I denne rapporten undersøker vi hvordan NITOs tillitsvalgte i privat sektor opplever sine muligheter for medbestemmelse. Mange tillitsvalgte jobber i konsern, noe som kan gjøre det krevende å oppnå innflytelse fordi beslutninger tidvis treffes i fora der den tillitsvalgte ikke er representert.
Det er også en relativt stor andel tillitsvalgte som har utenlandske eiere. I tillegg ser omorganisering ut til å være en del av hverdagen for mange NITOs tillitsvalgte. Det er derfor mange gode grunner til å undersøke de tillitsvalgtes opplevelse av ledelsen, om man blir inkludert i beslutningsprosesser, og ikke minst om man har innflytelse i saker av betydning for medlemmene man representerer.
Medbestemmelse –
har eierskap betydning?
Fafo-rapport 2012:58 ISBN 978-82-7422-956-3 ISSN 0801-6143 Bestillingsnr. 20285 Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen
N-0608 Oslo www.fafo.no
Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland
Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland
Medbestemmelse – har eierskap betydning?
Medbestemmelse – har eierskap betydning?Fafo
Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland
Medbestemmelse – har eierskap betydning?
Fafo-rapport 2012:58
© Fafo 2012
ISBN 978-82-7422-956-3 (papirutgave) ISBN 978-82-7422-957-0 (nettutgave) ISSN 0801-6143
Omslagsfoto: Colourbox.no
Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS
Innhold
Forord ... 5
1 Om undersøkelsen ... 7
Bakgrunn ...7
Metodisk tilnærming ... 12
Rapportens oppbygning ... 16
2 Kunnskapsstatus ... 17
Ulike samarbeidsordninger ...17
Oppsummering ... 23
3 Tillitsvalgtes verv og kompetanse ...25
Fartstid som tillitsvalgt og antall medlemmer ... 25
Hva bruker tillitsvalgte tid på? ... 28
Hvorfor tillitsvalgt? ... 29
Kompetansebehov ... 30
Legges det til rette for fagforeningsarbeid? ... 33
Oppsummering... 34
4 Deltakelse og inkludering ... 37
Forhandlinger og adhocutvalg ...37
Omorganiseringsprosesser og involvering ...41
Tar ledelsen hensyn ved uenighet? ... 45
Oppsummering...47
5 Betraktninger knyttet til ledelse og samarbeid ...49
Ledelsens myndighet og kunnskap ... 49
Forholder ledelsen seg til innspill? ... 53
Har ledelsen endret seg? ...57
Tillitsvalgtes vurdering av partssamarbeidets kvalitet ... 60
Oppsummering... 62
6 Trivsel og tanker om framtiden ...65
Mange trives ... 65
Hvor mange kan tenke seg å fortsette? ... 66
Oppsummering... 69
7 Avslutning ... 71
Hvordan fungerer den norske arbeidslivsmodellen lokalt? ...71
Eieres nasjonalitet og praktisering av medbestemmelse ... 73
Veien videre ... 73
Litteratur ... 75
Forord
I denne rapporten retter vi oppmerksomheten mot den norske arbeidslivsmodellen på virksomhetsnivå. Vi undersøker blant annet hvordan NITOs tillitsvalgte i privat sektor vurderer sin hverdag, sine muligheter for deltakelse og innflytelse og sitt forhold til ledelsen. Ved hjelp av en webbasert spørreundersøkelse til nåværende og tidligere tillitsvalgte er vi også opptatt av å undersøke om eierskap har noen betydning på opp
levd innflytelse og vurderinger knyttet til ledelsen. Er det slik at tillitsvalgte i norskeide virksomheter opplever ledelsen som mer eller mindre dialogorientert enn tillitsvalgte i utenlandskeide virksomheter? Det er et av spørsmålene som blir diskutert. Spørre
undersøkelsen er å finne på www.fafo.no/pub/rapp/20285/index.html.
