Dato: 25.05.2021 Totalt antall sider: 86 Emnekode: BE323E
Navn: Ramon J. Karadash, Carl-Fredrik Donjem & Oliver J. M. Kristensen
Ordning for militært tilsatte
– I hvilken grad omstilling av personellsøylen
tilrettelegger for positivt lederskap i Luftforsvaret
Forord
Flexibility is the key to air power - Giulio Douhet
Da vi, tre menn, noe ambisiøst, men fulle av pågangsmot meldte oss opp til studiet MBA Ledelse ved Nord Universitet høsten 2018 var det med tre vidt forskjellige utgangspunkt og motivasjoner for studiet. To av oss relativt unge og barnløse der vi bikket trettiårene og fortsatt tidlig i karrierene våre, samt én noe mer erfaren herre med to barn godt kvalifisert innenfor kategorien rutinert. Vi var likevel alle tre innforstått med at å studere ved siden av full jobb som offiserer i Forsvaret ville kreve sitt, både av prioriteringer, fleksibilitet og sene kvelder. Dette var vi innstilt på, men de tre neste årene skulle likevel føre med seg en rekke uforutsette situasjoner som selvsagt testet vår evne til løsningsorientering. Selv om vi alle tre etter hvert har opparbeidet oss tosifret antall år som offiserer i Luftforsvaret, skulle det bli slik at den italienske luftmaktstrategen general Giulio Douhets sitat også gjorde seg gjeldende utenfor Luftmakten.
Det startet med at den ene av oss fikk ny stilling i Forsvaret, som innebar pendling og deretter flytting. Så begynte en annen av oss på oppsetting for deployering til Irak, noe det aldri ble noe av. Ett huskjøp, én operasjon og en øvelse Trident Juncture senere, kom året som foreviges i historiebøkene med negativt pandemisk fortegn. Samtidig var det nok en av oss som skiftet jobb i Forsvaret og startet pendlertilværelse, parallellt som han fikk en beordring til FN oppdrag i Mali med avreise midt under utvikling av masteroppgaven du nå har foran deg. Med avlyste samlinger, forbud mot reiser og en spredning mellom Oslo-Bodø-Bamako på de tre forfatterne, var det ikke akkurat optimale forutsetninger for å lykkes. Det skal også nevnes at det å drive samfunnsvitenskapelig forskning som gruppe i seg selv er en kilde til refleksjon, læring og utvikling.
Det er derfor med ydmykhet, en god dose økt kunnskap og et knippe stolthet vi presenterer det ferdige produktet i form av denne oppgaven. Vi er takknemlige overfor hverandre, tålmodige familier, samboere, hunder, katter og ikke minst arbeidsgivere som har vist en ytterst stor fleksibilitet i å innvilge studiedager til dette formålet. Vi vil også takke aktuelle ved Nord Universitet, både forelesere og administrasjon, for godt studium og støtte
undervegs. Til slutt takker vi alle som har bidratt til studien, og aller mest vår veileder professor Rudi Kirkhaug som både har frustrert, utfordret og motivert oss til mål.
Flexibility is the key, knowledge is power!
Ramon J. Karadash, Carl- Fredrik Donjem og Oliver J. M. Kristensen
Sammendrag
Denne studien omhandler Ordning for Militært Tilsatte (OMT), som er en av de mest omfattende reformene Forsvaret har gjennomgått i moderne tid. Ordningen har endret personellsøylen i Forsvaret fra et felles enhetsbefalskorps, til to komplementære søyler – henholdsvis spesialist og offiser. Ordningen ble iverksatt 1. januar 2016 og
organisasjonsendringen skulle foregå over fire år. 1. januar 2021 ble innføringen og overgangen til ny ordning ferdigstilt.
Studien ser nærmere på effekten av Luftforsvarets implementering av ordningen, sett opp mot positivt lederskapsteoretisk perspektiv. Oppgaven er avgrenset til å gjelde for Luftforsvaret som våpengren. Det er benyttet en kvalitativ metodetilnærming hvor empirien er samlet inn gjennom semi-strukturerte intervju av spesialister, befal og offiserer fra alle ledelsesnivå i Forsvaret. I tillegg støttes empirigrunnlaget av offentlige dokumenter og sekundærlitteratur utgitt av Luftforsvaret i forbindelse med innføringen av OMT.
Funnene i studien viser at det er en avvikende tendens mellom toppnivåets uttalte målbilde og den praksis som nyttes i Luftforsvaret på utøvende nivå. Med utgangspunkt i et ønske om velfungerende command teams i kombinasjon med en balansert lederatferd, oppstår en form for friksjon i skillet mellom direkte og indirekte ledelse, da de yngre offiserene ikke opplever sin kompetanse som tilstrekkelig opp mot det komparativt erfarne befalet på avdeling. En opplevelse som videre underbygges av indikasjoner på at toppnivåets målbilde ikke er godt nok kjent blant befal og spesialister på utøvende nivå, hvilket igjen gir et divergerende syn på forventninger opp mot rolle, ansvar og myndighet mellom befal og offiser. Konsekvensene av dette gir også utslag i forholdet mellom autoritet, makt og tillit blant personellet på
avdelingene. Samtidig indikerer våre funn at på midlere og høyere nivå oppleves
organisasjonens evne til å utøve ledelse av militære operasjoner og beslutningsprosesser som styrket etter innføringen av OMT.
Det er fortsatt kun kort tid siden implementeringen har blitt erklært ferdig gjennomført, og det er sannsynligvis flere kulturelle og organisatoriske faktorer som ikke helt har satt seg som følge av dette. For Luftforsvaret vil det i tiden fremover være viktig å sikre involvering og forståelse blant det yngre personellet på utøvende nivå for å sikre at både profesjon og organisasjonskulturen utvikles i henhold til eget målbilde og i tråd med Forsvarets Grunnsyn på Ledelse.
Summary
This thesis discusses OMT (Arrangement of Military Personnel), which is one of the most extensive reforms the Norwegian Armed Forces has undergone in modern times. The reform has altered the previous joint personnel structure into two complementary structures – non- commisioned officers (NCOs) and specialists, and commissioned officers. The reform was initiated January 1st, 2016 and had a four-year implementation period. On January 1st, 2021, the reform was finalized and the transition to the new arrangement was declared to be complete.
The thesis aims to ascertain the effects of the Norwegian Air Force’s implementation of the reform in conjunction with theoretical perspectives within positive leadership. This study focuses exclusively on the Norwegian Air Force as an arms branch and utilizes a qualitative methodical approach where the empirical data has been collected through semi-structured interviews with NCOs, specialists, and officers at all working levels within the Norwegian Armed Forces. The empirical basis is further supported by public documents and secondary literature issued by the Norwegian Air Force in conjunction with the implementation of OMT.
The findings in this study indicate that there is a divergent tendency between the executive leaderships stated objectives and the current practice within the personnel at unit level in the Air Force. The top level’s statement of a basis for leadership within a well-functioning command team in combination with a balanced leadership behaviour creates a form for friction at the lower levels in the organization. This friction is generated within the divide between direct and indirect leadership at unit level due to the younger officers’ perception of own skill and competency as inadequate in comparison to the more experienced NCOs. A perception that is further substantiated by findings indicating that the top level’s stated
objectives for OMT is not understood well enough by NCOs and specialists at unit level. This supports a divergent expectation regarding role, responsibility, and authority within the units’
personnel, as well as negatively impacting the ability to develop and exercise trust, power, and authority. However, the findings also indicate that within mid- and higher levels, there is a shared perception that the reform is conducive to strengthen the organizations’ ability to lead and carry out military operations.
It has been a short period of time since the reform was declared to be complete, and as such, there are likely several cultural and organizational factors that still need to settle in properly.
However, it will be important for the Norwegian Air Force to focus on increasing both
involvement from and understanding of the aims and goals of the reforms within the personnel at unit level. This to ensure that the further development of both organizational culture and professional identity takes place according to own goals and intentions as well as in accordance with the Armed Forces own tenets regarding leadership.
