HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet

(1)

Mona Bråten og Jørgen Svalund

HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet

Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen

HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet ble etablert i 1993. Ett av

hovedmålene var å «få økt slagkraft og bedre koordinering av HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene». Ordningen ble gjort permanent fra 1. januar 2000, og landsforeningene i NHO har fått tilskudd til å ansette en person som utelukkende skal arbeide med HMS-problemstillinger. Store deler av utgiftene til ordningen dekkes i form av lønnstilskudd fra

Arbeidsmiljøfondet i NHO, som også vedtar retningslinjene for HMS- rådgiverne i landsforeningene.

Denne evalueringen tar for seg to hovedspørsmål:

• Hvordan er HMS-rådgiverordningen organisert i NHO og lands-

foreningene, og er dette den beste måten å organisere HMS-arbeidet på?

• Hvordan fungerer HMS-rådgiverordningen som en del av NHO og landsforeningenes service overfor medlemsbedriftene?

Fafo-rapport 541

HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapetBråteh og Svalund

(2)

(3)

Mona Bråten og Jørgen Svalund

HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet

Fafo-rapport 541

(4)

Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

(5)

Innhold

Forord ... 5

Liste over forkortelser ... 7

Sammendrag ... 9

1 Innledning ... 15

Arbeidsmiljøfondet ... 16

Ordningens organisering og målsettinger ... 17

Historisk bakgrunn for HMS-rådgiverordningen ... 21

Rapportens oppbygging ... 27

2 Evalueringsdesign, data og metode ... 29

Evalueringsdesign ... 29

Kvalitative intervjuer ... 31

Dokumentanalyse ... 32

Spørreundersøkelsen – opplegg og gjennomføring ... 32

3 HMS-rådgiverordningen i praksis ... 37

HMS-rådgiverne i landsforeningene ... 37

HMS-rådgiverne – hvem er de? ... 42

Hva gjør de? ... 44

Medlemsservice ... 45

Arbeidet med inkluderende arbeidsliv (IA) ... 48

Nye HMS-problemstillinger og prosjekter med støtte fra Arbeidsmiljøfondet ... 54

Samordning og samarbeid ... 57

Oppsummering ... 61

4 Hvordan opplever bedriftene HMS-tilbudet? ... 63

Er nivået på NHO-bedriftenes HMS-arbeid godt? ... 63

Er medlemsservice på HMS-området tydelig profilert? ... 66

Er HMS-ordningen et medlemsfortrinn? ... 69

Er landsforeningenes HMS-tilbud egentlig viktig? ... 73

Oppsummering ... 76

(6)

5 Konklusjoner og anbefalinger ... 79

Styringsproblemer i HMS-rådgiverordningen ... 79

Oppfyller ordningen målsettingene om økt slagkraft i HMS-arbeidet? ... 85

Tiltak for bedre samordning ... 91

Vedlegg 1 Spørreskjema ... 93

Intervjuliste ... 101

Litteratur ... 103

Fafo gjennom 25 år ... 107

(7)

Forord

Fafo har på oppdrag fra NHO gjennomført en evaluering av HMS-rådgiver- ordningen i NHO-fellesskapet.

Mange fortjener en takk for samarbeidet. Takk til alle HMS-rådgivere, lands- foreningsdirektører og ansatte i NHO-S som velvillig stilte opp til intervjuer. Takk til NHOs medlemsbedrifter som sa ja til å delta i spørreundersøkelsen da Opinion ringte.

Referansegruppen, som har bestått av Hans Ragnar Braathen (Norges Bilbransje- forbund), Siri H. Holgersen (NHO Reiseliv), Siri Møllerud (NHO-S), Siri Røine (NHO-S) og Trygve Østmo (Norsk Industri) takkes for gode innspill og tilbakemeldinger underveis i arbeidet.

Takk til Line Eldring ved Fafo for gode råd og kommentarer. Fafos informasjonsavdeling har ferdigstilt rapporten.

Et tidligere utkast til rapporten er forelagt referansegruppen, som har kommet med tilbakemeldinger. Presentasjon av funn og de konklusjonene som trekkes, er imidlertid forfatternes ansvar.

Oslo, oktober 2006

Mona Bråten og Jørgen Svalund

(8)

(9)

Liste over forkortelser

AAD Arbeids- og administrasjonsdepartementet

AMF Arbeidsmiljøfondet

AML Arbeidsmiljøloven

AMU Arbeidsmiljøutvalg

BNL Byggenæringens landsforening

EBL Energibedriftenes landsforening

FHL Fiskeri- og Havbruksnæringens landsforening

HBL Håndverksbedriftens landsforening

HF Hovedorganisasjonenes Fellestiltak

HMS Helse, miljø og sikkerhet

IA Inkluderende arbeidsliv

KIFF Kjøttindustriens fellesforening

LO Landsorganisasjonen i Norge

LTL Logistikk- og transportindustriens landsforening

MBL Mediebedriftenes landsforening

N.A.F Norsk Arbeidsgiverforening

NAV Ny arbeids- og velferdsforvaltning

NBF Norges Bilbransjeforbund

NBL Næringsmiddelbedriftenes landsforening

NHO Næringslivets Hovedorganisasjon

NHO-S NHO sentralt

OLF Oljeindustriens landsforening

RLF Rederienes landsforening

SBL Servicebedriftenes landsforening

SINTEF Stiftelsen for industriell og teknisk forskning

STAMI Statens arbeidsmiljøinstitutt

SSB Statistisk sentralbyrå

TELFO Tekniske entreprenørers landsforening

TL Transportbedriftenes landsforening

(10)

(11)

Sammendrag

Denne rapporten evaluerer HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet. En av hovedmålsettingene med denne ordningen som ble etablert i 1993, var å «få økt slagkraft og bedre koordinering av HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene».

Gjennom ordningen har landsforeningene i NHO fått tilskudd til å ansette en person som utelukkende skal arbeide med HMS-problemstillinger. Store deler av utgiftene til ordningen dekkes i form av lønnstilskudd fra Arbeidsmiljøfondet (AMF) i NHO, som også vedtar retningslinjene for HMS-rådgiverne i landsforeningene.

For 2006 ble det bevilget penger til totalt 20 HMS-rådgiverstillinger i NHOs landsforeninger.

Rapporten tar for seg to hovedspørsmål:

• Hvordan er HMS-rådgiverordningen organisert i NHO og landsforeningene, og er dette den beste måten å organisere HMS-arbeidet på?

• Hvordan fungerer HMS-rådgiverordningen som en del av NHO og landsforeningenes service overfor medlemsbedriftene?

Evalueringen er basert på informantintervjuer, dokumentanalyse og en spørreun- dersøkelse blant et utvalg av NHOs medlemsbedrifter sommeren 2006.

HMS-rådgiverordningen i praksis

Det er ikke vanlig praksis at HMS-rådgiverne utfører arbeidsoppgaver på andre områder i de landsforeningene som mottar støtte til en hel HMS-rådgiverstilling. I enkelte tilfeller er likevel landsforeningenes egenandel til finansieringen av stillingen en kime til konflikt om hvilke arbeidsoppgaver en HMS-rådgiver kan pålegges. Krav om å jobbe på flere områder oppleves som et problem blant enkelte HMS-rådgivere.

Målsettinger og handlingsplaner på HMS-området later i de fleste tilfeller til å være godt integrert med de øvrige aktivitetene i landsforeningene, og forankret hos landsforeningenes øverste ledelse. Pengestøtten fra AMF vurderes som svært viktig dersom landsforeningene skal ha en person ansatt for å jobbe bare med HMS-spørs- mål. Landsforeningsdirektørene oppfattet at retningslinjene for HMS-arbeidet i landsforeningen bare kan være retningsgivende, og at HMS-rådgiverne må være

(12)

ansatt i landsforeningene for best å kunne i vareta bransjenes og bedriftenes særegne behov for bistand på HMS-området.