Vi vil benytte anledningen til å takke alle tillitsvalgte som har besvart undersøkel
sen – uten dere, ingen rapport. Videre har referansegruppa bestående av Marit Stykket, Petter Teigen og Erlend Aarsand kommet med viktige innspill og kommentarer. På Fafo har Kristine Nergaard kvalitetssikret rapporten, og Bente Bakken har tilrettelagt rapporten for publisering. Tusen takk til dere alle. Feil og mangler står for øvrig for forfatternes regning. Tom Erik Vennesland har hatt hovedansvaret for kapittel 2 og har tilrettelagt undersøkelsen for Opinio, mens Sissel C. Trygstad har vært prosjektleder.
Oslo, november 2012 Sissel C. Trygstad
1 Om undersøkelsen
Tillitsvalgtes oppgaver og rolle utgjør sentrale elementer i den norske arbeidslivs
modellen på virksomhetsnivå. I denne rapporten retter vi blikket mot de virksomheter der Norges Ingeniør og Teknologorganisasjon (NITO) har tariffavtale og tillitsvalgte.
Et sentralt spørsmål er hvordan medbestemmelse og bedriftsdemokrati praktiseres på lokalt nivå. Ved hjelp av en spørreundersøkelse har vi undersøkt hvordan nåværende og forhenværende tillitsvalgte i privat sektor blant annet vurderer sin hverdag, sine muligheter for deltakelse og innflytelse og sitt forhold til ledelsen.
I løpet av de senere år har NITO sentralt registrert en økende mengde henvendelser fra tillitsvalgte som er bekymret for medbestemmelse i utenlandskeide virksomheter.
Et sentralt mål med dette prosjektet er derfor å få kunnskap om etablering og prak
tisering av ulike bedriftsdemokratiske ordninger i både norskeide og utenlandskeide virksomheter der NITO har tariffavtaler.
I dette kapittelet ser vi kort på bakgrunnen for denne studien, og vi presenterer metodisk tilnærming.
Bakgrunn
Norges Ingeniør og Teknologorganisasjon (NITO) hadde ved inngangen til oktober 2012 om lag 71 500 medlemmer hvorav 52 000 er yrkesaktive. 59 prosent av disse er ansatt i det private næringsliv.1 Det er denne delen av norsk arbeidsliv vi i denne under
søkelsen studerer. NITO – som i hovedsak organiserer ingeniører og andre teknologer – har medlemmer og tillitsvalgte over hele landet. NITO har 20 avdelinger og cirka 2000 bedriftsgrupper og kontaktpersoner. De fleste av de yrkesaktive medlemmene er tilsluttet en av disse bedriftsgruppene, som organisasjonsmessig er underlagt avdelin
gene. Med noen unntak følger avdelingsinndelingen fylkesgrensene. Alle avdelingene er representert i denne undersøkelsen. Følgende hovedproblemstillinger står sentralt:
• Hvordan fungerer den norske arbeidslivsmodellen på mikronivå i de virksomheter der NITO organiserer arbeidstakere?
• Hvordan praktiseres og utøves medbestemmelse, og i hvilken grad påvirkes den av utenlandsk eierskap?
1 http://www.nito.no/OmNITO/
Bedriftsdemokrati lokalt
Det er mange gode grunner til å interessere seg for bedriftsdemokratiets tilstand lokalt.
For det første er et velfungerende bedriftsdemokrati synonymt med et velfungerende partssamarbeid og dermed helt sentralt i den norske arbeidslivsmodellen. For det andre peker flere studier på at et velfungerende partssamarbeid bidrar til at ledere og tillitsvalgte i fellesskap finner gode løsninger på definerte problemer i virksomhetene (Bråten et al. 2011; Moen 2011; Falkum et al. 2009). For det tredje bidrar et velfunge
rende partssamarbeid til å styrke individets stilling innenfor en organisasjon (Trygstad
& Bråten 2011; Trygstad 2010).