Innholdsfortegnelse
Forord ... i
Sammendrag ... iii
Summary ... iv
1.0 Innledning ... 1
1.1 Om bakgrunnen for valg av OMT ... 1
1.2 Tidligere forskning ... 1
1.3 Oppgavens bidrag til forskningsfeltet ... 4
1.4 Valgt problemstilling ... 4
1.5 Avgrensing av oppgaven ... 6
1.6 Kontekst for oppgaven ... 7
1.6.1 Luftforsvaret ... 11
2.0 Teori ... 13
2.1 Ledelse ... 14
2.1.1 Militær Ledelse – en grunnleggende forståelse ... 15
2.1.2 Oppdragsbasert Ledelse & Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse ... 18
2.2 Gruppedynamikk og ledelse ... 20
2.2.1 Ledelse ved endring ... 20
2.2.2 Gruppedynamikk – SPGR ... 22
2.2.3 Ledelse av endringsprosesser ... 23
2.3 Positiv ledelse ... 24
2.3.1 Tillit ... 26
2.3.2 Autoritet ... 27
2.3.3 Makt ... 29
3.0 Metode ... 31
3.1 Forskningsdesign ... 31
3.2 Datainnsamling ... 34
3.3 Utvalgsstrategier og rekruttering av informanter ... 35
3.4 Databehandling ... 37
3.5 Analyse av innsamlet data ... 38
3.6 Validitet og reliabilitet ... 39
3.7 Forskerens rolle ... 40
3.8 Kritiske betraktninger til eget forskningsdesign ... 41
3.9 Etiske problemstillinger ... 42
4.0 Empiri og drøfting ... 44
4.1 Forskningsspørsmål 1- Tillit, autoritet og makt ... 44
4.1.1 Tillit ... 44
4.1.2 Autoritet ... 47
4.1.3 Makt ... 50
4.1.4 Oppsummering ... 53
4.2 Forskningsspørsmål 2 – Den nyutdannede offiseren ... 55
4.2.1 Empiriske funn ... 56
4.2.2 Drøfting ... 60
4.2.3 Oppsummering ... 63
4.3 Forskningsspørsmål 3- Forsvarets grunnsyn på ledelse ... 64
4.3.1 Oppdragsbasert ledelse ... 65
4.3.2 Balansert lederadferd ... 66
4.3.3 Forsvarets kjerneverdier: respekt, ansvar og mot ... 68
4.3.4 Legger ny militær ordning til rette for oppdragsbasert ledelse? ... 69
4.3.5 Ledelse vs. styring i lys av OMT ... 71
4.3.6 Situasjonsforståelse ... 72
4.3.7 Teamsammensetning ... 74
4.3.8 Oppsummering ... 75
5.0 Avslutning ... 78
5.1 Slutninger og konklusjon ... 78
5.2 Kritikk til egen forskning ... 80
5.3 Videre forskning ... 81
Litteraturliste ... 82
1.0 Innledning
Denne masteroppgaven tar for seg en av de største organisatoriske endringsprosessene Forsvaret har stått ovenfor i nyere tid. Ordning for Militær Tilsatte (OMT) treffer selv forfatterne av oppgaven direkte, da alle tre i dag er tjenestegjørende offiserer. Oppgaven vil fokusere på hvordan omstillingen står seg sett opp mot forankrede ledelsesmekanismer, og i tillegg kaste et skråblikk på noen av de hittil opplevde effektene av organisasjonsendringen. I det kommende kapittelet vil vi gi et innblikk basert på historikk, prosess og kontekst. I tillegg vil vi redegjøre for oppgavens bidrag inn i den samfunnsvitenskapelige forskningen, samt en utdyping av problemstillingen og dens forskningsspørsmål.
1.1 Om bakgrunnen for valg av OMT
“Change, before you have to.” - Jack Welch
Siden tiden fra før andre verdenskrig og frem til nå, har Forsvaret vært gjennom flere større organisasjonsendringer. Baser har blitt opprettet, lagt ned og gjenopprettet. Avdelinger det samme. Materiell har blitt anskaffet, brukt og avhendet. Teknologi, konflikter og en stadig endring i trusselbildet, har fremtvunget fokusskifter. Fra å være under okkupasjon av
Wehrmacht, til den usikre tiden under den kalde krigen. Fra å dra ut i verden for å kjempe mot terror, til vi nå igjen vender snuten tilbake mot nasjonal beredskap og forsvar av landet. Alle de overnevnte faktorene har i seg selv ført til former for organisatorisk endring. Noen vil mene organisatorisk endring til det bedre, andre mener alt var bedre før. Noen vil hevde at hjulet stadig er rundt. Endringen har, ikke overraskende, engasjert både innenfor og utenfor Forsvarets grenser. Spesielt har det blitt fremmet en rekke antakelser og prediksjoner om hvordan dette kan eller vil påvirke organisasjonen. Noe gjennom forskning og veldig mye gjennom uformell debatt. Nå som endringen formelt sett er ferdig effektuert og implementert, har denne oppgaven som mål å se på de foreløpige effektene av omstillingen.
1.2 Tidligere forskning
Det er gjort en del arbeid gjennom forskning, artikler og oppgaver som tar for seg
forventninger til og innføring av OMT. Det finnes for eksempel studier som betrakter OMT
fra et kulturelt perspektiv. Eksempelvis har det i en studie blitt hevdet at Forsvaret ønsker en organisasjonskultur bygget på Forsvarets verdigrunnlag, og herunder likeverd mellom offiserer og spesialister. Videre påstår studien at Forsvaret ikke fullt ut har lykkes med å klargjøre organisasjonen kulturelt for implementeringen etter Kotters 8-steg for
organisasjonsendring. Det hevdes likevel at prosessen rundt implementering av OMT støtter Forsvarets ønskede organisasjonskultur (Johansen J. E., 2016). På den andre siden viser en studie gjort for Forsvarets Sanitet at OMT kan være bidragsyter i å endre
organisasjonskulturen i en slik retning at det er en relativt stor frykt eller forventning om at det med tiden vil bli et klasseskille mellom offiser og spesialist, og at det er fare for et slikt utfall om det ikke tas noen grep fra ledelsen når det gjelder arbeidet med
organisasjonskulturen som helhet (Skrede, 2018). Det vises også i en annen studie til at det blant offiserer oppleves som om det i for stor grad har blitt fokusert på implementeringen av den «nye» fagsøylen spesialistkorpset, og fokuset på den nye rollen til offiserssøylen har blitt mindre fokusert på, selv om OMT betyr en betydelig endring i dagens struktur. Fremtidens offiserer skal lede et langt mer kompetent og erfarent spesialistkorps enn gårsdagens, med de utfordringer og implikasjoner som kan knyttes til denne problemstillingen (Fog, 2016).
En annen studie, som tar for seg fremtidig funksjonell kultur i Luftforsvaret, hevder at det finnes et variert og ulikt fokus blant ledergruppene på kultur under omstillingen. Dette baserte seg primært på samtidighetsproblematikk, tid og ressursmangel under endringsprosessen.
Samtidig oppleves kulturen i Luftforsvaret i samsvar med ønsket kultur (Mikalsen, 2019). Det finnes i tillegg studier som tar for seg hvordan implementeringen av OMT har hatt ulikt plan- og gjennomføringsfokus mellom forsvarsgrenene. Hæren kan bli oppfattet som lokomotivet i planprosessene rundt utredningen av OMT, samt i tidlig planlegging av implementeringen.
Andre forsvarsgrener, og her Luftforsvaret spesielt, har tilsynelatende kommet sent inn med hensyn til de grenvise tilpasningene og justeringene av OMT, sett oppimot de respektive forsvarsgrenenes særpreg, organisasjonskultur og karakteristika (Valnes, 2018). Studien fremholder at Luftforsvaret i motsetning til Hæren, har hatt en reaktiv tilnærming til OMT etter at stortingsvedtaket ble fattet, men Hæren derimot hadde en proaktiv tilnærming og i hovedsak hadde fått modnet og utviklet strukturen i stor grad før stortingsvedtaket ble fattet.
En annen tilsvarende studie viste at det derimot ikke nødvendigvis var like store polariteter ved implementeringen av OMT i Sjøforsvaret som i studien mellom
implementeringsutfordringene i henholdsvis Hæren og Luftforsvaret. Studien fra Sjøforsvaret konkluderte med at det ville være små endringer i fartøyenes organisatoriske struktur, og at
disse var av mer symbolsk karakter. Samtidig ble det sett indikasjoner på at offiserskorpset kunne stå i fare for å få svekket kompetansemakt som følge av endrede
kompetansesammensetninger. Studien var derimot begrenset til Sjøforsvarets operative spydspiss; fartøyene. Det ble mindre fokusert på stabsstrukturer og administrative enheter.
(Steinsland, 2018).
I tillegg til disse studiene, finnes det også en rapport der Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) gjennom en pilotstudie følger 10 kadetters bacheloroppgave med hovedvekt på kultur. I denne rapporten blir man presentert en kakofoni av innsikter og meninger fra Hærens nylig
graduerte offiserer i 2016 (Danielsen & Skaug, 2017). Slike studier er relevante opp mot denne oppgavens tematikk, da organisasjonskultur har direkte sammenheng med oppgavens problemstilling. Videre finnes det også en rekke studier som omhandler
implementeringsprosesser og perspektiver på ledelse. Blant annet har en studie påpekt hvordan forventningene blant Hærens ansatte til offiserens utøvelse av ledelse foreligger. I korte trekk vinkles forventningene til at offiseren vil sitte med ansvaret som sjef, men i mindre grad fungere som utøvende ledd. Spesialistene vil ha en rolle innenfor lederstøtte.
Studien utfordrer også offiserens evne til å utøve ledelse, da det antas at styring og forvaltning vil overskygge denne evnen. Ved at styring og forvaltning tilskrives som en mindre attraktiv lederoppgave, oppstår en utfordring hva gjelder offiserens status, påvirkningskraft og
anerkjennelse (Torbjørnsen, 2016).
Det er også blitt satt fokus på hvordan OMT påvirker Forsvarets ledelsesfilosofi, ved å ta forutsetning i ordningens normative hensikt. Spesielt fremheves samhold, tillit og forpliktelse som suksessfaktorer (Myge, 2016). En annen studie hevder at offiserens faglige kompetanse vil være den mest tillitsskapende faktoren blant spesialistene, og utfordrer derfor måten ordningen nettopp vil føre til at offiserens fagkompetanse reduseres (Sæter, 2016). Videre har det også blitt studert hvilke tillitsbaser troppssjefen og troppssersjanten opparbeider blant sine underordnede. Her ble det konkludert med at troppssjefen (offiser) opparbeidet affektiv tillit, mens troppssersjanten (spesialist) opparbeidet kognitiv tillit (Bjørnsrud & Reitan, 2019). Det har også blitt forsket på offisersrollen i Luftforsvaret og hvordan profesjonsidentitet,
kompetanse og utøvelse av ledelse vil påvirkes (Aksdal & Vatne, 2018). Disse studiene er eksempler på nyere forskning som vil være av betydning, og bidra til å legge grunnlag for vår studie.