HMS-rådgiverne har en svært variert yrkes- og utdanningsbakgrunn, og har i gjennomsnitt vært i stillingen i godt og vel fem år.

HMS-rådgiverne utfører mange ulike arbeidsoppgaver knyttet til HMS og IA i landsforeningene, og ordningen har slik et svært bredt og variert nedslagsfelt.

Medlemsservice og bistand i HMS-spørsmål er en viktig oppgave for HMS-råd- giverne, og mange bruker mye tid og ressurser på direkte og personlig kontakt med medlemsbedriftene.

Arbeidet med IA har vært et prioritert arbeidsområde for HMS-rådgiverne fra høsten 2001. Mange påpeker at det er for lite samsvar mellom den arbeidsinnsatsen som er lagt ned når det gjelder å få bedriftene til å bli IA-bedrifter, og de resultatene de har oppnådd. Årsakene til at arbeidet med IA har vært vanskelig, er mange og sammensatte. Ulike forhold, slik som lav prioritering av IA hos styret og ledelsen i enkelte landsforeninger, og generell lav interesse blant medlemsbedriftene synes å ha betydning for resultatene.

Hvilke bedrifter har inngått IA-avtale?

• Det er først og fremst de store bedriftene; de med 50 eller flere ansatte, hvor ansatte er representert med tillitsvalgte, og hvor det er inngått tariffavtale, som velger å bli IA-bedrifter.

• Arbeidet med å gi bedriftene råd om å bli IA-bedrifter synes å ha fungert blant de som har fått dette rådet fra landsforeningen.

• Flere HMS-rådgivere hevdet at IA-arbeidet har virket positivt på bedriftenes oppmerksomhet omkring HMS-forholdene generelt i bedriftene.

Arbeidsmiljøfondet er en viktig kilde for finansiering av prosjekter om ulike HMS- relaterte problemstillinger i bransjene. Støtten til prosjekter gir midler til de ulike landsforeningene, og gjennom dette øker handlingsrommet for aktiviteter på HMS- området. Det var betydelige forskjeller i hvor mye de ulike landsforeningene mottok i prosjektstøtte fra AMF i perioden 2003–2005.

Arbeidet på HMS-området koordineres av NHO-S gjennom HMS-forumet. Det er litt vanskelig å vurdere den samlede effekten av HMS-forumet for HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet og for HMS-arbeidet i den enkelte landsforening. Så godt som alle HMS-rådgiverne gir en positiv vurdering av HMS-forumet, både fordi det gir tilgang til et unikt nettverk med HMS-kompetanse, og fordi det er en arena for læring og kompetanseutvikling. Samarbeidet med de andre HMS-rådgiverne ble særlig vurdert som viktig i arbeidet med problemstillinger på tvers av bransjene, og

(13)

arbeidet med IA er et slikt fellesområde. Det er likevel rom for forbedringer i samordningen av HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet.

Hvordan opplever bedriftene HMS-tilbudet?

Et hovedmål med HMS-rådgiverordningen var å få økt slagkraft i HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene. Et viktig argument for etablering og videreføring av HMS-rådgiverordningen er at HMS-arbeidet i landsforeningene og HMS-rådgiv- ning mot medlemsbedriftene er et viktig medlemstilbud.

Spørreundersøkelsen blant et utvalg NHO-bedrifter viser at:

HMS-nivået

• 56 prosent av bedriftene har HMS ofte på dagsordenen på personal- eller leder- møter. De store bedriftene oftere enn de små, og bedrifter som har inngått IA- avtale, oftere enn de som ikke har inngått en slik avtale.

• Bedrifter med AMU eller bedriftshelsetjeneste har i større grad inngått IA-avtale

• Store bedrifter er generelt mer opptatt av, og orientert om, HMS og HMS-arbeid.

Kjennskap til landsforeningenes HMS-tilbud

• 41 prosent av bedriftene har hørt om HMS-rådgiverordningen.

• 42 prosent kjenner i stor eller noen grad til landsforeningens arbeid med HMS og IA. De største bedriftene kjenner i større grad enn de små til landsforeningens arbeid med HMS og IA.

• Den viktigste kanalen for kjennskap til HMS-tilbudet er bransjeblad eller brosjyrer. En del bedrifter får kjennskap til tilbudet gjennom andre bedrifter eller gjennom Internett. Små bedrifter er i mindre grad på Internett, men får kjennskap gjennom bransjeblad eller brosjyrer.

Bedriftenes bruk av tilbudet

• Av de bedrifter som kjenner til landsforeningens arbeid med HMS og IA, hadde nær halvparten benyttet et tilbud i form av verktøy eller brosjyrer, informasjon på Internett, kurs og opplæring, eller fått råd og veiledning fra HMS-rådgiver i løpet av de siste to årene.

• Store bedrifter bruker oftere enn små bedrifter tilbudet på Internett.

(14)

• IA-bedrifter bruker oftere ulike tilbud fra landsforeningene.

Undersøkelsen viser at mange bruker tilbudene som tilbys, og det varierer hvilken type tilbud bedriftene bruker. Å ha et variert tilbud virker derfor å være en god strategi. Tre av fire bedrifter opplevde at det tilbudet de har benyttet, var nyttig, noe som må kunne karakteriseres som bra.

Noen utfordrninger knyttet til organiseringen av HMS-rådgiverordningen

Rapporten konkluderer med at HMS-rådgiverordningen stort sett synes å fungere godt når det gjelder å være et strategisk verktøy for fellessatsninger innenfor HMS- området for NHO. Arbeidet med IA er et godt eksempel på en slik fellessatsning.

Det synes å være større trykk og mer aktiviteter på HMS-arbeidet i de landsforeningene som mottar støtte til en hel HMS-rådgiverstilling. Likevel peker rapporten på enkelte svakheter ved organiseringen av ordningen.

En svakhet er knyttet til selve målsettingene med ordningen som er formulert som vide strategiske målsettinger, og som i liten grad er operasjonalisert og tydelig- gjort i form av klare delmål. Dette gjør det vanskelig å vurdere hva man faktisk oppnår med HMS-rådgiverordningen. På den annen side vil en konkretisering av aktiviteter og delmål kunne medføre uønsket byråkratisering og ensretting i HMS- arbeidet. Det vil kunne redusere landsforeningenes handlingsrom når det gjelder muligheter til å forfølge særskilte HMS-problemstillinger.

Utfordringene ved dagens organisering er likevel først og fremst knyttet til mulig- hetene for styring i HMS-rådgiverordningen. Det handler om balansering av samordning og desentralisering i den hensikt å oppnå økt slagkraft i HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet. Organiseringen av HMS-rådgiverordningen vil, på grunn av landsforeningenes svært brede spekter av utfordringer innen HMS-området, alltid måtte streve med å finne balansepunktet mellom å oppnå slagkraft gjennom samordning, som dels krever sentral styring, og å oppnå slagkraft gjennom bedriftskon- takt som dels krever desentraliserte beslutningsprosesser i den enkelte landsforening.

AMF har etablert retningslinjer knyttet til ordningen, og dette er AMFs eneste reelle styringsredskap når det gjelder å oppnå samordning, og å sette fokus på spesielle satsningsområder innen NHO-fellesskapet.

