Med samarbeidsforsøkene ble Taylor-epoken avløst av det vi kan kalle «samarbeidsepoken». Tillitsvalgte fikk viktige roller i representative ordninger. Ledelse ble i prinsippet basert på dialog med ansatte i både formelle og uformelle arenaer. Dialogen og samarbeidet ble nedfelt i organisasjons- og ledelsesmodeller som legger vekt på ansattes deltakelse, involvering i endring og utvikling og «empowerment», eller «bemyndigelse» som det heter på norsk.

Utviklingen og omstillingen foregikk i et sosialt system med større grad av åpenhet for initiativ nedenfra, innspill fra fagforeninger og tillitsvalgte og et slags fellesskap om å utvikle bedriften til beste for alle. I denne epoken ble det utviklet mye nytt i regionen. Petrokjemien vokste opp med sterk støtte fra fagbevegelsen. På en del områder ble den regionale industrien ikke lenger rene «followers». I en del utviklingsprosesser ble noen av bedriftene også «leaders». Grenland Offshore er et eksempel på det.

Selv om «samarbeidsepoken» ikke kan hevdes å være over, ser vi konturene av nye ledelses- og organisasjonsmodeller i de regionale omstillingsprosessene. Ledelsens avgjørelser preges mindre av hensyn til arbeidstakernes og lokalsamfunnets interesser. Internasjonale og globale lønnsomhetsbetraktninger med vekt på avkastning for eierne erstatter nasjonale lønnsomhets- betraktninger med vekt på produktivitet, driftsoverskudd og investering i lokal og regional utvikling. De store selskapene, som Statoil (Borealis), Hydro og Norske Skog, opptrer på internasjonale arenaer der samfunnsansvar for nasjonal sysselsetting og industriell utvikling verken er en verdi i seg selv eller et mål på suksess. Dette kan svekke tillitsforholdet mellom ledelse og tillitsvalgte og de møysommelig utviklede samarbeidsrelasjonene. I dette bildet er

(15)

det ikke innovasjon, utvikling og omstilling, men avvikling som har preget de tradisjonelle industrisatsingene i regionen.

Den regionale utviklingen blir avhengig av nye selskap, andre produkter og nye relasjoner.

Regionen må omstilles når industri avvikles. I det ligger det betydelige utfordringer. Omstil- ling og innovasjon blir et regionalt anliggende som forutsetter mangfold. Regionen kan ikke lenger overlate den industrielle utviklingen til ett eller to større selskap alene.

3�4 Kompetanse og rekruttering

Industriutbyggingen krevde til å begynne med ikke så høy kompetanse i arbeidsstokken, men etter hvert som produksjonen ble stadig mer teknologisk avansert, kom kompetansebehovet for fullt. Hydro etablerte egne bedriftsskoler for opplæring av fagarbeidere og teknikere. Etter hvert ble det etablert et eget forskningssenter på Herøya. På 1990-tallet var det mer enn 450 ingeniører som arbeidet med teknologiske utviklingsprosjekter i senteret. Teknisk fagskole var opprettet i Porsgrunn allerede på 1880-tallet. På 1970- og 1980-tallet ble det etablert egne høyskoler i Telemark og etter hvert også forskningssentre med særlig vekt på ingeniør- og teknologifag i Porsgrunn og samfunnsfag, språk og humaniora i Bø. Både Porsgrunn og Brevik hadde fra gammelt av egne sjømannsskoler. På 1980-tallet ble det utviklet et tett samarbeid mellom Hydro og Porsgrunn tekniske fagskole og etter hvert også Høgskolen i Telemark, der siktemålet var å utvikle utdanningstilbud som var mest mulig tilpasset det industrielle kompetansebehovet.

Tilgang til både spesialisert og variert kompetanse gjennom både private, og etter hvert flere offentlige, lokale og statlige utdanningsinstitusjoner var en viktig forutsetning for omstilling både i bedriftene og regionen. De lokale og regionale utdanningstilbudene må ses som viktige elementer i framveksten av et regionalt industriperspektiv.