Til gjengjeld er det, av naturlige årsaker, mindre empiri som tar for seg effekten av de innførte endringene. Det presiseres at dette helt naturlig baserer seg på at de overnevnte studiene ble produsert da implementeringen enda ikke var sluttført, og kunne derfor ikke gjøre et
konkluderende stykke arbeid på slutteffekt.
1.3 Oppgavens bidrag til forskningsfeltet
Det har blant annet gjennom FFIs arbeid blitt vektlagt et behov for å følge implementeringen av OMT gjennom kvalitative og kvantitative studier, for å kunne justere og tilpasse undervegs (Strand, et al., 2016). Denne studien kan dermed være et bidrag innenfor
samfunnsvitenskapelige emner til å forstå momenter ved hvordan OMT har påvirket
organisasjonen Forsvaret så langt og da med spesiell vekt på ledelse. Studien kan bidra til å forstå de tilsiktede og utilsiktede mekanismene og prosessene som har vært gjennomført, samt hvordan disse fremmer eller hemmer ledelse, og da spesielt på lavere og midlere nivåer.
Studien kan også være overførbar til tilsvarende prosesser utenfor Forsvaret, primært med tanke på hvordan en så omfattende endring påvirker personellets evne til å drive ledelse.
Sannsynligvis kan studien også bidra til kompetanse som hjelper organisasjonen videre i innføring av ordningen. I så måte vil studien kunne stå som et akademisk bidrag i debatten om tilpasning av ledelse under organisatorisk endring.
Ved å presisere at studien vil ha et fokus på ledelse, vil den også bidra til å forstå hvordan de faktiske forholdene ligger til rette for utøvelse av ledelse. Hvilke ledelsesteoretisk fundament ligger til grunn for den ledelsen som faktisk blir utrettet, og hvordan forstås denne sett i sammenheng med uttalt ledelsesfilosofi for Forsvaret.
1.4 Valgt problemstilling
Tidligere forskning har lagt grunnlaget for å forstå hvilket mulighetsrom innføringen av OMT representerer, men som nevnt tidligere er det et behov for å følge implementeringen og
resultatene av denne. Nå som innføringen av en ny personellordning er gjennomført, har organisasjonen begynt å sette seg. Dette gir oss en mulighet til å undersøke hvilke resultater og erfaringer som har begynt å manifestere seg i organisasjonen til nå, og hvordan disse står
seg opp mot målsetningen til OMT. Et perspektiv som ikke har vært mulig å forske på all den tid implementeringen ikke har vært erklært gjennomført. Egen erfaring fra flere forskjellige avdelinger har også avdekket et behov for å forske på organisasjonsendringen og hvilke faktiske endringer omstillingen har medført innenfor ledelsesaspektet av profesjonen vår. Det er i tillegg særdeles interessant å se hvorvidt endringene i organisasjonen harmonerer med og er i tråd med det nylig reviderte «Forsvarets Grunnsyn på Ledelse».
Etter testing av ulike formuleringer og et ønske om størst mulig relevans, har vi konkludert med en problemstilling med 3 tilhørende forskningsspørsmål. Problemstillingen i dette studiet vil være:
Hvilke sammenhenger er det mellom OMT og (positivt) lederskap?
Underforstått og fra et teoretisk perspektiv vil studien være avgrenset til å gjelde opp mot ledelsesteori. Dette er i seg selv et enormt fagfelt med utallige mulige kilder. Vi vil derfor sette søkelys på aspekter ved positiv ledelse og hvordan OMT står seg opp mot makt, tillit og autoritet. Problemstillingen vinkler studien inn mot positiv psykologi og lederskap. Dette vil danne rammeverket for hvilken teori som skal inkluderes. På bakgrunn av dette har vi formulert første forskningsspørsmål slik:
1. I hvilken grad påvirker OMT a) tillitssystemene, b) autoritet og c) maktrelasjonene i organisasjonen?
Videre vil det være av interesse å se de overnevnte systemenes relasjon til eventuelle
ringvirkninger i organisasjonen, og hvordan spesifikke personellkategorier blir påvirket. Fra et strategisk og overordnet nivå har målsetningen med omstillingen vært formidlet, men hvordan dette har blitt distribuert, implementert og forstått på mellomledernivå kan synes uklart. Teoriene for hhv. endringsledelse og positivt lederskap understreker betydningen av å rekruttere og involvere mellomledersjiktet i omstillingsprosesser, og det vil dermed være særdeles interessant å undersøke i hvor stor grad denne gruppen påvirkes:
2. Hvilke konsekvenser har implementeringen av OMT for den nyutdannede offiseren i Luftforsvaret når det kommer til utøvelse av ledelse?
Til slutt vil vi forsøke å dra paralleller over til det som er Forsvarets operasjonelle
ledelsesfilosofi og dets teoretiske grunnlag for å undersøke om OMT har tatt høyde for, eller går på tvers av denne. Med dette som utgangspunkt vil vi undersøke hvordan det uttalte og opplevde ved OMT sammenlignes med den ledelseskulturen Forsvaret står for:
3. I hvilken grad er det samsvar eller konflikt mellom Forsvarets grunnsyn på ledelse og OMT?
1.5 Avgrensing av oppgaven
Forfatterne av denne studien er alle tre offiserer i Forsvaret, og med bakgrunn fra
Luftforsvaret. Likevel er det relativ stor bredde i bransje og erfaring for alle tre, samtidig som vi alle sammen jobber i tre vidt forskjellige avdelinger. Dette medfører at vi i prinsippet opplever effekten av OMT på ulike måter og nivåer, noen tettere enn andre. Selv om vi opplever noe ulik effekt, er det naturlig for oss å se studien fra vårt felles utgangspunkt, og derav opp mot Luftforsvaret.
Dette i seg selv vil være en avgrensning, da OMT innføres i hele Forsvaret, mens vi vil rette fokus mot Luftforsvaret. Det å skulle forsøke å gi et samlet inntrykk av hele Luftforsvarets opplevelse, vil gjennom en kvalitativ studie ikke være mulig. Dermed erkjenner vi at de avgrensningene vi gjør også vil påvirke reliabilitet og validitet. Vår jobb blir å gi inngående innsikt gjennom detaljer og nyanser, fremstilt med mest mulig transparens. Dermed er vi helt avhengige av å kunne begrense utvalget, og selektere kandidater vi mener gir oss mest mulig dybdeinnsikt. Med andre ord er en avgrensning blant personellet nødvendig, og vi vil derfor fokusere på effekt opp mot ledere på lavere og midlere nivåer i Luftforsvaret, og da primært nyutdannede offiserer. I tillegg vil vi fremheve oppfattelse på høyere nivåer. Siden det er stor forskjell på kommandomyndighet og avansementstid i grad og ansvar, kommer vi ikke til å avgrense personellet på grad, men heller på funksjon og erfaring. Det vil heller ikke være slik at studien kun vil benytte enten offiserer eller spesialister som respondenter, da vår
oppfattelse er at begge personellkategorier kan bidra til å belyse studien. Likevel vil intervjuguidens innhold sette søkelys på å forstå offiserer på lavere nivåer i Luftforsvaret.
Selv om Luftforsvaret består av en rekke bransjer med tydelige egne særtrekk, og derav relative forskjeller i krav til kompetanse, kulturer og utøvelse av ledelse, vil ikke dette vektlegges i for stor grad. Det fordi Luftforsvarets offiserer (OF) går gjennom den samme grunnleggende offisersutdanningen, og spesialistene (OR) tilsvarende. Eksempelvis må alle offiserer i Luftforsvaret gjennomføre Luftkrigsskolen, mens alle spesialister må gjennomføre grunnleggende- og videregående befalsutdanning (GBU og VBU) gjennom Luftforsvarets skolesenter og Forsvarets høgskole. Med andre ord kan respondenter tjenestegjøre i bransjer og avdelinger uten tilknytning til hverandre, og med eneste felles utgangspunkt at de tilhører Luftforsvaret. Dette fordi vi mener at en avgrensning opp mot en bransje eller avdeling ville blitt for snevert og sagt lite om den generelle oppfattelsen i Luftforsvaret og dermed svekke studiens relevans.
I tid vil studien være avgrenset til opplevelser og uttalelser gjort på det tidspunktet i prosessen når studien gjennomføres. Dette medfører at studien ikke nødvendigvis vil være like relevant med tanke på effekten man ser om ti år fra nå. Forhåpentligvis kan studien likevel bidra til å justere og optimalisere, slik at de eventuelle utfordringer denne studien skulle avdekke, ikke vil være like fremtredende i fremtiden.