Tillitsvalgte på arbeidsplassen utgjør viktige bærebjelker i den norske arbeidslivsmo
dellen på lokalt nivå. Det er disse tillitsvalgte som skal ivareta medlemmenes interesser, og som inngår som part i samarbeidet med arbeidsgiver lokalt. Hvorvidt dette oppfattes som lett eller vanskelig, henger sammen med mange forhold. Den tillitsvalgtes erfaring og antall medlemmer man representerer, vil ha betydning. Videre vil arbeidsgivernes innstilling og tilrettelegging kunne gjøre en stor forskjell. I noen virksomheter sitter partssamarbeidet i «veggene», og forholdet mellom partene lokalt er preget av tillit.
I andre virksomheter er forholdet mer konfliktfylt, eller virksomheten mangler en tradisjon for medvirkning.
Forholdet mellom representativ og individuell deltakelse og innflytelse er sentrale dimensjoner i hovedavtalene og i teorier og konsepter knyttet til samarbeid og ledelse.
I hovedavtalen mellom NITO og NHO står det blant annet dette:
Kapittel IX – Informasjon, samarbeid og medbestemmelse
§ 9-1 Målsetting
NITO og NHO er enige om nødvendigheten av et godt og tillitsfullt forhold mellom arbeidstakerne, deres tillitsvalgte og bedriften, både i enkeltselskap og konsern.
NITO og NHO er enige om nødvendigheten av et godt og tillitsfullt forhold mellom bedriften og arbeidstakerne.
Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med og skape de økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold til beste for så vel bedriften som arbeidstakerne.
Forholdene må legges til rette slik at de enkelte medarbeidere, eventuelt gjennom deres tillitsvalgte, kan få reell innflytelse på bedriftens alminnelige arbeid med bl.a. å øke effek- tiviteten, nedsette produksjonsomkostningene, bedre bedriftens konkurranseevne, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling. Det er en felles plikt for bedriftens ledelse, de ansatte og deres tillitsvalgte å ta initiativ til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid. Hovedorganisasjonene vil på sin side, gjennom ulike tiltak, felles og hver for seg, yte støtte til dette arbeid.
Målsettingen i denne paragraf er bindende når det gjelder samarbeid på bedriften og skal også være veiledende for partene på den enkelte bedrift ved organiseringen av samarbeidet.
(Hovedavtalen 2010-2013 mellom Næringslivets Hovedorganisasjon – NHO med tilsluttede landsforeninger og NITO – Norges Ingeniør- og Teknologiorganisasjon
Som det framgår av sitatet, er et sentralt mål å sikre den enkelte arbeidstaker reell inn
flytelse. Avtalen er like fullt representativ i sin innretning, retten til medbestemmelse er i prinsippet gitt til organisasjonens representanter. Slik sett framstår individuell og representativ deltakelse og innflytelse som to sider av samme sak. Innenfor domine
rende konsepter om ledelse og organisering har det i løpet av de siste 30 årene vært den individuelle deltakelsen og innflytelsen som har vært vektlagt. Det har blant annet blitt diskutert om representativ deltakelse og innflytelse bremser vellykkede utviklings
prosesser og begrenser individets muligheter for utfoldelse og frihet. Vektlegging av individuell deltakelse og innflytelse fikk imidlertid sitt oppsving i Norge allerede på 1960tallet. Foranledningen var samarbeidsprosjektet mellom LO og NAF, der den tidligere personalsjefen ved Freia AS, Einar Thorsrud, skulle bli en drivende kraft.
Det såkalte «samarbeidsprosjektet» ble igangsatt i 1962 og hadde sine røtter i britisk samfunnsforskning ved The Tavistock Institute of Human Relation i London. Dette var et nasjonalt forsknings og utviklingsprogram for demokratisering av industrielt arbeid, basert på praktisk forsøksvirksomhet i et antall produksjonsbedrifter (Store norske leksikon).2 Det normative grunnlaget var den innholdsløsheten forskerne mente preget datidens moderne industri arbeid. Målet var å skape «arbeidsplasser som hadde rom for variasjon, selvstendighet og personlig utvikling» (Sørhaug 1996:93).