De begrensede styringsmulighetene fra AMFs side er problematiske så lenge ordningens formål er å oppnå økt samordning og økt slagkraft, og så lenge dette må skje innenfor en desentralisert struktur. AMFs satsning på IA er et godt eksempel på de begrensede styringsmulighetene i ordningen. Samtidig må vi legge til at arbeidet med IA på flere måter har vært svært krevende. NHO, landsforeningene

(15)

og HMS-rådgiverne kan bare oppfordre bedriftene til å bli IA-bedrifter. Svake resultater i arbeidet med å verve bedrifter til å bli IA-bedrifter kan derfor skyldes andre forhold som ligger utenfor HMS-rådgiverordningen.

En konsekvens av styringsstrukturen slik den fungerer nå, er at enkelte HMS- rådgivere havner i et krysspress mellom NHO-S og deres forventninger på den ene siden, og landsforeningens ledelse og deres styring på den andre. Våre intervjuer er entydige på at HMS-rådgiverne må tilpasse seg signalene fra landsforeningen (hvor de er ansatt), selv om dette i enkelte tilfeller innebærer å gjennomføre arbeidsoppgaver som ligger utenfor retningslinjene for HMS-rådgiverstillingen. HMS-rådgi- vernes arbeid i landsforeningene er i dag i stor grad styrt av bedriftenes etterspørsel etter hjelp og bistand på HMS-området. Innenfor den etablerte strukturen og med de vidt formulerte målsettingene og retningslinjene for ordingen, må man dempe forventningene i AMF og NHO-S til at HMS-rådgiverordningen er et redskap som enkelt kan brukes strategisk i forhold til ulike fellessatsninger som kommer på HMS- området.

Rapporten peker også på at finansieringen av HMS-rådgiverstillingene, hvor landsforeningene bidrar med en egenandel, kan være en kime til konflikt mellom AMF og de enkelte landsforeningene når det gjelder HMS-rådgivernes arbeidsoppgaver. For å unngå slike konflikter, er det etter vår vurdering viktig at NHO-S og landsforeningen i større grad etablerer en felles forståelse rundt bruken av midlene.

Tiltak for bedre samordning

Til slutt i rapporten presenterer vi syv tiltak som etter vår vurdering kan bidra til å bedre samordningen av HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet. Dtte er relativt enkle tiltak som kan gi en god samordningsgevinst. Disse er nærmere beskrevet i siste avsnitt i kapittel 5.

(16)

(17)

1 Innledning

HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet ble etablert i 1993. En av hovedmål- settingene med denne ordningen er å «få økt slagkraft og bedre koordinering av HMS-arbeidet overfor medlemsbedriftene». Ordningen var i utgangspunktet ment å gjelde i tre år, men har siden blitt forlenget ved flere anledninger, før den ble en permanent ordning fra 1. januar 2000. Gjennom ordningen har landsforeningene i NHO fått tilskudd til å ansette en person som utelukkende skal arbeide med HMS- problemstillinger. Store deler av utgiftene til ordningen dekkes i form av lønnstil- skudd fra Arbeidsmiljøfondet (AMF) i NHO, som også vedtar retningslinjene for HMS-rådgiverne i landsforeningene. For 2006 ble det bevilget penger til totalt 20 HMS-rådgiverstillinger i NHOs landsforeninger.

Siden ordningen ble etablert i 1993, har den blitt evaluert flere ganger. Den siste evalueringen ble gjennomført i 1999. I forbindelse med at HMS-rådgiverordnin- gen ble en permanent ordning i 2000, ble det bestemt at den skal evalueres jevnlig.

Fafo fikk i mai 2006 i oppdrag å gjennomføre en ekstern evaluering av ordningen.

Evalueringen inngår som en del av AMFs strategi og godkjennelsen av denne for 2006–2008.

I rapporten tar vi for oss ulike sider ved HMS-rådgiverordningen i NHO-fellesskapet. Vi evaluerer hvordan HMS-rådgiverordningen fungerer i dag, og vurderer hvordan den innfrir i forhold til intensjoner og målsettinger. På bakgrunn av dette har vi formulert to hovedspørsmål:

• Hvordan er HMS-rådgiverordningen organisert i NHO og landsforeningene, og er dette den beste måten å organisere HMS-arbeidet på?

• Hvordan fungerer HMS-rådgiverordningen som en del av NHO og landsforeningenes service overfor medlemsbedriftene?

I en evaluering hvor mål, strategier og resultater som er knyttet til HMS-rådgiver- ordningen skal vurderes og veies, er det viktig å ha kjennskap til ordningens bakgrunn og historie. Vi gir derfor en nærmere presentasjon av HMS-rådgiverordning- ens historie og finansieringskilde, samt mål og strategier i dette første kapitlet.

(18)

Arbeidsmiljøfondet

HMS-rådgiverordningen i NHO organiseres og delfinansieres av NHOs Arbeids- miljøfond (AMF). AMF ble etablert i 1987, med en startkapital på 377 millioner kroner (AMF 2006: 4). Som et ledd i tariffoppgjøret i 1956 inngikk LO og N.A.F.

en avtale om dagpenger under sykdom. Avtalen innebar at arbeidstaker og arbeidsgiver betalte inn en gitt sum per arbeidstime på en sperret konto. Pengene skulle brukes til å gi arbeidstakerne støtte ut over de offentlige ytelsene ved sykdom (Tor- vatn, Buland og Bungum 1996: 20). Behovet for sykelønnsordningen til N.A.F. og LO falt bort i 1978. Da ble Folketrygden endret, slik at arbeidstakerne ble sikret full lønn fra første dag ved sykdom. Pengene innbetalt til sykelønnsordningen ble delt mellom N.A.F. og LO, hvor N.A.F., og senere NHO, benyttet midlene til å opprette et fond som skal brukes til å finansiere ulike arbeidsmiljøtiltak (Torvatn, Buland og Bungum 1996). Dette fondet kalles nå arbeidsmiljøfondet (AMF).

AMFs formål og satsninger

En juridisk betenkning i 1999 slo fast at formålet med AMF er knyttet til de avta- ler som omfatter disponeringen av sykelønnsordningens fond (AMF 2005: 1). Dette betyr at fondets oppgaver og midler begrenses til områder som dreier seg om syke- fravær og arbeidsmiljø. Av den grunn kan midlene for eksempel ikke brukes til problemstillinger knyttet til såkalt «ytre miljø», det vil si til problemstillinger knyttet til miljø- eller sikkerhet utenfor bedriftene. Generell matsikkerhet, som for eksempel E.coli-saken vinteren 2006, eller legionellaepidemien knyttet til kjøletårnene ved Borregard i 2005, faller derfor utenfor. Det følger av vedtektene for fondet at AMF skal være et virkemiddel NHO-fellesskapet kan bruke for å gjennomføre ulike satsninger på arbeidsmiljøområdet i den enkelte bedrift.

Én av disse satsningene var etableringen av HMS-rådgiverordningen i 1993.

Ordningen ble i pionerfasen blant annet brukt til å sette fokus på og heve nivået på arbeidet med Internkontrollforskriften. Reformen med Internkontrollforskriften trådde i kraft 1. januar 1992. I 2003 ble det vedtatt en revidert strategi for AMF hvor betydningen av at «prosjekter skal være knyttet til NHO-fellesskapets utfordringer og strategi» ble understreket (AMF 2006: 4). Dette gjaldt også HMS-råd- giverordningen. I de senere år har det vært gjennomført satsninger i AMF-regi rundt et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen), det har vært gjennomført prosjekter om for eksempel sammensatte eksponeringsforhold og mangfold i bedriftene knyttet til kjønn (Female Future).