Ved nedleggelsene av tradisjonell industri som Magnesiumfabrikken og Union blir et høyt regionalt kompetansenivå en betingelse for etablering av ny virksomhet og dermed også for rekrutteringen og sysselsettingen i regionen. Dette støttes opp av et godt utbygget regionalt utdanningssystem. Det blir en viktig premiss for den regionale omstillingsevnen.

3�5 Regionale verdikjeder

Innovasjon, utvikling og omstilling i hvert enkelt av selskapene henger sammen med den totale utviklingen i Grenland som region. Produksjonen og verdikjedene i hvert enkelt selskap for- andres og utvikles over tid som følge av ny kunnskap, ny teknologi, nye virkelighetsforståelser, nye handlinger og nye handlingsmønstre. Det fører til nye produkter, nye arbeidsprosesser, introduksjon i nye markeder og økonomisk vekst. Dette medfører nye relasjoner mellom ledelse og ansatte, mellom bedrifter og mellom næringsliv og politikk. Regional innovasjon blir en løpende tilførsel av det som er nytt og nyttig fra verdiskapingen innenfor regionen.

Regional omstilling blir en betegnelse på de løpende tilpasningene til både innovasjonene og avviklingene.

Hydros anlegg på Herøya startet med produksjon av kalksalpeter og fullgjødsel. Etter hvert ble det utvidet med anlegg for en rekke ulike produkter, dels til internt bruk i produksjonen,

(16)

dels for salg. Det ble eksempelvis produsert karbid, magnesiumoksyd, magnesium, PVC og andre plastråstoffer. Hydro hadde egne kalksteinsgruver på Kjørholt og anla taubane derfra til Herøya. De hadde eget rederi med tre–fire skip som gikk i stamfart til og fra eget kaianlegg på Herøya. De sto for utbyggingen av petrokjemianlegget på Rafnes. De hadde egen lande- veistransport og egen jernbanelinje fra Porsgrunn til Herøya. Dette for å nevne noe. Listen over aktiviteter på Herøya og produkter som kom ut derfra, er svært lang. Et historisk bilde av verdikjeden i Hydro vil se ut som en pil som begynner ganske smalt i 1929, eser kraftig ut på midten for deretter å avta og ende opp omtrent der den startet: med kunstgjødsel, men som i dag produseres av Yara som utskilt selskap.

Verdikjedene i alle selskapene i regionen har ulik form. En del av dem er avsluttet, mens andre er på topp i dag. En verdikjede for regionen vil omfatte den totale verdiskapingen som foregår innenfor det noe vage geografiske området som kalles Grenland.

Regional verdiskaping handler om mye mer enn de tunge industrielle aktørene. Disse er avhengige både av offentlige støttefunksjoner, av tjenesteyting, underleveranser og kompe- tanseproduksjon. Når Grenland ikke havner i total krise ved at Hydro og Norske Skog legger ned produksjonsbedrifter, så handler det nettopp om det mangfoldet av bedrifter og produksjonsformer som etter hvert har vokst fram, og som gjør det attraktivt å etablere ny virksomhet i regionen.

Resultatene for regionen samlet sett er langt mer enn det som kommer fram i årsberetninger og årsregnskap fra de enkelte selskapene og bedriftene. Den totale regionale verdiskapingen blir en premiss og et konkurransefortrinn for bedriftene i regionen. Mangfold i tilgang til kompetanse og industriell erfaring er kanskje hovedelementet i dette regionale konkurranse- fortrinnet.

Regionens totale verdiskaping omfatter verdikjedene i alle virksomhetene som holder til og produserer sine varer og tjenester der. Mange av de offentlige tiltakene og tilbudene kan betraktes som støttefunksjoner som trengs for å opprettholde bedriftene og forbedre deres respektive verdikjeder. Samtidig kan offentlige tiltak også være verdiskapende i seg selv, slik som fagskolene og høyskolene i regionen.