1.6 Kontekst for oppgaven
Det er en allment akseptert oppfattelse at organisasjoner utgjøres av de menneskene den består av. I så måte er det også naturlig forståelse for at jo bedre disse menneskene yter, dess bedre yter organisasjonen. I Forsvaret gjelder dette i aller høyeste grad. En våpenplattform er, enn så lenge, ikke mye verdt uten kompetent personell til å understøtte, betjene og ivareta denne. I så fall har også personellforvaltningen i Forsvaret vært gjennom omfattende
endringer opp gjennom historien. Tidlig 1900-tall ble det besluttet å gjøre alle underoffiserer til offiserer med grad fra fenrik til kaptein. Deretter erfarte man at det manglet et ledd mellom vernepliktige og offiserene, noe som gjorde at man innførte distriktsbefalet. Krigen kom til Europa, og Norge stod for tur. Man gjorde sine dyrekjøpte erfaringer, og i 1944 godkjente Forsvarsdepartementet et forslag til fremtidig ordning. Nå skulle Forsvaret bestå av
yrkesoffiserer med artium og krigsskole, samt underoffiserer bestående av vervede befal og reservebefal. Som et resultat av dette, fikk man et gjensyn med gradene oversersjant, vingsersjant og stabssersjant. Nesten tjue år senere kom det et velbegrunnet råd til torgs og
foreslo at de de nevnte sersjantsgradene skulle erstattes med fenrik, løytnant og kapteins grad.
I 1975 ble dermed underoffiserskorpset atter en gang avskaffet. Etter hvert som årene gikk innså Forsvaret at det var et stort behov for å øke ståtiden blant befalet uten offisersutdanning, og i 2005 ble ordningen med avdelingsbefal innført for å kompensere for avgang blant
personellet (Skogrand, 2004). Selv om intensjonen, skissert i Stortingsproposisjon nr. 42 (2003-2004), var å sikre spesialisert kompetanse og erfaring på lavere nivåer, var ikke ordningen tilstrekkelig for det behovet som viste seg gjeldene i de kommende årene. I 2013 fikk dermed en prosjektgruppe i Forsvarsdepartementet mandat til å utrede og fremme en løsning på utfordringene knyttet til de behovene Forsvaret hadde identifisert som manglende, og løsningen ble ny Ordning for Militært Tilsatte (Johansen J. E., 2016). Parallelt med innføringen av OMT, ble det også i 2015 slått fast at Forsvarets utdanningssystem var for kostbart og moden for endring. Som et resultat av McKinsey-rapporten (McKinsey &
Company , 2015), fikk Forsvaret i oppdrag av Stortinget å gjennomføre en reformering av daværende utdanningssystem.
Reformen er en struktur- og kvalitetsreform der hensikten er å skape bedre
forutsetninger for kvalitet i utdanningen og samtidig redusere utgifter. Et gevinstuttak på minimum 560 mill. kroner med varig effekt innen utgangen av 2020 skal være realisert som følge av kvalitative og kvantitative tiltak.
(Det Kongelige Forsvarsdepartement, 2017)
I så måte skulle Forsvaret gjennomføre en omfattende organisatorisk endring både innenfor personell- og utdanningssystem. Om disse to endringene ble innført parallelt på bakgrunn av en bevisst strategi, hersker det ingen klar konsensus om. Men da ekspedisjonssjef ved
Forsvarsdepartementet, Kjersti Klæboe foreleste under Luftforsvarets Lederskapskonferanse i 2017, poengterte hun at utdanningsreformen i hovedgrep skulle tilpasses nye forutsetninger og behov (Luftkrigsskolen, 2017). Det har i senere tid blitt publisert en rekke kritiske innspill til måten reformen ble timet og iverksatt på, eksempelvis gjennom Harald Høibacks «It´s the economy stupid!» (Høiback, 2021) eller Stein Helge Kingsrøds «Funksjonell dumhet som ledelsesstrategi» (Kingsrød, 2021).
Det kongelige forsvarsdepartement fremsatte i april 2015 proposisjon 111 LS, Ordningen for militært tilsatte og endringer i forsvarspersonelloven m.m. (militærordningen). Denne kom etter en erkjennelse på at det var identifisert en rekke utfordringer knyttet til Forsvarets
personellordninger som hemmer fleksibilitet, effektivitet og operativ evne (STP 111LS). OMT medførte at Forsvaret gjeninnførte underoffiserskorpset som et nytt gradssystem hvor formålet var å holde personell lengre i stilling samt sikre en
karriereutvikling for fagspesialister. Ny militær ordning har vært den største omstillingen i forsvarssektoren i moderne tid og har medført store endringer innen kultur,
profesjonsidentitet og organisasjon.
OMT hadde en tidsramme på 5 år, dvs. at den var tenkt å være fullstendig implementert innen 31. desember 2020. I så måte passeres denne datoen undervegs i denne masteroppgaven. I korte trekk skal de som etter Forsvarsstabens regelverk ikke er kvalifisert for å sitte i offiserstillinger (OF = offiser), innen utgangen av 2020 ha søkt innplassering i stilling i underoffiserskorpset (OR = other ranks/spesialist/underoffiser).
Ansatte som faller innenfor rammene av OMT som dermed kvalifiserer til stillinger innen OR-korpset, men som ikke har søkt stilling eller gjennomført konvertering av grad fra OF til OR innen utgangen av 2020, vil bli håndtert av den enkelte avdeling. Forsvaret omtaler denne prosessen selv som «avvikshåndtering».
Selve gjennomføringen av konverteringen, med de utfordringer og muligheter som medfølger, overlates i stor grad som en lederutfordring på lavere og midlere nivåer, med henstilling til harmoni og fleksibilitet.
Harmonisering og fleksibilitet er sentrale prinsipper for å gi grunnlag for en mer ressurseffektiv personellforvaltning, og øke Forsvarets handlingsrom til å trekke på samfunnets totale kompetansebeholdning (Det Kongelige Forsvarsdepartement, 2014- 2015).
I Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) defineres og operasjonaliseres Forsvarets ledelsesfilosofi gjennom operativ ledelse og kommandoforhold ved at
[…] styrkesjefen desentraliserer beslutningsmyndighet så lavt ned i organisasjonen som sjefen finner formålstjenlig, gjennom i størst mulig grad å gi taktiske sjefer handlefrihet og geografisk rom (Forsvaret, 2019).
Med utgangspunkt i at enhver militær leder ønsker å drive en form for godt lederskap, er det dermed også ilagt forventninger til at OMT som konsept skal konkretiseres og utføres gjennom ledere på ulike nivåer i organisasjonen.
Luftforsvaret utga i 2020 en policy til bruk i forbindelse med implementeringen av OMT i Luftforsvaret. Innholdet i denne beskriver blant annet mål og hensikt, samt rolle, ansvar og myndighet mellom søylene og kategoriene av personell. Innholdet i dette gjengis også på en klar og tydelig måte fra respondentene som jobber på strategisk nivå i Forsvaret. Rolle, ansvar og myndighet innenfor offisers-yrket fremstilles som en operativ sjef med
fagmyndighet/fagansvar og virksomhetsstyrer. Videre skal offiseren ivareta helhetlig ledelse for planlegging, gjennomføring og kontroll av militær aktivitet, trening og operasjoner, samt fastsette krav og angi faglige rammer. Myndighet delegert til offiseren innebærer formell kommandomyndighet og ordremyndighet til å utøve operativ funksjon i tillegg til
arbeidsgiveransvar (Luftforsvaret, 2020).
Befal og spesialister har til sammenligning en utøvende rolle som operatører og fageksperter, hvor befal har en tilleggsrolle hvor de forventes å drive utøvende lederskap. Under ansvar og myndighet ligger det å utøve det praktiske militære håndverket, samt trene og øve
mannskaper, herunder å gjennomføre instruksjon og være faglig rådgiver innenfor sitt fagområde. Befalskategorien er i tillegg tillagt et ansvar og en rolle som kulturbygger for å påvirke avdelingskultur og understøtte gode holdninger (Luftforsvaret, 2020).
Forsvaret har dermed innført et gradssystem hvor alt militært tilsatt personell bærer en grad i henhold til sin kompetanse, erfaring, ansvar og rolle i det organisatoriske hierarkiet. De ulike forsvarsgrenene kan ha forskjellige navn og benevnelser på gradene tilpasset egen kultur, historie og særegenheter, men felles for alle er at disse kan overføres likt gjennom et standardisert og kodifisert oppsett over militære grader (Vedlegg D).
Som nevnt er personellsøylene delt inn i OR og OF. Førstnevnte representerer fagspesialistene i organisasjonen og er videre delt inn i spesialistgrader (OR2-4) og befalsgrader (OR5-9). Forskjellen mellom disse går i hovedsak på ledelsesansvar. Lavere spesialistgrader fokuserer på utøvelse av fag og funksjon, mens befalsgradene har et større innslag av ledelse og personellansvar. For å inneha en offisersgrad, så er det et krav om en formell militærakademisk utdannelse i bunn. Offiserenes virke og militære profesjonsutøvelse baserer seg på utøvelse av en tildelt kommandomyndighet. Dette innebærer et ansvar for å omsette høyere sjefs, og organisasjonens intensjoner til handlinger for avdelingen man er satt
til å lede. Dette stiller høye krav til prosessforståelse, så vel som relasjonsforståelse.
Offisersgradene deles ofte inn i tre ulike kategorier med offiserer (OF1-2), stabsoffiserer (OF3-5) og flaggoffiserer (OF6-9). Sistnevnte er en samlebetegnelse på generalsnivået i Forsvaret. Ledelsesnivåene innen offisersgradene spenner seg fra indirekte ledelse på mellomledernivå hos de lavere offisersgradene og blir gradvis mer innrettet mot strategisk ledelse innen de høyere offisersgradene.