(19)

AMFs bruk av fondsmidler

Per 31. desember 2005 utgjorde fondskapitalen 620 millioner (AMF 2006: 5). I 2005 fordelte Arbeidsmiljøfondet til sammen 30 millioner kroner til HMS-rådgiver- ordningen i NHO, til ulike prosjekter og administrasjon av selve AMF, til administrasjon av HMS-rådgiverordningen og til administrasjon av prosjektene finansiert av fondet. Av de 30 millionene ble 18 millioner brukt til administrasjon i NHO sentralt (NHO-S) og til HMS-rådgiverordningen i landsforeningene. Av disse 18 millionene ble 8 millioner overført til NHO-S og 8 millioner overført til landsforeningene gjennom støtte til HMS-rådgiverne. De siste 2 millionene ble overført til NHO-S til drift av AMF. Etter at 18 millioner ble fordelt til administrasjon i NHO sentralt (NHO-S) og til HMS-rådgiverordningen i landsforeningene, gjensto det 12 millioner. De resterende 12 millionene ble brukt til prosjektsøknader som Utvalg for NHOs Arbeidsmiljøfond bevilget støtte til (AMF 2006).

Av de 12 millionene som ble bevilget til prosjektsøknader, ble 10 millioner bevilget til prosjekter i regi av lands-, bransje- og regionforeninger. Noen prosjekter er søkt direkte av bedrift eller forskningsinstitusjon, men også disse er i samarbeid med en landsforening eller NHO-S. Den totale støtten landsforeningene mottar fra AMF, er derfor summen av både støtte til HMS-rådgiver og støtten landsforeningene mottar til ulike prosjekter i løpet av ett år.

Ordningens organisering og målsettinger

HMS-rådgiverordningen kan oppfattes som en form for organisering (Scott 2003:

27), et sett formaliserte sosiale strukturer etablert for å nå et sett målsettinger som NHO-S, AMF og landsforeninger har innen HMS-feltet. Hva er målene knyttet til ordningen, hvilke formelle strukturer er etablert for å nå disse målene, og oppfyller HMS-ordningen og måten den organiseres på, de overordnede målene NHO og AMF har med ordningen?

Målsettinger med ordningen

Det overordnede HMS-målet i NHO-fellesskapet er at «helse, miljø og sikkerhet skal gi økt lønnsomhet og produktivitet og dermed langsiktig forbedret konkurranse- evne i medlemsbedriftene.» (AMF 2002: 1). I AMFs strategi for 2006–2008 er det et mål at NHOs medlemsbedrifter skal være de beste på HMS-området. HMS-råd- giverordningen skal være et virkemiddel for å nå dette målet. Videre skal HMS-råd- giverordningen bidra til at bedriftene «får en basis medlemsservice på HMS-området»

(20)

(AMF 2002: 1), og den skal fungere som en medlemsfordel, og et verveargument (AMF 2005: 4).

I tillegg til disse generelle målsettingene hos NHO og AMF eksisterer det mer spesifikke målsettinger rundt HMS-rådgiverordningen generelt og den enkelte HMS-rådgiver spesielt. Den enkelte HMS-rådgiver er formelt ansatt i en av NHOs landsforeninger og er underordnet landsforeningenes styringsrett. Slik sett er det opp til den enkelte landsforening å sette opp målsettinger innenfor HMS-området som er relevante i forhold til problemstillinger landsforeningens medlemsbedrifter møter.

Samtidig mottar landsforeningene tilskudd til HMS-rådgiverne fra AMF. For å motta midler må landsforeningene godta ulike betingelser. AMF begrenser HMS-rådgi- vernes arbeid til bedriftsinterne HMS-forhold. Samtidig må HMS-rådgivernes arbeidsoppgaver og handlingsplaner «være i tråd med NHO-fellesskapets HMS-mål og Arbeidsmiljøfondets satsningsområder» (AMF 2002: 1). Spesielt skal handlings- planene ses i sammenheng med AMFs satsningsområder. Retningslinjene for HMS- rådgiverordningen har videre som betingelse at landsforeningene må ha et overord- net mål for HMS som ledd i foreningens generelle strategi for bransjen. Disse målene må være i samsvar med NHOs og AMFs generelle mål. Slik sett struktureres mål- settingene rundt HMS-rådgivernes arbeid av et samspill mellom NHO-fellesskapets og AMFs overordnede målsettinger på HMS-området, og den enkelte landsforenings målsettinger på det samme området. At HMS-rådgivernes handlingsplaner må være i tråd med AMFs satsningsområder, betyr at AMFs strategi til enhver tid er retningsgivende for det arbeidet HMS-rådgiverne kan og skal arbeide med. I strategien for AMF 2006–2008 (AMF 2005) blir det lagt vekt på fem satsningsområder:

1) For det første skal IA og målsettingene i IA-arbeidet knyttes sammen med HMS- arbeidet. I 2001 ble intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, IA-avtalen, inngått (AAD 2001). Gjennom avtalen tar arbeidslivets parter; arbeidsgiversi- den, arbeidstakersiden og myndigheter, sikte på å redusere sykefravær, øke den reelle pensjonsalderen, redusere eksklusjon av arbeidstakere fra arbeidsmarkedet og inklu- dere arbeidstakergrupper som tradisjonelt har hatt vanskeligheter i det ordinære arbeidsmarkedet.

2) For det andre har AMF som satsningsområde å holde fokus på arbeidslinjen og tilgang på arbeidskraft. Strategien viser imidlertid i stor grad til forhold som ligger inn under IA-avtalen (som er det første satsningsområdet), eller til forhold som ligger utenfor HMS-rådgivernes arbeids- og påvirkningsområde. Problemstillinger innenfor dette satsningsområdet dreier seg ifølge strategien om «…incentiver knyttet til trygdelovgivning og arbeidsmarkedspolitikk…En grunnleggende utfordring er at det må lønne seg å være i arbeid og at velferdsordningene støtter opp under

(21)

arbeidslinjen (IA)». Dette er forhold som vanligvis ligger innenfor den politiske sfære, et typisk NHO-ansvar, og er sjelden rettet mot forhold i den enkelte bedrift, eller i samhandlingen mellom landsforening og bedrift. HMS-rådgivernes rolle i forhold til satsningsområdet vil dermed oftest være å gi innspill på vegne av medlemsbedrifter, bransjer og landsforeninger til NHO i deres arbeid med disse problemstillingene.

3) For det tredje legges det i strategien vekt på ledelse, samarbeid og mangfold, og at endringer i lederrollen setter nye krav. For eksempel setter IA-avtalen og den nye arbeidsmiljøloven, gjennom § 3.5, nye krav til ledelse. IA-avtalens mål vil kunne innebære behov for større grad av engasjement og dialog fra lederen i dennes sam- handling med de ansatte. De nye utfordringene krever ifølge AMF kompetansehe- ving i forhold til for eksempel samarbeidsledelse.

4) For det fjerde legges det i strategien fokus på fysiske og kjemiske risikoforhold i arbeidsmiljøet. AMF, og dets virkemiddel HMS-rådgiverordningen, skal ifølge strategien bidra med arbeidsmedisinsk kunnskap og dokumentasjon knyttet til kjemisk og fysisk eksponering, samt fremme medlemsbedrifters mulighet for leveranser i det europeiske markedet. I flere bransjer er manglede kunnskap og usikkerhet rundt følgene av kjemisk eksponering et arbeidsmiljøproblem.

5) Endelig skal AMF og HMS-rådgiverne «formidle regelverksforståelse innenfor arbeidsmiljøområdet til medlemsbedriftene», samt bidra i forhold til arbeid med regelverksforenkling og redusert skjemavelde (AMF 2005: 3). Utvikling av standar- der, samt harmonisering og tilpasning til EU er sentrale deler av dette satsningsom- rådet.