3�6 Rammebetingelser og omstillingsevne

Den kanskje viktigste forutsetningen for etablering av Eidanger Salpeterfabrikker, Union, Porsgrund Metallurgiske Industri, celluloseanlegget, porselensfabrikken og sementfabrik- ken var muligheten for å levere elektrisk energi via kraftnettet, som etter hvert ble bygget ut.

Med transport av elektrisk kraft var det ikke lenger nødvendig å plassere industrien i direkte nærhet til selve kraftproduksjonen, slik som Rjukan, Årdal og Høyanger, for å nevne noen. I stedet kunne man tilfredsstille andre krav som nærhet til transportveier, egnede tomtearealer, infrastruktur og tilgang til arbeidskraft. Statlige konsesjons- og subsidieordninger gjorde i tillegg denne energien svært billig.

Både energitilgangen og kompetansetilgangen bygger på en overordnet politisk forutsetning. Begge deler var sentrale virkemidler i den statlige industripolitikken. I forbindelse med Rafnes-utbyggingen (petrokjemisk industri i Bamble) på 1970-tallet ble også de lokalpolitiske betingelsene synlige. Sterke krefter i lokalpolitikken stilte store spørsmål ved løsningene på forurensningsproblemene i den fra før av hardt belastede regionen. Konfliktene mellom de vekstorienterte og de mer vernorienterte var markante. Industrien gikk seirende ut med støtte

(17)

fra vekstpartiene og ikke minst LO. Når industrien vokste, vokste også kommunene, både i folketall og inntekter.

Den lokale politiske støtten gis til tiltak som forventes å gi regional vekst. Men med globaliseringen har industrien blitt mindre avhengig av den regionale politikken og har kunnet legge ned virksomheter uavhengig av lokal motvilje. Spissformulert kan vi hevde at den tredje forutsetningen for at den industrielle utviklingen i regionen har blitt styrt av konsernledelsene, har handlet om manglende muligheter for lokalpolitisk styring. Industrien har i all hovedsak hatt store muligheter og et stort handlingsrom for å sette sine intensjoner ut i livet.

3�7 Oppsummering

Den regionale industrihistorien er i større grad historien om hvordan ideer bidrar til å utvikle nye virkelighetsforståelser, nye handlinger og nye handlingsmønstre enn om selve idéutvik- lingen.

Arbeidstakerne har skaffet seg den erfaringen og de kunnskapene og ferdighetene som var nødvendige for å realisere «det innovative». De har samarbeidet med ledelsen og støttet opp om samtlige utviklingstiltak så nær som de siste nedleggelsene. De har vist at mobilitet, fleksibilitet og omstillingsvilje nærmest er et kjennetegn ved den regionale arbeidsstyrken.

Befolkningen har bidratt med arbeidskraft og tilpasning til nye sosiale, økonomiske og kulturelle mønstre. Den har tatt del i, båret fram, utviklet og levert den kompetansen som var nødvendig for å gjennomføre de industrielle utviklingsprosessene. Disse nye handlings- mønstrene har befolkningen gjennomført med støtte fra offentlige og bedriftsorganiserte utdanningstilbud.

De lokale politikerne har lagt forholdene til rette for å handle på nye måter og etablere nye handlingsmønstre i lokalsamfunnet, mønstre som var helt nødvendige for å gjennomføre de industrielle utviklingsprosessene. Politikerne har bidratt med regionale og lokale planer tilpasset de industrielle målsettingene.

Den nasjonale politikken har støttet opp om den regionale utviklingen med kraftutbygging, utdanningssystemer, infrastruktur og andre næringspolitiske tiltak.

Omdanningen av regionen fra et tilnærmet rendyrket skipsfarts-, handels- og jordbruks- område til en industriell smeltedigel forutsatte at hele regionen endret sin forståelse av virkeligheten og sine handlinger og etablerte nye handlingsmønstre, ikke i brå skift, men i en langvarig og løpende prosess. Dette har gjort regionen tilpasningsdyktig.