Virkemiddelet var å utvikle individuelle deltakelsesformer gjennom delvis selvstyrte grupper. Samarbeidsprosjektene har i ettertid blitt kritisert for å ha hatt liten betyd
ning på utviklingen i norsk arbeidsliv. Andre har betraktet disse forsøkene på «naive kompromisser med kapitalen eller som usedvanlig slue forsøk på å få arbeidere til å like utbytting og fremmedgjøring» (Sørhaug 1996:104). Sørhaug argumenterer for at Thorsrud var svært lite opptatt av marked og effektivitet i sin forskning. Kalleberg har også argumentert for at samarbeidsprosjektene fikk betydning; oppgradering av arbeidstakerskjønnet, oppgradering av verneombudsordningen og innføring av arbeidsmiljøutvalg var reformer som fikk plass i arbeidsmiljøloven fra 1977, en lov som kan fortolkes som «en deltakerdemokratisk reform» (1983:162).
I løpet av 1980 og 1990tallet framsto interessen for individuell deltakelse og koblingen mellom deltakelse og nytte med ny kraft (Trygstad 2004; Heiret 2003), noe som blant annet må sees i lys av at internasjonaliserte ideer om ledelse og organisering i denne perioden traff både privat og statlig/kommunal sektor med stor tyngde. Det gjensidige forholdet mellom et demokratisk samfunn og en demokratisk arbeidsorga
nisasjon er innenfor disse ledelses og organisasjonskonseptene lite tydelig. Konsepter som Human Resource Management (HRM) og lean construction vektlegger det in
dividuelle deltakerperspektivet som et viktig suksesskriterium for effektiv drift. I disse konseptene ligger det en antakelse om at representativ deltakelse gjennom tillitsvalgte bidrar til å trenere beslutninger og dermed bremse utviklingsprosesser. Disse konseptene
2 http://snl.no/.nbl_biografi/Einar_Thorsrud/utdypning
har tidvis hatt stor innflytelse på blant annet ledelsesutdanninger i og utenfor Norge.
I 2011 skrev blant annet «Lederne» dette om denne utviklingen:
– Om ikke bremsene settes på snart, er det en overhengende fare for at den «nor
ske modellen», med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er borte og erstattet av den amerikanske HRmodellen, advarer Brekke i Lederne […]. Han mener de nye ledelsesmetodene langt på vei knebler tillitsvalgte og mellomledere i bedrifter. – Mål settes ovenfra, og de ansatte kan kun påvirke sine arbeidsbetingelser i direkte dialog med sin nærmeste leder.
Mange av disse lederne er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse og mangler elementær opplæring i arbeidslivets spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller har gått i gradene i bedriften, sier han.3
Organisasjonen Lederne peker på det de mener er en endring av lederrollen, noe også andre har vært opptatt av.
Utfordringer knyttet til eierskap og ledelse
Som forbund skal NITO blant annet yte juridisk bistand til tillitsvalgte og medlem
mer ved behov. I den forbindelse har jurister i forbundet erfart at det i utenlandskeide virksomheter i større grad gjennomføres såkalte skinndrøftelser, det vil si at drøftelser gjennomføres etter beslutninger er tatt, eller etter at beslutninger er iverksatt. NITO er med andre ord bekymret for medbestemmelsens vilkår i disse virksomhetene. Det skal vi komme tilbake til, men i figur 1.1 ser vi omfanget av datterselskaper i Norge som direkte eller indirekte kontrolleres av utenlandske foretak.4
Åtte av ti utenlandskontrollerte foretak har i hovedsak land innenfor EU som eierland. Innenfor EU er Sverige det landet som kontrollerer flest norske foretak, etterfulgt av Danmark og Storbritannia. I 2010 var det totalt 6114 utenlandskontrol
lerte foretak. Det viktigste enkeltlandet var Sverige, med 1809 foretak. Ser vi på alle foretakene samlet, sto utenlandskontrollerte foretak for 20 prosent av sysselsettingen samme året. Som vi ser av figur 1.1, utgjorde de utenlandskontrollerte foretakene kun 2,3 prosent av alle foretak i Norge i 2010. Dersom vi ser på kun store foretak, det vil si foretak med flere enn 100 sysselsatte, var nesten 40 prosent kontrollert fra utlandet.