AMFs satsning på IA-avtalen og på arbeidslinjen henger tett sammen (Drøpping 2003), selv om dette ikke nødvendigvis kommer klart frem av AMFs strategi. I mange sammenhenger har IA-fokuset dreid seg om målet om å få ned sykefraværet med 20 prosent, selv om IA-avtalen også består av to andre delmål, å få tilsatt flere arbeidstakere med redusert funksjonsevne og å heve den reelle pensjoneringsalderen (AAD 2001).

I tillegg til disse fem områdene angir retningslinjene for HMS-rådgiverordnin- gen videre at landsforeningene har ansvar for å profilere HMS-tilbudet og HMS- arbeidet overfor medlemsbedriftene. Det betyr å følge opp og veilede i forhold til regelverk, ulike forskrifter, sykefraværsarbeid med mer. Alt i alt skal HMS-rådgiverne fokusere på seks ulike satsningsområder i sitt arbeid. Verken retningslinjene for HMS-rådgiverordningen eller AMFs strategi for 2006–2008 angir hvordan det skal prioriteres mellom ulike satsninger og ulike former for medlemsservice. Dette over- lates til den enkelte landsforening, og behovene blant medlemsbedriftene. Figur 1.1

(22)

oppsummerer hvordan målsettingene rundt den enkelte HMS-rådgivers arbeid dannes.

I tillegg skisserer figur 1.1 den formelle organiseringen av HMS-rådgiver- ordningen.

Formell organisering av ordningen

HMS-rådgiveren er ansatt i den enkelte landsforening, som mottar tilskudd fra AMF for hver enkelt HMS-rådgiver. HMS-rådgiveren er plassert i linjen i den enkelte landsforening, og han eller hun skal videre rapportere til «landsforeningens øverste administrative ledelse» (AMF 2002). HMS-rådgiverne er en del av landsforeningens stab, og de betjener medlemsbedrifter i mer eller mindre nært samarbeid med andre ansatte i landsforeningene. Slik forholdet mellom NHO og de 21 landsforeningene i NHO er organisert, er landsforeningene bedriftens hovedtilknytning til NHO. Landsforeningene gir bedriftene råd og hjelp i spørsmål som angår bransjen.

De enkelte landsforeningenes vedtekter skal ikke være i strid med NHOs vedtekter,

Figur 1.1 Organisering av HMS-rådgiverordningen.

AMF

NHO 18 deltakende

landsforeninger

HMS-rådgiverordningen - HMS-rådgivere

- HMS-forum - Administrasjon av ordningen fra AMF/NHO Overordnede målsetninger

og strategier innen HMS Handlingsplaner Årsrapporter

HMS-rådgiver rapporterer i linjen, til øverste administrative ledelse Overordnede målsetninger

og strategier innen HMS

Organiserer HMS-forum Finansierer og organiserer AMF-prosjekter

Overordnede vedtekter, mål og strategier

- Ansetter HMS-rådgivere - Lager/godkjenner handlingsplaner for HMS-rådgiver - Finansierer konstnadene utover AMFs tilskudd Landsforeningens handlingsplan på HMS-området

- Økonomisk tilskudd - Retningslinjer for stillingen - Overordnede målsetninger og strategier innen HMS

(23)

men bortsett fra dette kan ikke NHO pålegge eller binde landsforeningene gjennom styring fra NHO sentralt.

Samordning og samarbeid i og rundt ordningen organiseres på flere måter. For det første skal «daglig leder i landsforeningene og alle HMS-rådgiverne, represen- tanter for NHOs toppledelse, Utvalg og sekretariatet for Arbeidsmiljøfondet,… delta på det årlige strategiseminaret» (AMF 2002: 1). På dette seminaret legges, ifølge retningslinjene for HMS-rådgiverordningen, premissene for AMFs strategi, aktiviteter og prioriteringer.

For det andre skal HMS-rådgiveren rapportere til AMF. Rapporteringen til AMF består av årlige handlingsplaner og årsrapporter, hvor AMFs mal for rapportering skal følges. Disse må være attestert av landsforeningens daglige leder. Denne attes- teringen skal bidra til at HMS-rådgiverens handlingsplaner og målsettinger integreres i det øvrige arbeidet i den enkelte landsforening.

For det tredje skal HMS-rådgiverne møte og bidra til erfaringsutveksling i HMS- forum. HMS-forumet er et nettverk bestående av HMS-rådgiverne, hvor det arrangeres månedlige møter og et årlig strategiseminar. Forumet skal bidra til erfaringsutveksling og kompetanseutvikling, samt samarbeid rundt regelverk og høringsuttalelser. Forumet skal bidra til samordning gjennom at HMS-rådgiveren får innsikt i hvilke problemstillinger andre HMS-rådgivere i andre landsforeninger arbeider med, og ved at NHO kan bringe inn problemstillinger og satsninger som HMS-rådgiverne skal bidra i forhold til. Et eksempel på dette er arbeidet rundt IA- avtalen. Organiseringen kan dermed bedre koordineringen av hele HMS-området innenfor NHO. For det fjerde er det forventet at HMS-rådgiverne skal delta i ulike fellesprosjekter som er prioritert av AMF i strategiperioden, og som antas å være til nytte for NHO-fellesskapet.

Historisk bakgrunn for HMS-rådgiverordningen

I et møte i NHOs Arbeidsutvalg 2. desember 1992 ble det formelt vedtatt at landsforeningene skulle kunne søke midler for ansettelse av HMS-medarbeidere (NHO 1992). I brevet uttrykker Arbeidsutvalget at kontakt, formidling og veiledning av medlemmer på HMS-området best skjer gjennom landsforeningene, og at et koor- dinert nett av HMS-medarbeidere vil kunne føre til «øket slagkraft i NHO-famili- ens HMS-arbeide». Ordningen var i utgangspunktet ment å gjelde i tre år, men har siden blitt forlenget ved flere anledninger, før den ble permanent fra 1. januar 2000.

Gjennom ordningen har de fleste, men ikke alle, landsforeningene i NHO ansatt en person for å arbeide kun med HMS.

(24)

AMFs økonomiske støtte til ordningen

Store deler av utgiftene til ordningen har vært dekket av Arbeidsmiljøfondet. I 1993 var støtten hver landsforening kunne motta, begrenset oppad til 325 000 kroner ifølge vedtaket fra NHOs arbeidsutvalg. Geheb-utvalget evaluerte HMS-rådgiver- ordningen i 1999, og de skriver i sin innstilling (1999: 2) at tilskuddet var på 325 000 kroner per stillingsenhet fra 1. april 1993. Det ser dermed ut til at det relativt raskt endret seg fra en begrenset sum per landsforening til en begrenset sum per stillingshjemmel. Lønnstilskuddet ble økt til 350 000 kroner fra 1997, og fra 1998 var tilskuddet ifølge Geheb-utvalget 400 000 kroner per stillingsenhet, fordelt på 350 000 kroner i lønnstilskudd og 50 000 kroner i aktivitetstilskudd (konferanser, brosjyrer m.m.) (Geheb 1999: 4). Geheb-utvalget foreslo i sin innstilling i 1999 at tilskuddet per HMS-rådgiver burde økes til 500 000 kroner per stillingsenhet, hvorav 350 000 kroner i lønnstilskudd og 150 000 kroner til dekning av administrative kostnader, reiseutgifter, sosiale utgifter osv. Dette ble vedtatt. I retningslinjene for HMS-rådgiverordningen (AMF 2002) ble delingen i lønnstilskudd og tilskudd til andre administrative kostnader, som reiseutgifter osv., endret til en rammebevilg-

Figur 1.2 Gjennomsnittlig månedslønn, akademiske yrker* i arbeidsgiverorganisasjoner, og månedlig** tilskudd per stillingshjemmel. 1993-2006.