Når nye produksjonsbedrifter, som lager helt andre produkter enn den tradisjonelle prosessindustrien, slår seg ned i regionen, så handler det om regionens attraktivitet. Den framstår med:

• rik tilgang til høy industriell kompetanse på alle plan,

• tilgang til industriarealer, bygg og infrastruktur,

• rikelig tilgang til rimelig energi,

• industriell omstillingskompetanse i det lokalpolitiske systemet,

• rik tilgang på utdanningstilbud og FoU og

• en fagbevegelse med stor utviklings- og omstillingskompetanse.

(18)

Alle utviklings- og omstillingsprosessene har gjort regionen til et innovasjonsmiljø, det vil si et miljø som tilfredsstiller alle de forutsetningene som må være til stede for å omdanne ideer til nye forståelser av virkeligheten, nye handlinger og nye handlingsmønstre. I denne «inno- vasjonsmaskinen» kan vi putte inn ideer og kapital og være nokså sikre på at det lykkes i å fullføre innovasjonskjeden. Risikoen blir mindre enn i andre regioner, og det er det som gjør den attraktiv.

Vi har brukt Grenland som en illustrasjon på utviklingen av en nasjonal innovasjons- og omstillingskultur. Norge er et lite land med en høy andel råvareproduksjon, samtidig som det har en godt utbygget utdanningssektor og en befolkning med høyt kompetansenivå. Det har sterke demokratitradisjoner som preger både velferdsordningene, lokalpolitikken og beslut- ningsprosessene i arbeidslivet. Dette bidrar til en omstillingskultur med lite konflikt og stor evne til å omsette nye ideer i handling og nye handlingsmønstre. I de neste kapitlene skal vi se om, og i tilfelle hvordan, denne konteksten kan gjenkjennes i innovasjon og omstilling på bedriftsnivået.

(19)

4 FMC Kongsberg Subsea – verdensledende på undervannsløsninger innen olje og gass

Norge har i dag en ledende posisjon innen dypvannsteknologi. Strekningen mellom Skøyen og Kongsberg kalles gjerne «Subsea Valley». Her finner man Aker Kværner, Vetco og FMC Kongsberg Subsea, som til sammen har cirka 85 prosent av verdensmarkedet for dypvanns- løsninger. FMC Kongsberg Subsea har cirka 60 prosent av verdensmarkedet alene og er den desidert største av disse tre leverandørene. Den siste store leverandøren innen undervanns- løsninger er Cameron, som holder til i Houston, Texas. I denne case-beskrivelsen konsentrerer vi oss om FMC Kongsberg Subsea (FKS).

FKS har sitt utspring i Kongsberg Våpenfabrikk (KV) sin oljedivisjon, som ble etablert i 1974. I likhet med mange av KVs øvrige forretningsområder ble oljedivisjonen privatisert og skilt ut på 80-tallet. Kongsberg Offshore AS ble etablert som et privat, utavhengig selskap i 1986.

4�1 Ny teknologi – dykkeløse systemer

KV ble betraktet som en svært interessant arbeidsplass for ingeniører og sivilingeniører og tiltrakk seg mye kompetanse og ansatte som ønsket å jobbe med utvikling. Som statseid selskap ble KV styrt mot utvikling av undervannssystemer. Dette var et område hvor man på den tiden ikke ville konkurrere ut private aktører. Andre områder innenfor oljebransjen, slik som utvikling og produksjon av H3-plattformer og landanlegg, var allerede dominert av private aktører. Et selskap eid av staten skulle ikke bidra til å fortrenge disse. Siden under- vannsløsninger på den tiden var kommet kort, skulle KV konsentrere seg om utvikling av slike anlegg. Denne styringen mot utvikling av ny teknologi på et område hvor ingen andre store aktører var etablert, blir betegnet som svært viktig for den ledende posisjonen bedriften har i dag innenfor utvikling av undervannsteknologi. KV ble valgt som partner for Shell og Elf.

Dette var avgjørende for produktutviklingen og mulighetene for å drive forskning underveis.

Myndighetenes kobling mellom Kongsberg Offshore og store oljeoperatører ga svært gode rammebetingelser for å drive forskning og produktutvikling gjennom hele 80-tallet.

