06.10.2015
Å lede asymmetriske kunnskapsorganisasjoner
”Mission Impossible”?
Torsdag,17. september 2015
© Jan Merok Paulsen
En litt uvanlig dag på fotballbanen ……..
• Tenk deg at du er enten dommer, trener, spiller eller tilskuer på en ganske ukonvensjonell fotballkamp……….
• Fotballbanen er helt rund; der er flere mål spredt rundt i vill uorden ute på det sirkelformede feltet; folk kan bli med og forlate kampen akkurat som de vil; de kan slå ballen inn i målene akkurat når de vil……….
• Og alle kan rope: ”Dette er mitt mål! – når som helst de måtte ønske- og det blir ansett som normal atferd i tråd med spillereglene
• Hele kampen foregår ute på et humpete jorde …….
• Og den blir spilt “as it makes sense”- som om det skulle ha vært en fotballkamp i tråd med den menneskelige fornuft………
• Dersom du nå erstatter dommere med rektorer, trenere med lærere;
spillere med elever; tilskuere med foreldre, og fotballkampen med en helt vanlig skoledag……..
• Da har du et presist bilde av en skoles organisasjon
• Karl E. Weick, 1976
Skolens som organisasjon Forstått som et løst koblet system
① Undervisning preget av sterk ”substantiv kompleksitet” – krever mange typer ferdigheter – eksempel: situasjonsbestemt ledelse
② Få regler og rutiner som gir ”løsningsoppskrifter” på utfordringene
③ Klasserommet kun periodisk koblet til den administrative struktur
④ Andre deler av skolens virksomhet tett koblet sammen
⑤ Asymmetrisk fordeling av kritisk kompetanse og makt
⑥ Beskyttet av kulturelt ”ozonlag” – en ”usynlig kontrakt” om ikke-innblanding fra ledelsen (Gunnar Berg, 1991)
⑦ Innovasjonsparadoks: Vanskelig å spre innovasjoner og ”beste praksis” i et system med lukkede klasserom
⑧ Ledelsesparadoks: (Dagens) lærere forventer støtte og tilbakemelding (TALIS 2008, 2012)
06.10.2015
Skolens organisasjonslogikk
”Egg-kartong kultur”
Dan Lortie i 1975: ”Lærerisolasjon det største problemet for å utvikle undervisning og elevenes læring”
Skolens organisasjon består av en serie isolerte celler som i en egg-kartong
”Egg-kartong kultur”
Retorikken betydelig endret siste 10 årene:
”Lærende organisasjon, profesjonelle lærende fellesskap, skoleutvikling …”
Mange av grunntrekkene intakt
Kan endres gjennom ledelse
Fire vidt forskjellige utgangspunkt ….
for skoleledelse
Sosio-økonomiske omgivelser
Relat iv e pres tasj oner
II
Turnaround school
I Low -
performing school
III
Sustainable school
IV
Crusing school
“I Norge er vi alle like”
Fire prestasjonsprofiler
SUMME-OPPGAVE
Hva vil DU gjøre som ny rektor?
• NÅR DU KOMMER INN I EN 1-ER SKOLE?
• I EN 4-ER SKOLE?
Å undervise som en proff
Andy Hargreaves (2013)
Utvikling av profesjonell kompetanse
Situert læring i profesjonelle fellesskap
SUMME-OPPGAVE
Hvilke strategier har DU
• FOR SKOLEBASERT KOMPETANSE
UTVIKLING?
• FOR LÆRERNES PROFESJONS UTVIKLING?
Elevsentrert lederskap
Gjensidig tillit
Profesjonelt fellesskap
”Den pedagogiske verdikjeden”
Skoleledelsens strategikart
”Av-
privatisert”
praksis
Delt ledelse Kilde: Louis, K. S., Leithwood, K., Wahlstrom, K., & Anderson, S. A. 2010. Investigating the Links to Improved Student Learning.
Final Report of Research Findings. Toronto: Ontario Institute for Studies in Education (OISE).
Team Nett verk
Klima
Profesjonelle felleskap
Team og nettverk
6. OKTOBER 2015
• Data fra Helsinki barneskolen
• Arbeider lærerne i fellesskap?
• Har det noen effekt?
• Hva slags ledelse er virksom – sett med lærernes perspektiv?
• To typer
læringsprosesser:
intern og ekstern
• Positivt til
organisasjonslojalitet
• Og til mestringstro
Internt engasjement
(team)
Eksternt engasjement
(nettverk)
Mestrings tro
Påvirkning og effekter
Forpliktelse
(lojalitet)
Klimaet i lærergrupper
Tillit og psykologisk trygghet
T illit
T rygghet
T iltro
”Same animal with different names”?