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Månedlig tilskudd Gjennomsnittlig månedslønn

Kroner

Kilde: SSB (1994-2006a).

*Den offisielle yrkesstandard til SSB er endret to ganger i perioden. Til og med 1996 brukes yrkeskate- gorien «kontorfunksjonærer med kvalifisert og selvstendig arbeid på eget ansvar», fra 1997 til og med 2000 brukes «yrker med krav til minst 1 års høyere utdanning», og fra og med 2001 «akademiske yrker». Videre er det kun etter 1996 at «arbeidsgiverorganisasjoner» skilles ut fra statistikken. I årene til og med 1996 inkluderer statistikken ansatte i alle interesseorganisasjoner, det vil si at også ansatte i arbeidstakerorganisasjoner og andre interesseorganisasjoner er inkludert i gjennomsnittet.

**Det årlige tilskuddet fra AMF er i figuren gjort om til månedlig tilskudd for sammenlignbarhetens skyld. Tilskuddet er delt på 12 måneder.

(25)

ning på 500 000 kroner, som ble videreført frem til 2004. Som en følge av negativ avkastning på AMFs kapital og frykt for at fondets avkastning ble bundet opp i faste utgifter til stillingshjemler, ble antall stillingshjemler redusert til 20, og det samlede tilskuddet redusert til 400 000 kroner fra år 2004.

Figur 1.2 viser endringene i tilskudd fra AMF til landsforeningene i perioden ordningen har vært i drift. I figuren er det ikke skilt mellom lønnstilskudd og tilskudd til andre utgifter ved ordningen, ettersom tilskuddene i store deler av perioden uansett har vært mindre enn landsforeningens totale utgifter til ordningen.

Tilskuddet, her presentert i tilskudd per måned, økte frem til 2000, men har siden stått stille og de senere år blitt redusert. Figuren viser også utviklingen i gjennomsnittlig månedslønn for akademiske yrker i arbeidsgiverorganisasjoner i perioden.

Vi har ikke hatt mulighet til å hente inn de faktiske lønnskostnadene hos de ulike landsforeningene i årene 1993–2006, men baserer oss på Statistisk sentralbyrås (SSB) oversikt over lønnsutviklingen i næringslivs-, arbeidsgiver- og yrkessammenslutnin- gene. Yrkesstandarden hos SSB er endret to ganger i perioden, slik at det er brudd i statistikken for gjennomsnittlig månedslønn mellom 1996 og 1997, og mellom 2000 og 2001. Utdanningskravet for akademiske yrker var lavere tidligere. Det inne- bærer at lønnsstigningen neppe er høyere enn det som kommer frem i figuren. Fi- guren viser kun gjennomsnittlige månedlige lønnsutgifter, og den inkluderer ikke arbeidsgiveravgift og andre sosiale kostnader knyttet til stillingene. Figur 1.2 illus- trerer likevel at tilskuddet til HMS-rådgiverstillingene har gått ned, samtidig som lønnsnivået har gått opp. Dette betyr at landsforeningene må dekke stadig større deler av lønnsutgiftene knyttet til ordningen.

Allerede i 1992 var det en forutsetning at midlene til HMS-rådgivere skulle være en støtte til landsforeningenes arbeid, og at midlene ikke skulle dekke alle utgifter knyttet til stillingen. Blant annet stilles det krav fra Arbeidsutvalget i 1992 at landsforeningene «må yte egenandel i form av kontor, nødvendig sekretærhjelp, reiser og lignende» (NHO 1992). Geheb-utvalgets innstilling i 1999 om et lønnstilskudd på 350 000 ble den gang vurdert å dekke om lag halvparten av kostnadene per års- verk (Geheb 1999: 2). Det er grunn til å anta at dagens tilskudd på 400 000 dek- ker en mindre andel enn dette. Gjennomsnittslønnen blant akademiske yrker, som er det HMS-rådgiverne klassifiseres som i SSBs statistikk, har gått opp med 36 prosent, eller om lag 10 900 kroner i måneden siden 1999, mens tilskuddet som nevnt ble redusert med 20 prosent, eller over 8 300 kroner per måned i 2004.

Ordningens omfang – antall HMS-rådgivere

Antall HMS-rådgivere har, på linje med det økonomiske tilskuddet, økt jevnt for så å bli redusert de senere årene. I 1995 var det 16 HMS-rådgivere, noe som økte til 21 stykker allerede i 1996. Geheb-utvalget fant at det var 19,85 stillinger i 1999,

(26)

og foreslo i sin innstilling at ordningen bør ha en ramme på 22 stillingsenheter fra januar 2000. Dette ble etterfulgt. Som et resultat av revisjonen av HMS-rådgiver- ordningen i 2002/2003, og AMFs ønske om å redusere sine faste utgifter knyttet til stillingshjemler, ble antall HMS-rådgiverstillinger redusert til 20 fra og med 2004.

Dette er også antallet HMS-rådgivere per i dag.

I 2005 mottok 18¹ landsforeninger støtte til 20 stillingshjemler, fordelt på 24 stillinger. Fordelingen av stillingshjemler har i stor grad bygget på landsforeningenes størrelse, målt etter antall ansatte i medlemsbedriftene. Tabell 1.1 (neste side) angir antall ansatte i medlemsbedriftene i de ulike landsforeningene. Antall ansatte er beregnet av SSB på bakgrunn av opplysninger om årsverk i NHOs medlemsre- gister (SSB 2006b). Tabellen viser at antall bedrifter en enkelt HMS-rådgiver skal betjene, varierer betydelig mellom landsforeningene. Mens HMS-rådgiveren i Ol- jeindustriens landsforening (OLF) må forholde seg til 120 bedrifter, må HMS-råd- giveren i NHO Reiseliv betjene ikke mindre enn 2034 bedrifter. Variasjonen i antall bedrifter den enkelte HMS-rådgiver skal forholde seg til i forhold til medlemsservice, medfører naturlig nok konsekvenser for hvilke måter den enkelte kan nå medlemsbedriftene på, og hvilke muligheter som foreligger i forhold til for eksempel be- driftsbesøk eller IA-initiativ overfor medlemsbedriftene. Samtidig er det velkjent at bedriftenes størrelse har betydning i forhold til HMS. Når bedriftene kommer over en viss størrelse, etablerere de vanligvis personalfunksjoner som blant annet tar seg av HMS-relatert arbeid. Kunnskapen om og interessen for HMS endres dermed med størrelse. Også i forhold til dette har HMS-rådgiverne svært ulike utfordringer i de ulike landsforeningene. Lavest gjennomsnittlig bedriftsstørrelse finner vi i Hånd- verksbedriftenes landsforening (HBL), mens OLF har de største bedriftene, når vi bruker gjennomsnitt som mål. Imidlertid har enkelte landsforeninger både få store medlemsbedrifter, og mange små. I slike tilfeller kan gjennomsnittsmålet være mer villedende enn veiledende. Dersom vi i stedet undersøker hvor stor andel av bedriftene i de ulike landsforeningene som er små (under ti årsverk), finner vi i hovedsak det samme mønsteret. For eksempel har 95 prosent av medlemsbedriftene i HBL under 10 årsverk (NHO 2006). Men vi finner ett unntak, 67 prosent av medlemsbedriftene i Servicebedriftenes landsforening er småbedrifter på tross av at gjennomsnittlig antall ansatte er høyt. Dette betyr at medlemsbedriftene i denne landsforeningen består av mange småbedrifter, og mange svært store bedrifter, med de utfordringer det kan medføre.