En viktig milepæl i bedriftens historie var da man i 1984–1985 konstruerte verdens første dykkeløse system for satellitter til Gullfaks. Dybden var på 137 meter, ikke dypere enn at man kunne benyttet tradisjonelle systemer med dykkere. Likevel valgte man å teste ut nye dykkeløse undervannssystemer, noe som ble et springbrett for videreutvikling av denne typen systemer for langt større dybder. Kongsberg Offshore var da det eneste selskapet i verden med denne typen teknologi. Det ble jobbet aktivt for å få kontrakt i prosjekter som skulle igangsettes utenfor Brasil, der det skulle bores olje på vanndybder som var langt større enn hva man var vant til fra Nordsjøen. Kongsberg Offshore var første leverandør av undervannssystemer på 1800 meters dybde i Brasil og fikk seinere kontrakt for undervannsløsninger i Angola, som

ble prosjektert på begynnelsen av 1990-tallet.

(20)

Det meste av store milepæler innenfor subsea-teknologi har skjedd i Nordsjøen. Utviklingen av undervannsanlegg startet tidlig på 1980-tallet da man fant små «lommer» med olje rundt de store oljereservoarene (små i den forstand at de ikke var store nok til at man ville installere en fast plattform for å utvinne oljen). Ledelsen ved FKS framholdt i intervju at bedriften fikk mye gratis drahjelp i denne perioden: «Vi ble et utstillingsvindu – resten av verden kom hit for å se på våre løsninger». Senere har bedriften kjempet for å bli valgt som leverandør ved utvikling av nye olje- og gassfelter. Ledelsen understreket at dersom man skal være teknologi- ledende på dette området, må man være først ute der hvor det skjer.

Kongsberg Offshore, senere FKS, har signert flere store rammeavtaler, blant annet med Statoil om leveranse av undervannsproduksjonssystemer til Vigdis Extension fase 2 i Nordsjøen.

Kontrakten, som ble signert i 2006, hadde en verdi på 175 millioner kroner. Leveransen skulle være på plass i løpet av første kvartal 2007 (www.offshore.no 2.2.2006).

4�2 Eierskap

I 1987, året etter at Kongsberg Offshore ble etablert som selvstendig selskap, ble bedriften solgt til Siemens, som eide selskapet i perioden 1987–93. I denne perioden ble det gitt svært gode rammer for videreutvikling av undervannsteknologi. Siemens blir i dag betegnet som en eier som tenkte langsiktig. Kongsberg Offshore fikk fem år og de pengene de trengte for å videreutvikle produktene sine. I 1993 bestemte Siemens at de ikke lenger skulle drive med subsea-virksomhet, og Kongsberg Offshore ble videresolgt til den amerikanske indus- trigiganten FMC. FMC Technologies er et verdensomspennende selskap. Hovedkontoret i Houston har ansvar for «Western Region», som i hovedsak er Nord- og Sør-Amerika, mens virksomheten for resten av verden er organisert i «Eastern Region» med hovedkontor på Kongsberg. Ledelsen ved FMC Kongsberg Subsea framholdt at salget til FMC i 1993 bidro til at produktene ble markedsført og solgt også utenfor Norge. Dette ble springbrettet for å internasjonalisere produktene. Ledelsen stiller seg tvilende til om drivkraften for å selge undervannsløsningene til resten av verden hadde vært like stor dersom man i stedet var blitt solgt til et norsk selskap på begynnelsen av 1990-tallet.

FMC Kongsberg Subsea har hatt en nærmest eventyrlig vekst etter at det ble kjøpt av FMC tidlig på 1990-tallet. I 1993 var omsetningen 40 millioner dollar, mens den i 2006 hadde vokst til 1 milliard dollar.