3 magiske T’er
SUMME-OPPGAVE
Hva betyr tillit
• OG HAR TILLIT NOEN BETYDNING I DIN
SKOLELEDELSE?
• VÆR KONKRET!
06.10.2015
Tiltro -Evne -Velvilje -Integritet
Psykologisk trygghet
-Fremvoksende gruppe-egenskap
Tillit
-Interpersonell
”Det psykologiske maskinrommet”
Tiltro, tillit, psykologisk trygghet
Indikatorer på psykologisk trygghet
Åpenhet for forskjeller og nye ideer
Personlig fokus på mestring Psykologisk trygghet i
gruppen
Team lærings sone
Takhøyde og trygghet Fokus på at hvert medlem skal levere Forsterker kompetanse
Komfort sone
Takhøyde og trygghet Trivsel og samarbeid
Lite personlig utfordring Moderat innsats
Apati sone
Ansatte føler lav trygghet
Deler ikke kunnskap og erfaringer
Status Quo orientert
Individuell mestrings sone
Fokus på personlig mestring
Men lite kollegial støtte Lite samarbeidslæring
Kilde: Hjertø, K.B og Paulsen, J.M (2015)
Læringsledelse i praksis
Noen empiriske dimensjoner
Fra prat til praksis
Å overvinne handlingsgapet
06.10.2015
Organisatorisk handlingsgap
Når prat gir større status enn praksis
De fleste organisasjoner har ekstremt større kapasitet til
”prat” enn handling (James G. March & Johan P. Olsen, 1975)
Tendenser til å erstatte handlingsbehov med retorikk og diskusjoner
Akademisk retorikk gir vanligvis større status enn ærlige forsøk på å forbedre praksis
Notoriske kritikere blir ofte ansett som eksperter
Mens de snarere fungerer som ”downers” og ”de- energizers”
”Intelligent feiling” er en viktig kilde til innovasjon og utvikling
Det er derfor av betydning hvordan ledere reagerer på feil og avvik
Hvordan tette handlingsgapet?
Fire grep for å anvende kunnskap praksisrettet
① Øke kapasiteten i ledergruppen
Endringsledelse på meta-nivå: Skille utvikling og drift
Team-kontrakt som utvikler læringskapasiteten i ledergruppen
Samspillsregler som utvikler et støttende læringsmiljø
② Kognitiv intervensjon
Gi lærere i oppgave å finne 3 ”hellige kyr” i skolens pedagogiske praksis
Slakt dem- og feir slaktingen med ”grillparty”
③ Skap momentum i endringsprosesser
Initier endringer når det er nok ”endringsagenter” til å rykke frem
④ Utvikle teamene gjennom team-verktøyer
Mandat, kontrakt, klima, kommunikasjon, teamledelse
06.10.2015
STØTTE-DIMENSJONEN Tillit og støttende lederskap
PRESS-DIMENSJONEN
Krav og ekstern kontroll
Lederskapets praksis-dilemma
Den optimale balansen mellom makt og tilli t
FORVENTNING - Mandat fra
rektor
+/-
T E A M K O N T R A K T
Jobb-
tilfredshet Læring
Kvalitet
Konflikter Teamledelse
-
Psykologisk trygghet Mestring
Utvikling av lærende team
Fra en norsk teamkontrakt
For å bygge klimaet i ledergruppen
Fire bein under en stol
Som teamlederen trygt kan sitte på
① En god teamleder er en dyktig, pålitelig og samvittighetsfull administrator
Dyktig til å strukturere teamets arbeid
Flinke til å prioritere viktig foran uviktig
Samvittighetsfull –gjør selv et ordentlig stykke arbeid
Setter forventninger (mandat) og kontrakt på dagsorden
② En god teamleder er en motivert og inspirerende person
Selvmotivert og selv-ledende
Oppleves som inspirerende av ansatte på avdelingen (i teamet)
③ En god teamleder tar vare på medlemmene i teamet
Omsorgsfull – men også tydelig
Verdsettende lederskap – forsterke gode sider hos ansatte gjennom dialog, forsterkende feedback og støtte
④ En god teamleder er en resultatorientert endringsleder
Stiller spørsmål med eksisterende praksis – for å skape endring og forbedring
Resultatorientert –men bare dersom punkt (3) er innfridd
Kilde: Kjell B. Hjertø (2014)
6. OKTOBER 2015