1.6.1 Luftforsvaret
Luftforsvaret ble formelt opprettet 10. november 1944, før den tid eksisterte de militære flyvende enhetene som mindre avdelinger i henholdsvis Hærens Flyvevesen og Marinens Flyvevesen. Under 2.Verdenskrig ble disse enhetene underlagt Flyvåpnenes Felleskommando frem til de ble forent til en egen forsvarsgren. Luftforsvaret fikk etter 2.verdenskrig raskt en sentral rolle under den Kalde Krigen og ble i takt med den tiltagende teknologiske
utviklingen, tilført stadig nye flytyper og systemer for å vokte den historisk geopolitisk viktige flanken i Nordområdene (Skogrand, 2004).
Innfasing, understøttelse og bruk av ny og avansert teknologi har vært et av kjennetegnene til Luftforsvaret. Dette har videre ledet til fremvekst av meget kompetente og høyt spesialiserte miljø innenfor både teknisk bransje og flyoperativ bransje, med henholdsvis teknikere, støttepersonell og flyvere som har lagt ned utallige timer i studier og trening på spesifikke enkeltsystemer. Personellet har opparbeidet seg eksepsjonell kunnskap og ferdigheter
innenfor smale felt. Dette har vært overordnet slik at Luftforsvaret på best mulig måte klarte å løse oppdraget samtidig som man i størst mulig grad reduserte den risiko flyvende personell utsatte seg for, en høy risiko som naturlig tilhører militær luftfart og som kan utløses av både teknisk feil og menneskelig svikt. Noe som kan eksemplifiseres gjennom
Havarikommisjonens rapport vedrørende nestenulykken ved Mosken som involverte en C- 130J Hercules (Forsvaret, 2020).
I tillegg til det historiske aspektet ved Luftforsvarets opprinnelse, så har også endringer i politiske prioriteter, politiske føringer, finansielle bevilgninger, samt den sikkerhetspolitiske situasjonen ført til reformer og endringer også i Luftforsvarets organisasjon og struktur. Prop 151 S (2015-2016), Innst. 62 S (2016-2017) stadfestet at toppledelsen i samtlige våpengrener skulle endres fra Generalinspektører til styrkesjefer (Utenriks- og Forsvarskomiteen, 2016-
2017). En endring som kan virke som en formalitet, men som har vesentlige følger for roller, ansvar og myndighet for våpengrenene, herunder Luftforsvaret med underlagte avdelinger.
Kort fortalt endret det ledelsens ansvarsområde fra å tilrettelegge for at de utøvende
avdelingene fikk gjennomført trenings- og øvingsaktivitet, samt føre tilsyn med drift, til å bli ansvarlig for våpengrenens samlede evne til å løse sine oppdrag og forsvare Norges
territorium og tilstøtende havområder (Utenriks- og Forsvarskomiteen, 2016-2017).
Dermed er Luftforsvaret i dag organisert med en toppledelse under sjef Luftforsvaret, ved henholdsvis Reitan i Bodø og på Rygge. Norsk Luftoperasjonssenter (NAOC – Norwegian Air Operations Centre) er den operative ledelsen med ansvar for å planlegge og lede
operasjoner i Luftforsvaret, og er plassert på Reitan utenfor Bodø. LST (Luftforsvarsstaben), som har ansvar for administrativ støtte, HR, logistikk og finans, opererer derimot fra Rygge.
Disse to avdelingene representerer i samarbeid toppledelsen i Luftforsvaret, også kjent som Luftforsvarets Ledelse (LFL) og utgjør en taktisk kommando. I tillegg til disse to så er også LOI (Luftoperativt Inspektorat) samt A-10 (Prosjektavdeling for nyanskaffelser) underlagt sjef Luft. Disse avdelingene har imidlertid ansvar for tilsynsarbeid og innfasing av nye flytyper og er dermed sideordnet kommandosporet. Våpengrenenes taktiske kommandoer er underlagt operasjonelt nivå, representert av Fellesoperativt Hovedkvarter (FOH) som sammen med NAOC er samlokalisert med ved Reitan. Forsvarssjefen representerer nivået over FOH og er det strategiske bindeleddet mellom Forsvaret og politisk ledelse ved Stortinget.
Under toppledelsen består Luftforsvaret av organisatoriske enheter som betegnes Luftvinger.
Disse avdelingene er som hovedregel en benevnelse på en spesifikk base eller flystasjon og fører kommando over avdelingene som opererer ut fra den aktuelle basen. Mindre flyplasser eller stasjoner lokalisert ved et annet sted kan i enkelte tilfeller være underlagt en større base og dermed utgjøre samme Luftving. Som for eksempel ved Ørland og Bodø hvor begge lokasjonene utgjør 132. Luftving inntil Bodø legges ned i 2021. Luftvingene navngis etter en nummerserie fra 130. Luftving til 134. Luftving, en fortegnelse og navnetradisjon som har sine røtter fra 2.verdenskrig, da det norske flyvåpenet opererte i eksil under britisk
kommando. Dette organisasjonsnivået får tildelt sine oppdrag fra Luftforsvarets Ledelse basert på hvilke kapasiteter de besitter og lokasjon. Luftvingnivået er dermed ansvarlig for å lede og understøtte sine underlagte avdelinger i henhold til føringer fra taktisk kommando.
Dette nivået refereres til som sub-taktisk nivå.
Figur: Organisatorisk fremstilling av Luftforsvarets ledelsesnivå og hierarki.
Det er på nivået under dette igjen hvor de utøvende avdelingene igjen befinner seg. Disse er organisert i skvadroner, stridsgrupper eller bataljoner avhengig av hvilket utstyr og oppdrag de er satt opp med. Skvadron er benevnelsen på en enhet som opererer en flymaskin og som utfører flyoperativ virksomhet eller vedlikehold av flymaskiner og utstyr. Stridsgruppe og bataljons-benevnelsen er forbeholdt luftvernartilleriet og soldatene som utgjør
styrkebeskyttelseskomponenten i Luftforsvaret, med andre ord bakkebaserte enheter.
Strukturelementene er ansvarlige for å utøve den aktive virksomheten og dermed omsette ledelsens oppdrag og intensjoner til faktiske handlinger innenfor de rammene som er bevilget fra de øvrige nivå. Når vi da snakker om ledelse på lavere eller midlere nivå, så er det den myndighet og ansvar som forvaltes fra Luftvingnivå og lavere.
2.0 Teori
I det kommende kapittelet vil vi gi en oversikt over relevant teori som etter vår mening vil utgjøre grunnlaget for denne oppgaven. Kapittelet vil ta for seg aktuell litteratur som bidrar til å belyse både problemstillingen og underliggende forskningsspørsmål. I hovedtrekk vil teorien presenteres tematisert gjennom ledelse sett fra et militært perspektiv, organisatoriske faktorer, gruppedynamiske faktorer og positiv ledelse.
Både tema og problemstilling er godt representert innenfor fagfeltet «ledelse». Likevel har vi som tidligere påpekt at dette er et fagfelt som spenner ekstremt bredt og med store mengder
faglig empiri. Eksempelvis gir et google scholar søk på ordet «ledelse» hele 134 000
resultater, mens det engelske ordet «leadership» gir hele 4 390 000 resultater. For å presisere hva vi legger i ledelse, vil vi introdusere kapittelet gjennom en orientering over hva vi mener ledelse er, samt hvordan dette tradisjonelt sett har utspunnet seg i militær kontekst. Vi vil gi en oversikt over det teoretiske grunnlaget for ledelse. For å sette dette i ytterligere kontekst, vil vi også presentere ideen om oppdragsbasert ledelse, da dette er Forsvarets uttalte
ledelsesfilosofi. Til slutt vil vi ikle ledelse en positiv intensjon og derav presentere teoretiske rammer rundt positivt lederskap. Motivet for dette kapittelet er å gi oss et analytisk verktøy for å tolke og forstå den empirien vi vil samle inn gjennom våre metoder. På denne måten gir teorien både oss og oppgaven en form for validitet. Fra et forskerperspektiv er det helt avgjørende at de funnene som fremkommer oppfattes som valide, og med bredest mulig støtte. For å oppnå dette vil vi også supplere hovedteorien med momenter fra blant annet strategisk endringsledelse, militær ledelse, psykologi og organisasjonsvitenskap.
Vårt teoretiske grunnlag vil finne støtte i pensumlitteratur fra studiet MBA i Ledelse ved Nord Universitet, eksisterende forskning på relevante problemstillinger, litteratur fra Forsvarets høgskole, samt søk utenfor de nevnte institusjonene.
2.1 Ledelse
En grunnleggende forståelse for hva ledelse kan være, kjennetegn på effektiv og god ledelse og på hvilken måte forskjellig lederatferd påvirker mennesker og organisasjoner er et viktig fundament for denne oppgaven. Å forske på ledelse i en militær kontekst innen Luftforsvaret tilfører dessuten en rekke faktorer og rammer som igjen påvirker lederatferd. Et teoretisk perspektiv som danner grunnlag for forståelse av lederskap og kontekst vil dermed være et fundament for de videre teoretiske perspektiver vi introduserer opp mot oppgaven.