4�3 Organisasjon og ledelse

Hvordan bør ledelsen opptre for å få til innovasjoner? Dersom bedriften skal være en spydspiss- bedrift, må den ha ledere som kjenner bransjen godt. Ledelsen må ha god markeds- og for- retningsforståelse, være orientert ut mot kundene og bruke mye tid på disse. I tillegg er det viktig at ledelsen tør å bevege seg raskt, og at den har tro på egne ideer. Ledelsen må også kunne lære av egne feil. God ledelse handler mye om å motivere ansatte, og det er viktig å drive karriereutvikling for alle ansatte. Ledere som skaper trivsel, får ansatte til å gi sitt beste. Dette er karakteristikkene som daglig leder ved FKS oppga som viktige for å fremme innovasjoner i bedrifter.

(21)

Tillitsvalgte pekte i intervju på flere av de samme forholdene knyttet til ledelsen som har bidratt til bedriftens suksess; blant annet har man ved FKS hatt dyktige faglige ledere som har tort å ta risiko ved å satse på nye teknologiske løsninger. Samtidig har man hatt stor stabilitet i ledelsen, og flere har vært med helt fra KV-tiden. Ledelsen ved FKS er i stor grad basert på en faglig tradisjon der toppledelsen selv har gått gradene i bedriften og har dyptgående fagkunnskap om den teknologien bedriften utvikler (jamfør Trygstad og Hagen 2007).

Andre forhold som vektlegges, er nødvendigheten av å ha eiere som tenker langsiktig, og som gir gode økonomiske rammebetingelser for teknologiutvikling. I denne bransjen er det viktig med langsiktige og stabile kundeforhold. Ofte treffer man de samme personene hos kundene i dag som tidlig på 1990-tallet.

Ledelsen i FMC la videre vekt på forholdet til de ansatte som et viktig element dersom man skal skape grobunn for innovasjoner. Ved FKS har de bevisst lagt vekt på å ha en flat organisasjonsstruktur. Det har aldri blitt bygget opp hierarkiske systemer eller andre stengs- ler. Organisasjonskulturen beskrives som svært åpen, og det er kort vei fra (senior)utvikler til toppledelsen.

Selve utviklings-, monterings- og testarbeidet skjer i prosjekter med team og teamledere.

Matriseorganisering gir fleksibilitet når det gjelder å bruke ansatte med spisskompetanse på flere prosjekter som løper parallelt. Med denne organiseringen har man oppnådd en god og fleksibel utnytting av kompetansen, samtidig som man sikrer nødvendig kompetanseoverføring både mellom personer og mellom prosjekter og team.

4�4 Kompetanse og rekruttering

Kongsberg beskrives nærmest som et lite mirakel; uavhengig av Oslos gravitasjonskraft pend- ler hver dag over 2000 arbeidere til Kongsberg (Ny Tid 15.9.2006). FKS har vært en blant mange bedrifter i Kongsberg-regionen som har hatt en sterk vekst i antall ansatte. I 1993 var det cirka 300 ansatte ved bedriften på Kongsberg, mens man i 2007 har cirka 2200 ansatte i Norge – hvorav cirka 1650 på Kongsberg. Selskapet har også en avdeling med cirka 570 ansatte i Bergen, som driver kundestøtte og vedlikehold.

Ingeniørfaget er selve ryggraden i bedriften, og produkt og prosessutviklingen bygger i stor grad videre på ideer og erfaringer man gjorde ved KV tilbake på 1970-tallet. Bedriften har lagt stor vekt på å rekruttere dyktige ingeniører og sivilingeniører, og kompetanse- og utvi- klingsmiljøet på Kongsberg har tradisjonelt hatt stor tiltrekningskraft på unge ingeniører og sivilingeniører. Ledelsen legger vekt på at rekrutteringssituasjonen til FKS så langt har vært svært god, men at også denne bedriften har erfart at kampen om den rette kompetansen har blitt tøffere. Arbeidsgiverne må stadig oftere konkurrere om å få tak i de beste sivilingeniørene fra NTNU. I 2006 arrangerte FKS et spektakulært stunt i samarbeid med Statoil for å profilere bedriften og oljebransjen som framtidig arbeidssted for nyutdannede sivilingeniører. Studen- ter som var interesserte, ble fløyet fra Trondheim til Stavanger for å delta på et showpreget informasjonsmøte om hvilke muligheter oljeindustrien kan by på for dem som ønsker å jobbe med teknologiutvikling på dette området. Dette ble vurdert som et vellykket tiltak for å rette oppmerksomheten mot hvilke jobbmuligheter oljeindustrien og FKS kan by på for nyutdannede sivilingeniører. Ledelsen la i intervju også vekt på at yngre arbeidstakere i økende grad er opptatt av at bedriften de velger å jobbe for, har en grønn miljøprofil. FKS har en bevisst strategi