I tillegg til at HMS-utfordringene kan variere etter bedriftenes størrelse, vil også andre forskjeller mellom bransjer og landsforeninger kunne spille inn på måten HMS-rådgiverne kan arbeide på. Mens kjemisk helsefare kan være et problem innen

1 Norsk Industri besto i 2005 av PIL og TBL, støtten gikk derfor egentlig til 19 landsforeninger.

(27)

Tabell 1.1 Medlemsbedrifter, ansatte, gjennomsnittlig antall ansatte per bedrift, og antall HMS- rådgiverårsverk. Per 31.12.2005.

r e t f i r d e

B Ansatte

- m o n n e j G

l l a t n a g i l t t i n s

e t t a s n a

t f i r d e b r e p

- S M H l l a t n A

- r e v i g d å r

k r e v s r å i

r t s u d n I k s r o

N 1819 110526 61 4

g n i n e r o f s d n a l s n e g n i r æ n e g g y

B 3225 67756 21 2

g n i n e r o f s d n a l s e n e t f i r d e b e c i v r e

S 874 48095 55 1

v i l e s i e R O H

N 2034 33874 17 1

- s d n a l s r e r ø n e r p e r t n e e k s i n k e T

g n i n e r o

f 1330 25542 19 1

g n i n e r o f s d n a l s n e i r t s u d n i e j l

O 120 23838 199 1

a i l e b

A 443 23053 52 1

- s d n a l s e n e t f i r d e b l e d d i m s g n i r æ N

g n i n e r o

f 507 19463 38 1

g n i n e r o f s d n a l s e n e t f i r d e b e i d e

M 315 19060 61 0,5

d n u b r o f e j s n a r b l i B s e g r o

N 1082 17819 16 1

t r a f t f u L O H

N 97 14900 154 -

g n i n e r o f s d n a l s e n e t f i r d e b i g r e n

E 264 13371 51 1

g n i n e r o f s e l l e f s n e i r t s u d n i t t ø j

K 207 12244 59 1

- s d n a l s e n e t f i r d e b t r o p s n a r T

g n i n e r o

f 203 12115 60 1

s n e i r t s u d n i t r o p s n a r T g o - k k i t s i g o L

g n i n e r o f s d n a

l 352 9400 27 0,5

s e n e t f i r d e b s k r e v d n å H

l 1402 8258 6 1

s n e g n i r æ n s k u r b v a H g o - i r e k s i F

l 520 8232 16 1

s e n r e l d n a h r o f n i s n e B

g n i n e r o f e j s n a r

b 698 7773 11 -

g n i n e r o f s d n a l s e n e i r e d e

R 53 6542 123 0,5

e g r o N n o j s a k i n u m m o k l l e u s i

V 259 4181 16 0,5

t t e r d I - r u t l u K - r e n o j s a s i n a g r

O 86 2446 28 -

g n i n e r o f s d n a l s t e k u r b g o k

S 164 1063 6 -

e r d n

A 52 804 15 -

n o j s a s i n a g r o d e v o H s t e v i l s g n i r æ N

t l a

i 16106 490355 30 20

Kilde: SSB (2006b) og NHO.

for eksempel Norsk Industri eller Norges Bilbransjeforbund (NBF), er dette ikke nødvendigvis et aktuelt HMS-problem i alle landsforeninger.

I enkelte landsforeninger, som for eksempel BNL eller HBL har bransjeforeningene stor betydning for medlemsbedriftene. Bransjeforeningene er bedriftenes

(28)

medfører at enkelte HMS-rådgivere i større grad må forholde seg til bransjeforeningene i sitt arbeid ut mot medlemsbedriftene.

Tabell 1.1 viser at bevilgningene ikke bare bygger på kriteriet knyttet til antall ansatte, ettersom Logistikk- og Transportbedriftens landsforening (LTL) mottar støtte til en 50 prosent stilling på tross av at det er flere ansatte hjemmehørende under denne landsforeningen enn under HBL og Fiskeri- og havbruksnæringens landsforening (FHL). Norsk Industri er landsforeningen med suverent flest ansatte i medlemsbedriftene. Norsk Industri ble dannet etter en fusjon av Prosessindustriens landsforening (PIL) og Teknologibedriftens landsforening (TBL) 1. januar 2006. Disse landsforeningene hadde tidligere to HMS-rådgivere hver. Imidlertid er den ene HMS-rådgiverstillingen i Norsk Industri besatt av en lege, med spesialitet innen toksikologi og med inngående kunnskap innen medisinsk forskning generelt og kreftforskning spesielt. De senere årene har denne personen arbeidet omtrent halvparten av sin stilling for hele NHO-familien, og ikke bare Norsk Industri. Ved ansettelse i stillingen som medisinsk fagsjef var det en forutsetning fra AMF at ved- kommende også skulle arbeide for NHO-fellesskapet på sine spesialområder. Om denne forutsetningen fortsatt gjelder, er uklart.²

Videre har det blitt satset spesielt på IA i Norsk Industri, hvor Norsk Industri skal fungere som en foregangsorganisasjon i forhold til resultater innen denne satsningen.

Årsverkene som landsforeningene mottar støtte til, disponeres ulikt. Mens for eksempel NHO Reiseliv har en heltidsstilling delfinansiert gjennom ordningen, deler Byggenæringens landsforening (BNL) sitt tilskudd til to HMS-rådgiverstillinger opp i én 100 prosent stilling og to 50 prosent stillinger. Dette skyldes blant annet at HMS i en del tilfeller har grenseflater mot andre problemstillinger, som for eksempel mot arbeidsmiljølov og arbeidstvister, eller forhold knyttet til matvaresikkerhet. Én måte å integrere arbeidsoppgaver knyttet til HMS til andre relaterte problemstillinger uten å bruke støtten fra AMF på disse oppgavene, er å dele midlene opp på flere stillinger.

Enkelte landsforeninger mottar ikke tilskudd, og de er ikke en del av HMS-råd- giverordningen til NHO. Skogbrukets landsforening mistet sin HMS-rådgiver da antall stillingshjemler ble kuttet i 2004, men har noe HMS-arbeid delfinansiert via prosjekter fra AMF. Tre landsforeninger deltar ikke i ordningen. Evalueringen er avgrenset til å gjelde deltakerne i ordningen per juli 2006, og fokus ligger på hvordan ordningen fungerer for de som er involvert i ordningen, eller bruker ordningen (medlemsbedriftene), sommeren 2006.

2 Ifølge Trygve Østmo 09.10.2006 ble PIL tildelt støtte til to HMS-rådgivere uavhengig av dette fellesarbeidet, da det ble laget kriterier for fordeling av støtte til HMS-rådgivere i landsforeningene.

Det virker imidlertid ikke som disse kriteriene benyttes aktivt i fordeling av støtte til landsforeningene per dato (se også tabell 1.1). Fafo har ikke fått seg forelagt disse kriteriene.

(29)

Rapportens oppbygging

Rapporten er i det følgende organisert slik:

I kapittel 2 gjør vi rede for valg av forskningsdesign, samt hvilke metoder og kilder vi har brukt for å samle inn det empiriske materialet som evalueringen bygger på.

Vi benytter en form for metodetriangulering, basert på kvalitative intervjuer, skrift- lige dokumenter og en spørreundersøkelse blant NHOs medlemsbedrifter.

I kapittel 3 ser vi nærmere på ulike sider av HMS-rådgiverordningen og diskuterer hvordan den fungerer i praksis. Her tar vi for oss spørsmål knyttet til hvordan HMS-arbeidet er organisert i landsforeningene, og hvilke ulike arbeidsoppgaver HMS-rådgiverne har. I dette kapitlet ser vi også nærmere på hvilke erfaringer HMS- rådgiverne har med arbeidsoppgaver tilknyttet IA. Her legger vi særskilt vekt på erfaringer og utfordringer knyttet til arbeidet med å verve bedriftene til å bli IA- bedrifter. Endelig diskuterer vi HMS-rådgivernes arbeid med å fange opp nye HMS- problemstillinger i bransjene og å initiere prosjekter med støtte fra AMF.