Selv om det er mange definisjoner på ledelse, er det stort sett enighet om at ledelse er en spesiell adferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd. Når ledelse skjer innenfor rammen av en organisasjon, er hensikten med ledelse vanligvis å få andre til å arbeide for å realisere bestemte mål, motivere personellet til å yte mer, og få dem til å trives i arbeidet (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Denne definisjonen setter søkelys på tre aspekter ved ledelse:
Det første er at ledelse er en rekke handlinger som utføres av en eller flere personer. Det andre aspektet tilsier at ledelse har til hensikt å få andre mennesker til å gjøre noe. Det tredje
aspektet er at ledelse skal bidra til at organisasjonen når sine mål, slik at hensikten med lederens atferd er å påvirke mennesker slik at de jobber mot organisasjonens målsetninger.
Denne definisjonen av ledelse knytter ledelse nært opp mot begrepet makt, hvilket vil bli redegjort for i et eget segment.
På et overordnet nivå vil det også være relevant å se på hvordan ledelse kan brukes for å påvirke medarbeidernes organisasjonsatferd både direkte og indirekte. Direkte ledelse omfatter alle former for samhandling og kommunikasjon mellom ledere og underordnede, som for eksempel direkte kontakt via e-post, deltagelse på ulike arrangementer og møter med medarbeidere. Indirekte ledelse omfatter alle måter ledere kan påvirke medarbeidernes organisasjonsatferd uten å samhandle direkte med dem (Jacobsen & Thorsvik, 2013).
Indirekte ledelse kan skilles mellom to hovedformer. På ett sett kan ledere påvirke
medarbeidere indirekte ved å bruke formelle organisasjonstrekk, det vil si mål og strategi og organisasjonsstruktur samt formelle program for opplæring, rekruttering og sosialisering.
Dette vil på mange måter ha sterke likhetstrekk og omtales som strategisk ledelse, hvilket vil si at ledelsens oppgave er å trekke opp mål og visjoner, sette strategier, samt designe
organisasjonsstrukturen. En annen form for indirekte ledelse er å påvirke gjennom utvikling av kultur, enten ved å styrke verdier og normer blant ansatte, eller ved å forsøke å forandre dem som regel ved produksjon av tekst og muntlig kommunikasjon, og ved at ledere ved sin væremåte og handlemåte eksemplifiserer hva som er ønsket og passende atferd som ledere kan ha. Dette kan betegnes som institusjonell eller verdibasert ledelse, hvilket vil si å fylle organisasjonen med verdier (Jacobsen & Thorsvik, 2013).
2.1.1 Militær Ledelse – en grunnleggende forståelse
Studier slår fast at ledelse har vært og vil fortsette å være bærebjelken i den militære organisasjonen, og kan på mange måter betraktes som en eksklusiv og positiv størrelse, nærmest en universell ambisjon for militære offiserer og ledere. Noe som henger sammen med at ledelse utgjør en sentral brikke i så vel tenkning og utvikling som utøvelse av
kommando og kontroll, samt sjefens uinnskrenkede ansvar for alt enheten gjør eller feiler i å gjøre (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
Aleksander Lübbe, gjennom sin masteroppgave fra 2017, gjør godt rede for hva ledelse er, satt opp mot en militær kontekst som en forutsetning for å forske på ledelse i Forsvaret. Han fokuserer her på universelle kjennetegn og lederens påvirkning for å unngå at ledelse og lederskap blir et «voksende teoretisk koldtbord» hvor enhver kan forsyne seg med teoretiske perspektiv og synspunkt som man selv liker best (Lübbe, 2017). Lübbe bruker Gary Yukl’s beskrivelse av ledelse som relativt universelt ved at det 1) foregår en prosess der det 2) utøves en bevisst påvirkning på andre mennesker i 3) den hensikt å strukturere samt legge til rette for aktiviteter og relasjoner innenfor 4) en kontekst, eksempelvis en gruppe eller organisasjon (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
Et annet viktig perspektiv som fremheves er hvordan oppfatningen av lederskap blant de ansatte i organisasjonen prosessuelt gjennomføres. Lübbe presenterer her to forskjellige prosesser som han mener er relevant for å forstå ledelse i Forsvaret; slutningsbasert og
gjenkjennelsesbasert. Den gjenkjenningsbaserte prosessen baserer seg på at en a) observasjon av utøvd lederskap i det daglige er koblet opp mot b) et sett med forventninger som i en c) gitt kontekst danner grunnlaget for d) egen oppfatning. Oppfatningen dannes dermed ut fra
eksponering av lederskap vurdert opp mot egen for-forståelse for hva godt lederskap er og konteksten den observeres i der konteksten beskrives som den sentrale faktoren. Lederskap hevder derved å være en kognitiv kunnskapsstruktur hos den som utsettes for lederskapet og lederskapets effekt vurderes ut fra i hvilken grad dette sammenfaller med hva man forventer, foretrekker eller ønsker skal være målet på en god leder. Den slutningsbaserte prosessen beskriver en sammenheng mellom oppfatninger av utøvd lederskap og viktige organisatoriske hendelser. Dette knytter lederskapet i praksis opp mot organisasjonens måloppnåelse og resultater, der et godt resultat på bunnlinjen på mange måter automatisk assosieres med at lederen eller andre beslutningstagere gjør en god jobb og dermed oppfattes som gode ledere (Johansen, Fosse, & Boe, 2019). Den førstnevnte prosessen, den gjenkjennelsesbaserte, vil være den mest relevante prosessforståelsen opp mot vår oppgave. Den slutningsbaserte
prosessen vil derimot også kunne utnyttes for å videre nyansere analysen av positivt lederskap opp mot mulige hendelser og resultater.
Ledelse og lederskap er i stor grad avhengig av konteksten det utøves innenfor og siden denne oppgaven forsker på ledelse i en militær kontekst, så er det viktig å fastsette noen rammer og begrep for hva en militær kontekst innebærer. Ledelse i en militær kontekst karakteriseres ofte av å være farlig eller ekstrem og innebærer mulig risiko for alvorlig skade og i verste fall død
blant personellet som en del av den jobben man er satt til å gjøre. En jobb som involverer makt- og/eller våpenbruk under varierende grad av press (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
Det er dermed hensiktsmessig å se på en kontekstspesifikk tilnærming til militær ledelse. Og et naturlig utgangspunkt vil være å se på de ulike ledelses-nivåene i militæret. Hunts flere- nivåers ledelsesmodell i en forenklet versjon har en god, men ikke fullverdig,
overføringsverdi til ledelsesnivåene som benyttes i forsvaret (system, organisatorisk og direkte versus strategisk, operasjonelt og taktisk). Hunts modell vektlegger samtidig både vertikale og temporale aspekter av ledelse som går utover de horisontale ansikt til ansikt- interaksjonene på de lavere ledelsesnivåene. I en hierarkisk organisasjon som forsvaret, med ledere fra sersjanter til generaler, er det maktpåliggende å kunne betrakte hvordan ledelse varierer på tvers av nivåer (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
Ved å knytte militær ledelse til kontekst, organisasjonsperspektiv og hierarki kan man definere tre generisk innrettede ledelsesnivåer. På laveste nivå handler dette om direkte lederskap – eller «å se hverandre i øynene». Dette lederskapet bør preges av en omfattende sakkunnskap innenfor det feltet der ledelse utøves, og ikke nødvendigvis helhetsforståelse.
Det er på dette nivået Forsvaret står overfor en kulturell dreining og rolleendring i forbindelse med OMT, hvor spesialistene i større grad ivaretar det direkte lederskapet, mens offiserene i større grad skal ha helhetsperspektivet (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
På mellomledernivået er det behov for indirekte lederskap, der lederen primært har direkte kontakt med sine nærmeste undersjefer og stab (ledergruppe, kommandoteam). Dette handler om å være sjef for sjefer, og i denne lederrollen vil derfor evne til overblikk og ikke minst abstraksjon være særlig viktig. Slike sammensetninger er det mange eksempler på i den militære organisasjonen, hvor ledergrupper, luftvingstaber og avdelinger ved taktisk
kommando i Luftforsvaret (NAOC) er noen instanser av mellomleder-nivå. På strategisk nivå finner vi toppledere og sjefer for større staber. I disse kontekstene hersker en stor grad av kompleksitet i oppgaver hvor man må balansere ulike krav, både interne og eksterne. Sjefene her må være ytterst fleksible, og det stilles strenge krav til overblikk, helhetstenkning,
abstraksjon, politisk kunnskap, statsforvaltning og styringsmekanismer i egen virksomhet (Johansen, Fosse, & Boe, 2019).
I korte trekk er militær ledelse knyttet planlegging og gjennomføring av militære operasjoner, underlagt statlig og sivile forvaltningsprinsipper. Gjennom utøvelse av kommando og kontroll
(K2) foregår det klassiske operasjonelle lederskapet. Likevel må den militære lederen tilnærme seg en balansert lederatferd, med veksling mellom lederskap og styring.
2.1.2 Oppdragsbasert Ledelse & Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse
«Fortell aldri hvordan medarbeiderne skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal gjøre, og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet». – General George S. Patton
Parallelt med denne studien, lanserer også Forsvaret en ny og oppdatert beskrivelse av Forsvarets grunnsyn på ledelse. Dette medfører blant annet at grunnsynet skifter fortegn fra Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse (FSJGL) til Forsvarets grunnsyn på ledelse (FGL), og sender i så måte et signal om økt tilhørighet og felleskap rundt grunnsynet. De to
dokumentene er likevel kongruerende basert på et felles teoretisk utgangspunkt, og derav grunnleggende like.