(22)

på å vise hvordan olje- og gassproduksjon med bruk av undervannsteknologi representerer et grønnere alternativ enn tradisjonell olje- og gassutvinning med plattform og tankskip.

En av de største kompetanseutfordringene for FKS har vært å motivere unge nordmenn med familie til å flytte ut der hvor FKS har store prosjekter, som for eksempel Angola. Her har man blant annet prøvd med utestasjoneringsbonus, som en kompensasjon for den parten som blir med ektefelle eller samboer ut på jobboppdrag. Den norske kulturen med to-karrierefamilier er en viktig årsak til at det har vært vanskelig å motivere ansatte til å reise ut på prosjektoppdrag.

Likevel merker ledelsen nå en økende etterspørsel etter mulighetene for å jobbe internasjonalt hos unge som søker jobb, så ønskene om å reise ut er forhold som kan endre seg på sikt.

4�5 Partssamarbeid

FKS har sterke røtter i tradisjonell norsk industri, og etablerte samarbeidsordninger har blitt videreført inn i nye organisasjonsformer og med nye eiere. På teknisk side har bedriften avtale med Forbundet for Ledelse og Teknikk (FLT), som er tilknyttet LO, det frittstående forbundet NITO og TEKNA, som er tilknyttet Akademikerne. Ledelsen framhever det som positivt at de ansatte informeres og involveres i viktige endringer. Tidligere fulgte man bestemmelsene i Hovedavtalen, kapittel IX (Informasjon, samarbeid og medbestemmelse) og innkalte tillitsvalgte hver gang man trodde det ville komme en viktig endring. Dette ble imidlertid for tungvint. Endringene skjer fort i bransjen og ofte ble det innkalt til møter om endringer som i etterkant viste seg ikke å komme. Nå har man etablert en ordning med faste drøftingsmøter hver tredje torsdag i måneden. På disse møtene orienterer ledelsen tillitsvalgte om de endringene man antar vil komme.¹ Noe av hensikten med dette er å plante ideer tidlig hos tillitsvalgte og de ansatte, forklare hvorfor noe skjer, og konsekvensene av ulike endringer og situasjoner. Fra ledelsens side framholdes dette som en bevisst strategi der man tidlig kan forberede ansatte på hvilke endringer ledelsen tror vil komme, noe som gir gode muligheter for å stake ut en felles vei. Disse faste drøftingsmøtene avholdes også selv om man ikke har noe nytt å informere om eller å drøfte. Ledelsens framstilling av betydningen av å bruke disse kommunikasjons- og samarbeidsordningene bevisst for å skape aksept og motivere ansatte til å delta i endringer, bidrar til å styrke vår hypotese om at bedrifter som følger den norske samarbeidskulturen, har gode forutsetninger for å lykkes.

Tillitsvalgte vurderte likeledes disse møtene som en viktig arena hvor man får informasjon, og hvor ting kan diskuteres. Disse faste informasjonsmøtene bidrar også til at tillitsvalgte blir en viktig informasjonskanal fra ledelsen til medlemmene og de ansatte. Både ledelsen og de tillitsvalgte bekreftet at denne ordningen har synliggjort tillitsvalgtrollen og gitt tillitsvalgte en høy status blant de ansatte. Samtidig ga tillitsvalgte uttrykk for bekymring for at det lokale partssamarbeidet stadig ble satt under større press. Innlemmelsen i et amerikansk konsern hadde bidratt til at den lokale ledelsen stadig oftere ble pålagt rammer og fikk servert ferdige løsninger fra konsernledelsen. Dette hadde medført at man stadig oftere fikk diskusjoner mellom tillitsvalgte og ledelsen om brudd på reglene om informasjon og medbestemmelse ved endring (jamfør kapittel IX i Hovedavtalen). På spørsmål om betydningen av krav fra konsernledelsen og lokalt partssamarbeid for ledelsens beslutninger svarte tillitsvalgte at «eiere som