I kapittel 4 diskuterer vi HMS-rådgiverordningen som en del av medlems- servicen, og hvordan HMS-arbeidet «treffer» medlemsbedriftene. Kapitlet er basert på en spørreundersøkelse blant 1000 av NHOs medlemsbedrifter. Her tar vi for oss NHO-bedriftene og deres forhold til HMS-spørsmål generelt, og tilbudet fra NHO og landsforeningene spesielt. For det første ser vi på «nivået» på bedriftenes HMS- arbeid. Er bedriftene generelt opptatt av HMS og IA, og har bedriftene HMS-ressurser som verneombud, egne HMS-ansvarlige eller arbeidsmiljøutvalg (AMU)? For det andre diskuterer vi bedriftenes kjennskap til og bruk av NHO, og landsforeningenes tilbud om medlemsservice på HMS-området. Til slutt i kapitlet stiller vi spørsmål om bedriftene opplever at HMS-tilbudet er et medlemsfortrinn. Er medlemsservice på HMS-området noe de synes de har behov for, noe de er opptatt av?

I kapittel 5 samler vi trådene og diskuterer styrker og svakheter ved HMS-råd- giverordningen i NHO-fellesskapet. Her legger vi særlig vekt på å drøfte styringsproblemer som vi mener er knyttet til ordningen slik den er organisert etter en desentralisert modell med en sentral koordinering. Vi peker også på hvordan enkelte sider ved dagens organisering av HMS-arbeidet i NHO og landsforeningene kan forbedres i forhold til vedtatte intensjoner og målsettinger for ordningen. Til slutt presenterer vi noen konkrete forslag til tiltak som etter vår vurdering kan bidra til en bedre samordning av HMS-arbeidet i NHO-fellesskapet.

(30)

(31)

2 Evalueringsdesign, data og metode

I dette kapitlet gjør vi nærmere rede for forskningsdesignet, samt hvilke metoder vi har benyttet for innsamling og analyse av data.

Evalueringsdesign

Undersøkelsen er en evaluering i den forstand at vi vurderer hvordan HMS-rådgiver- ordningen i NHO-fellesskapet fungerer i forhold til de intensjonene, strategiene og målsettingene som er formulert for ordningen. NHO oppfatter HMS som arbeid med arbeidsmiljø og sikkerhet rettet mot NHO-medlemmene, og arbeidet med rammebetingelser i form av regelverk. Denne forståelsen legges til grunn i evalueringen. Våre valg av problemstillinger og innfallsvinkler er basert på problemstillinger som oppdragsgiver (NHO) presenterte i sitt anbudsnotat. På bakgrunn av disse utkrystalliserte det seg to hovedområder som evalueringen skulle dreie seg om:

• For det første ønsket man en vurdering av ulike organisatoriske sider ved HMS- rådgiverordningen; hvilke arbeidsoppgaver HMS-rådgiverne har i landsforeningene, hvordan HMS-arbeidet er integrert i landsforeningens øvrige aktiviteter, og hvordan arbeidet i HMS-forumet i NHO fungerer.

• For det andre ønsket man en vurdering av medlemsbedriftenes kjennskap til og bruk av HMS-rådgiverordningen som en viktig del av NHO og landsforeningenes service overfor sine medlemsbedrifter.

• I tillegg var det ønsker om at det skulle gjøres en kartlegging av HMS-rådgivernes kompetanse og hvilken kompetanse som har vært viktig for landsforeningene ved rekruttering av HMS-rådgivere.

Allerede i anbudsnotatet ble det fra oppdragsgiver spesifisert at evalueringen må relateres til bakgrunnen for opprettelsen av ordningen med mål om økt slagkraft i HMS-arbeidet i medlemsbedriftene. Det er vanskelig å gi et entydig svar på hvor- vidt man har lyktes med denne målsettingen eller ikke. Det vil alltid være vanskelig å sammenligne HMS-arbeid i og utenfor medlemsbedrifter i NHO. Dette fordi det

(32)

kan være forskjeller på NHO-bedrifter og andre bedrifter. For eksempel kan det tenkes at det er de mest «ordnede» bedriftene som melder seg inn i en arbeidsgiver- organisasjon, og at dette også gjelder på HMS-området. En eventuell forskjell mellom NHO-bedriftene og andre bedrifter på HMS-området forteller derfor ikke nødvendigvis noe om effekter av NHOs tilbud på HMS-området, men heller om at bedriftene som er medlemmer, allerede i utgangspunktet har et høyt nivå på HMS- arbeidet. Videre er NHO en medlemsorganisasjon. De kan derfor ikke pålegge medlemsbedriftene for eksempel å bruke ressurser på HMS eller inngå en IA-avtale.

De kan derimot legge til rette for at de medlemsbedriftene som ønsker hjelp og råd i forhold til HMS eller IA, får dette som en del av sitt medlemskap. Det er dermed ikke mulig å si at dersom det generelle HMS-nivået er dårlig hos NHO-bedrifter, så har dette sammenheng med arbeidet som legges ned gjennom HMS-rådgiverord- ningen. Arbeidet på HMS-området hos NHO og landsforeninger kan være svært bra, men det er vanskelig å oppnå effekter dersom interessen er liten eller fraværende hos medlemsbedriftene. Motsatt er det mulig å tenke seg at det generelle nivået på HMS-området er bra blant medlemsbedriftene i NHO, uten at dette har sammenheng med HMS-arbeidet i NHO og landsforeningene. NHOs medlemsbedrifter kan også arbeide godt med HMS på tross av, heller enn på grunn av, tilbudet de kan få av NHO og landsforeningene. En generell sammenligning av bedrifter i og utenfor NHO gjennom en spørreundersøkelse er derfor etter vår vurdering lite hensikts- messig her.

HMS-rådgiverordningen har også blitt evaluert flere ganger tidligere, både in- ternt og eksternt. Disse har vært av noe ulikt omfang og basert på ulike datakilder (Sintef 1996; Geheb-utvalget 1999). Felles for de tidligere evalueringene har likevel vært at HMS-rådgiverordningen er blitt karakterisert som svært nyttig, sett i forhold til intensjonene og målsettingene med ordningen. Gjennom de tidligere evalueringene har man også fått frem mulige svakheter ved ordningen og enkelte forslag til forbedringer. Disse tidligere evalueringene har vært samstemte i sine anbefalinger om å videreføre ordningen. De vurderinger og konklusjoner som er gjort gjennom tidligere evalueringer av ordningen, har vært viktige bidrag for å kunne si noe om hvordan denne ordningen eventuelt har endret seg over tid.

Ved å belyse denne ordningen fra flere sider og ved å bruke flere datakilder og analysemetoder, mener vi likevel at vi har et godt grunnlag for å drøfte hvordan man har lyktes med den overordnede målsettingen for HMS-rådgiverordningen i NHO- fellesskapet. Slik er evalueringen en form for målevaluering, men hvor vi gjør en kvalitativ vurdering av ulike funn opp mot de intensjonene, strategiene og mål- settingene som er formulert for ordningen. Et slikt bredt evalueringsopplegg som er valgt her, gir etter vår vurdering også et godt grunnlag for å peke på hvordan dagens HMS-rådgiverordning eventuelt kan styrkes og forbedres i forhold til vedtatte intensjoner og målsettinger for ordningen.