Forsvarets Grunnsyn på Ledelse framsetter at praktisk ledelse i stor grad er tuftet på adferds- og relasjonsorientert ledelse, oppdragsorientert ledelse og utviklingsorientert ledelse (FGL, 17.nov 2020). For å oppnå høyest mulig grad av ytelse hos den enkelte ansatte må lederen være bevisst på sitt adferdsrepertoar (Kirkhaug, 2019). Ved å velge den adferden som best løser oppdraget, sett i lys av disse tre ledelsesfasettene, oppnår lederen det som Forsvarets Grunnsyn på Ledelse definerer som ønsket ledertilstand, i kraft av balansert lederadferd.
Et viktig perspektiv for å forstå ledelse i en militær kontekst er Forsvarets formelle
ledelsesfilosofi – Oppdragsbasert Ledelse (OBL) (ofte også omtalt som auftragstaktik, eller mission command i NATO). Implementeringen av OBL har vært i tråd med internasjonal tenkning, utdanning og praksis rundt militær ledelse. Mission command er i dag betraktet som den mest effektive ledelsesfilosofien under militære operasjoner (Johansen, Fosse, & Boe, 2019). En slik type ledelse krever høy grad av gjensidig tillit, da den baserer seg på sjefens intensjon, formulert gjennom mål, hensikt og metode. Dette fremheves også i begge
grunnsynsdokumentene, hvor hensikten i FSJGL konkretiseres ved hvordan ledere i Forsvaret skulle utøve ledelse, og dermed vektlegge lederatferd (Forsvaret, 2012), mens FGL beskriver hensikten mer i en verdiorientert retning med fokus på tydelige forventninger (Forsvaret, 2020). Oppdragsbasert ledelse har som hensikt å desentralisere beslutningsmyndigheten.
Dette vil kunne gi effekter i form av mer effektiv håndtering av raske endringer, kartlegge
mulighetsvindu og gi en større grad av fleksibilitet ved at beslutninger og initiativ kan
gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen, så lenge sjefens intensjon er ivaretatt. Likevel er ikke nødvendigvis oppdragsbasert ledelse tilstrekkelig, og det er ofte nødvendig å kombinere denne lederfilosofien med andre former for ledelse (Ben-Shalom & Shamir, 2011).
Oppdragsbasert ledelse vil dermed kunne belønne kreativitet og kompetanse uansett hvor i hierarkiet det utvises, men stiller også dermed betydelige krav til den enkeltes
vurderingsevner (Johansen, 2019). Tillit mellom over-, under- og sideordnet er en av de absolutte forutsetningene for at oppdragsbasert ledelse skal fungere etter intensjonen.
Begrepet balansert lederatferd har følgelig blitt introdusert som en operasjonalisering av de individuelle forutsetningene for å utøve oppdragsbasert ledelse. Det teoretiske rammeverket for balansert lederatferd stammer fra Yukls
hierarkiske taksonomi for lederatferd som
oppsummerer mye av forskningen på feltet. De tre sentrale metakategoriene for lederatferd er
oppdragsfokus, samspill og utviklingsorientering.
Balansert lederatferd tar utgangspunkt i disse tre kategoriene og innebærer videre å velge den atferd som best løser oppdraget og samtidig er tilpasset individets behov. Balansert lederatferd er således
en ferdighet som kan trenes og utvikles i rammen av både seg selv og gruppen (Johansen, Fosse, & Boe, 2019). Siden Forsvaret i stor grad opererer i team, må ledere eksempelvis kunne balansere relasjon mot struktur, endinger og utvikling mot bevaring og samt å mestre det å kunne si ifra satt opp mot lojalitet. Forsvaret tar derfor utgangspunkt i de tre
metakategoriene for lederatferd.
Forsvarets ledere skal uøve effektiv militær ledelse i fred, konflikt, krise og krig.
Samtidig er Forsvaret underlagt samfunnets krav og forventninger til forsvarlig drift og forvaltning av betydelige ressurser på fellesskapets vegne. Militære ledere må være forberedt på hurtig vekslingen mellom operativt ansvar og forvaltningsoppgaver. – Forsvarets grunnsyn på ledelse (Forsvaret, 2020).
Figur – Balansert lederatferd
Forenklet sett handler grunnsynet om at militære ledere må kunne fungere både i en operativ kontekst med operasjoner, øving og trening og i en administrativ kontekst med
arbeidsgiveransvar og forsvarlig forvaltning. Denne tolkningen muliggjør en integrasjon av komponentene lederskap, kommando, ledelsesfilosofien «oppdragsbasert lederskap» og styringskonseptet «mål og resultatstyring» (Johansen, Fosse, & Boe, 2019). I FGL visualiseres spennet mellom lederskap og styring i figuren under.
Grunnsynet henter sitt grunnlag fra Forsvarets kjerneverdier respekt, ansvar, mot (RAM) og utpeker dette som basis for organisasjonens lederskap. Disse skal ligge som verdigrunnlag for all ledelse. Verdibasert ledelse oppfattes av Forsvarssjefen som avgjørende for å beholde tillit.
Tilliten som oppnås oppfattes til å være selve fundamentet i oppdragsbasert ledelse, som er ledelsesmodellen Forsvaret har valg for å lede sin virksomhet.
2.2 Gruppedynamikk og ledelse
Gruppedynamikk og ledelse i en organisasjon er gjensidig avhengig av en grad av organisatorisk og individrettet evolusjon for å kunne tilpasse seg stadig oppdukkende endringer og utfordringer. Teorier for endringsledelse er dermed tett knyttet til kjernen av ledelse; evnen til å lede.
2.2.1 Ledelse ved endring
Hvorfor skal man initiere, eller hvorfor i det hele tatt foreta en endring? Fordi alt er i en kontinuerlig endring. Det er intet som ikke er under forandring, ikke engang det menneskelige
Figur - Lederskap og styring
DNA. Tilpasning til et ytre eller indre miljø kan skje i større eller mindre skritt, men endring må forekomme for å overleve (Darwin, 1859).
Organisatoriske endringer kan initieres av ulike faktorer. Man kan hovedsakelig dele disse opp i to hovedkategorier: Planlagt endring og institusjonell endring (Heldal, 2019). Disse kan videre drives top-down eller bottom-up.
Lewin argumenterte for at om endringen skal bli vellykket, dvs. gi den ønskede effekt både utenfor og innenfor bedriften, må de riktige forberedelser gjøres (Lewin, 1947). Dette inkluderer grundige prosesser både før, under og etter endringstidspunktet. Lewin fremsatte med bakgrunn i dette en teori om at endring foregikk gjennom tre faser, unfreeze, change, freeze.
Kotter raffinerer Lewin’s endringsteori ytterligere (Kotter, 1995). Kotter fremsetter teorien om en åtte-trinns prosess for omfattende endringer. I det første trinnet mener Kotter at man skal skape en følelse av at endringen er en nødvendighet og hvis ikke den enkelte i
organisasjonen selv erkjenner at det er et reelt behov for endring, vil endringen kunne bli motarbeidet. I andre trinn foreslår Kotter å forme en gruppe med myndighet til å gjennomføre endringen. Gruppen skal fungere som los gjennom endringsprosessen. I tredje trinn skal det utvikles en visjon og en strategi. En klar visjon er for at de ansatte i organisasjonen ikke skal miste motivasjonen for endringen underveis, samt ikke skal miste slutttilstanden ut av syne.
I fjerde trinn skal endringsvisjonen kommuniseres slik at visjonen og veien til målet må selges inn i organisasjonen. Det femte trinnet består i å fjerne hindringer for endringen, ved å få de ansatte til være i takt med visjonen. I trinn seks skal man synligjøre kortsiktige, oppnåelige resultater. Ved det syvende trinnet konsolider man de oppnådde resultatene og presser videre i endringsprosessen. I det åttende trinnet forankres de nye resultatene i ny organisasjonskultur.
For at endringen skal forankres må verdiene som støtter visjonen fremheves.
Kotter fremhever at dynamikken i organisasjonen, og etablering av samstemt forståelse av endringsnødvendighet på alle nivåer i organisasjonen er essensielt.
2.2.2 Gruppedynamikk – SPGR
Praktisk ledelse er i stor grad atferdsorientert og avhenger derfor av evnene til å bygge konstruktive relasjoner. I Forsvaret er man helt avhengig av samhandling og de fleste jobber gjennom felles innsats og handlinger. Med andre ord vil lederens sjanse for å lykkes i stor grad baseres på evnen til å mobilisere mennesker i effektive grupper (Forsvaret, 2020).
Systematisere-person-gruppe-relasjonen (SPGR) er en teori operasjonalisert gjennom et verktøy for å forklare gruppeprosesser og gruppers utvikling (Sjøvold, 2007). Modellen er basert på en rekke bidrag gjennom et sett av forskere og teorier, og er i så måte en integrert teori. Gjennom å benytte perspektiver på individnivå har verktøyet utviklet seg til gruppenivå, og også videre til organisasjonsnivå. Helt fra de mer sekvensielle teoriene om atferd i system gjennom faste faser (Tuckman, 1977), til McGraths ide om hvordan funksjoner mobiliseres gjennom atferd, videreutviklet av Bakles i et likevektsprinsipp hvor balanse i funksjonene står sentralt, har gruppenivået kommet mer til sin rett (Sjøvold, 2007). Dette understøttes
av Parsons og hvordan gruppen også beskrives som kontekstavhengig og tilpasningsdyktig, og hvordan gruppen dermed kan styre eller styres for å fremheve den aktuelle funksjonen til den aktuelle tiden (Parsons, 1949).