1 Andre avtalespørsmål slik som for eksempel lønn og arbeidstid blir ikke behandlet i disse møtene, men henvises til møter med HR-avdelingen og personaldirektør.

(23)

pusher på marginer, har mer innflytelse på ledelsens beslutninger enn lokale fagforeninger».

I dette lå en erfaring med at det lokale bedriftsdemokratiet stadig oftere måtte vike til fordel for ferdige løsninger og krav fra den amerikanske konsernledelsen. Mens ledelsen betegnet forholdet til tillitsvalgte og fagforeningene ved FKS som «fantastisk godt», var tillitsvalgte mer forbeholdne i karakteristikkene av det lokale partssamarbeidet, men vurderte det likevel som alt i alt bra.

En antakelse om at økt internasjonalisering og innlemming av tradisjonelle norske indus- tribedrifter i utenlandskeide konsern på flere måter kan bidra til at den norske samarbeidsmodellen settes under press, bekreftes også i casestudier i andre Fafo-prosjekter (Bråten og Langeland 2003). Dette er eksempler på en form for ytre press som kan gjøre det vanskeligere på sikt å opprettholde dagens samarbeidsmodell (jamfør Trygstad og Hagen 2007).

4�6 Produkt- og verdikjede

Produkt- og prosessinnovasjonene ved FKS betegnes som banebrytende. Et FKS undervannsanlegg består av en rekke ulike komponenter: rørsystemer, ventilsystemer (eller såkalte ventiltrær), innsugningssystemer, boresystemer, kontrollsystemer og sluttføringssystemer. De har designet løsninger for energifri produksjon, hvor trykket i feltet gir nok energi til å drive produksjonen. Bedre rørteknologi gjør det nå også mulig å binde felter sammen. Undervanns- teknologi har økt utvinningsgraden på feltene betydelig og bidrar både til økt effektivitet, mindre kostnader og mindre forurensende produksjon. Produktene må være svært robuste og tåle ekstreme påkjenninger både fra det eksterne miljøet (forskjellige havdybder) og fra selve produksjonsprosessen. Produktene er designet for å vare hele feltets levetid, noe som ofte dreier seg om fra 25 til 30 år. FKS har også en betydelig serviceingeniørgruppe, som er lokalisert på Ågotnes ved Bergen. Kundestøtteavdelingen har nærmere 600 ansatte som kan stå til tjeneste 24 timer i døgnet. Det er viktig at vedlikeholdet utføres raskt og effektivt – det kan koste rundt 3 millioner kroner i døgnet å la en rigg ikke være i drift.

FKS har satset på leveranse av totalsystemer for undervannsproduksjon, noe som ikke er vanlig i denne bransjen. De fleste andre produsenter tilbyr enkeltmoduler som kunden selv må sette sammen etter eget behov. FMCs satsing på totalsystemer har sterke røtter i tradisjonen fra Kongsberg Våpenfabrikk og vektleggingen av system-engineering. Ledelsen framholdt at utstrakt systemkompetanse har vært avgjørende for den suksessen Kongsberg Subsea har hatt innenfor dette området. Strategien er i dag at FMC Kongsberg Subsea skal ha kontrakt direkte med kunden. På denne måten får man forståelse for hvilke behov kunden har. Ledelsen understreket at bedriften har utviklet mange nye teknologier fordi man har kunnskap om hva kunden har behov for av totalløsninger. Bedriften har jobbet bevisst for å komme inn på langsiktige rammeavtaler med store aktører, som for eksempel Statoil og Norsk Hydro, på den måten har man en førstebruker som kan teste løsningene underveis.