Ut ifra tanken om gruppens funksjon og vekst har SPGR vokst frem som en integrert teori.
Teorien visualiserer og forklares som en spinnteori, basert på de fire store funksjonene innenfor gruppeutvikling. Med de fire store menes det her funksjonene kontroll, avhengighet, omsorg og opposisjon. Sentralt i SPGR står tanken om hvordan de ulike funksjonene er likestilt i gruppen, og må være til stede eller komme frem i den gitte kontekst. Den ideelle funksjonen for en utviklende gruppe beskrives som selvdrevet, høy på tillit, utover-rettet og omtales som synergi. I motsatt ende har vi funksjonen tilbaketrekning; gruppen er avhengig av tydelig ledelse, lav på tillit og jobber mer innoverrettet.
Modellen beskriver som balanse som et gyrostabilisert hjul i stadig spinn, hvor funksjonene alle kommer til sin rett og frafaller i en så stor hastighet at de ikke dominerer. Altså er atferd skiftende og tilpasset. I en dårlig gruppefunksjon, vil ubalanse oppstå. En velkjent, men dårlig måte å løse en slik balanse på, er at individene i gruppen inntar de rollene de er mest
predisponerte for å innta. Den optimale måten er derimot å frigjøre seg fra disse rollene, og
heller utøve atferd ut ifra behovet der og da i den gitte situasjonen for å løse den pålagte oppgaven (Sjøvold, 2007). Ergo skiller SPGR modellen seg ut ved at den oppnår balanse i så høy hastighet at de ulike funksjonene nesten fremkommer samtidig. Det er likevel ikke slik at alle grupper må operere på synerginivå, da det ikke alltid er gruppens hensikt å være effektiv gjennom synergi. Til slutt kommer tillit inn som en faktor som utspiller seg ulikt i de ulike funksjonene. Ved en tilbaketrekningsgruppe, er tillit basert på at alle kan jobben sin godt og vet hva de gjør, mens i en synergigruppe er tillit mer fokusert på at man blir utfordret og utviklet (Sjøvold, 2007).
2.2.3 Ledelse av endringsprosesser
Ovenfor har vi forsøkt å gi en begrenset, men overordnet innføring i teorier rundt planlagte strategiske endringer og gruppedynamikk. Siden organisasjoner består av sosiale systemer i form av grupper (Jacobsen D. &., 2016), er det grunn til å påstå at en gruppe lar seg påvirke av endringer, og at det derfor er relevant å betrakte en gruppe når vi omtaler organisatorisk endring. Dermed er det også naturlig å involvere ledelse. I enhver endringsprosess vil ledelse ha en betydning, da det er lederens rolle å «lede endringen» (Cummings, 2015). Bridges &
Bridges poengterer denne rollen gjennom 5 scener hvor lederen veksler mellom å på den ene siden lede for endringen, og på den andre siden endre sitt lederskap (Bridges & Bridges, 2017). Dette kan videre relateres til begrepet situasjonsbestemt eller situasjonsbetinget
ledelse. Her baserer lederen sitt lederskap mellom hovedsakelig tillit og kontroll, avhengig av de som skal ledes kompetanse og motivasjon.
Teorien er visualisert både gjennom Hersey & Blanchards modell for situasjonsbestemt ledelse, og ytterligere detaljert gjennom Blake & Mountains «The Leadership Grid». En slik form for ledelse baserer seg i stor grad på lederens evne til sosial kompetanse (Heldal, 2019).
Videre har det også blitt poengtert hvordan medvirkning i endringsprosesser kan være en betinget suksessfaktor (Amundsen, 2016). Det er derfor grunn for lederen til å være bevisst dette og hvordan medvirkning kan nyttes både direkte og indirekte. I samme prosess vil også
«empowerment» måtte forståes opp mot informasjonsflyt og bemyndiggjøring mot ulike nivåer i organisasjonen, og hvordan dette igjen relateres til ansattes innvolvering i
endringsprosessen (Parsons, 1949). Sett opp mot en SPGR kontekst, vil det dermed være opp
til lederen å forstå hvor han skal posisjonere seg for å fremme en eller flere av de 4
grunnleggende funksjonene; avhengighet, kontroll, opposisjon og omsorg (Sjøvold, 2007).
2.3 Positiv ledelse
I tradisjonelle definisjoner av lederskap, er det lederens personlige egenskaper som har vært viet mest oppmerksomhet. Det var egenskapene hos lederen som førte til suksess. Disse var universelle og kunne lykkes i alle organisasjoner. I senere tid utviklet man dette perspektivet og tok inn en dimensjon av atferd i betraktningen. I dette ligger det til grunn hva lederen må foreta seg for å bevisst legge til rette for, og oppmuntre til sosiale interaksjoner, og i så måte oppnå suksess. Slik ble det lederens rolle nå å sørge for at det ble opprettet en felles forståelse for, og økt drivkraft blant de ansatte. På denne måten ble fokuset også flyttet fra personen til felleskapet med mål og visjoner som organisasjonen styrte mot (Kirkhaug, 2019). Samtidig som atferdsdimensjonen ble videreutviklet, oppstod det også nyere definisjoner av lederskap.
Disse hevdet at lederskap var å frigjøre potensialet som ligger latent i organisasjonen og at dette kunne gjøres med bruk av forskjellige verktøy. Det fordret også at lederen kunne inneha ulike funksjoner: frigjøringsfunksjon, tjenerfunksjon, kollektivfunksjon, helhetlig funksjon og paradoksal funksjon (Lord & Hall, 2005).
På denne måten har definisjonen av lederen beveget seg mer bort fra en personorientering.
Lederen er ikke lenger fremstilt som en allmektig person, men heller som en funksjon av medarbeiderfokus, kollegialitet og med hensyn til interessenter (Kirkhaug, 2019).
I et organisasjonspsykologisk perspektiv blir ledelse av organisasjoner orientert i
makroperspektiv, med den hensikt å forstå atferd både i team og på individnivå. Ambisjonen er å forhåpentligvis øke effektivitet i organisasjonen. I den klassiske Taylorismen, blir menneskets personlige aspekter sett på som hindringer for effektiv produksjon. De kvantitative aspektene er viktigere enn de kvalitative, og mennesket må derfor tilpasses organisasjonen, og ikke visa versa. Det er de fysiske faktorene som legger til grunn for trivsel og effektivitet. Mennesket forestilles med økonomiske og sosiale motiver. Den enkeltes motivasjon tilskrives økonomiske incentiver og reguleres gjennom et rent
transaksjonsforhold. Med støtte i Hawthornestudiene (1920), utviklet tanken om et fornuftig
og økonomiske motivert menneske seg til å nå også inkludere sosiale forestillinger. På denne måten ble eksempelvis behovsteori også gjeldende (Adriaenssen, Johannessen, &
Johannessen, 2017).
Senere har begrepet «ny organisasjonspsykologi» fått aksept for at mennesket er komplekse og mer sammensatte enn den klassiske tankegangen predikerte. Mennesket blir ikke lenger påstått ut ifra egoistiske hensyn, men fra et perspektiv der mennesker er positive og
ansvarlige. Bevegelsen hevder at de klassiske hierarkiske lederskapsmodellene vil kunne komme til kort i nyere generasjon organisasjoner der kreativitet og innovasjon står som forutsetninger. Mennesket drivkraft hentes ikke nødvendigvis fra ytre materialistiske virkemidler, men gjennom den enkeltes indre belønning. Utgangspunktet er da tatt i at den enkeltes interesser og organisasjonens interesser ofte er sammenfallende. Videre tendenserer ny organisasjonspsykologi til å fokusere på å styrke og dyrke det positive. Dermed er det ikke nødvendigvis vurderinger, personlighetstester og karakterer som bør vektlegges, men verdier og dyder, altså hvem du virkelig er og hva du står for. På den måten forstår vi den nye organisasjonspsykologien med fokus på prestasjonsfremming hos den enkelte arbeider, og gjennom positiv psykologi. Denne psykologien anvendes top-down, fra ledelsen ovenfor den ansatte og bidrar til å skape en positiv orientert kultur. Slik appelleres den enkeltes
mestringsevne, holdninger til medarbeidere, entusiastisk motivering og mindfulness for måloppnåelse. Dette resulterer ikke bare i personlig utvikling, motivasjon og kulturbygging, men at organisasjonen samtidig utvikler seg. Samtidig oppstår det ett premiss for utøvelse av aktuell ledelse, ved at også lederen må søke å utvikle seg i takt med organisasjonen (Bridges
& Bridges, 2017).
Selv om ledelse primært utføres top-down, hevdes det at en forutsetning for at positivt lederskap skal oppleves unisont i en organisasjon, er lederen selv nødt til å oppleve positiv ledelse både fra undergitte og overordnede, ergo er positivitet en delvis avhengig faktor (Avolio & Gardner, 2006).
Dermed kan det hevdes at der den klassiske organisasjonspsykologien tok sikte på å begrense det negative, fokuserer den nye organisasjonspsykologien på å fremme det positive
(Adriaenssen, Johannessen, & Johannessen, 2017).