Disse store utenlandskontrollerte foretakene sto for 13 prosent av den totale verdi
skapingen i Norge. Olje og gassutvinning, transporttjenester og forretningsmessig tjenesteyting er næringer med høy andel sysselsatte i foretak med utenlandsk eierskap.
Det samme gjelder engroshandel.
3 https://www.lederne.no/article.php?articleID=1920
4 http://www.ssb.no/utfono/tab2012091101.html Statistikken omfatter foretak i privat sektor, med unntak av primærnæringene og finansiell tjenesteyting.
Figur 1.1 Utenlandske foretak i prosent av alle foretak og alle sysselsatte i privat næringsliv i Norge fra 2000 til 2010. Kilde: SSB.
NITO mener å ha registrert at tillitsvalgte i mindre grad tas med på råd og i større grad oppfattes å være en «klamp om foten» i utenlandskeide virksomheter enn i norskeide.
Hvorfor det er slik, er et spørsmål med flere svar. For konsern viser forbundet til at morselskapets kjennskap til norsk lov og avtaleverk er begrenset. Videre vises det til at man utenfor Norden gjerne har mer hierarkisk oppbygde virksomheter. Avstanden mellom topp og bunn i virksomheten er langt større, og man har mindre «kultur for å ta tillitsvalgte med på råd». I tillegg er fagorganisering mindre utbredt, og det å betrakte tillitsvalgte som samarbeidspartnere eller medspillere er langt mindre vanlig.
Mindre vanlig at lederne har gått gradene
Kultur knyttet til ledelse og samarbeid er ikke bare noe som bør relateres til eierskap, det har også med hva som til enhver tid regnes som tidsriktige organisasjons og ledelses
prinsipper å gjøre. For noen tiår tilbake var det vanlig at norske ledere ble rekruttert fra egne rekker. Det var gjerne snakk om arbeidstakere som gikk gradene og til slutt endte opp som del av virksomhetens ledelse. I dag er det blitt vanlig at lederne kommer ferdig utdannede fra universiteter og høgskoler, der partssamarbeid og lov og avtale
verk er sjelden kost på pensum. Samtidig har lederutdanning blitt mye viktigere enn før. Overgangen til «moderne» ledelsesformer har dempet betydningen av å jobbe seg opp i bedriften. Ledelse i seg selv er blitt en viktigere karrierevei, og jobbskiftene skjer hyppigere. Videre er det en oppfatning om at en god leder kan lede alt, noe som betyr at en god leder kan lede på alle nivåer i en hvilken som helst virksomhet.
Disse endringstrekkene kan svekke sosialiseringen inn i, og dermed oppslutningen om,
partssamarbeidet. På den annen side er det flere eksempler på at ledere «kommer inn i folden», altså at de sosialiseres inn i de norske samarbeidstradisjonene (Trygstad &
Hagen 2007). En tillitsvalgt kommenterte i 2009 dette slik:
Ledere må erfare dette. Det kan være en ganske voldsom prosess for ledere som kommer fra lederutdanningene til en norsk hverdag i en virksomhet. Jeg hører dette ofte fra toppledere: Det er problem med yngre ledere som ikke kan dette. Men vel å merke – nå snakker vi om det organiserte arbeidslivet (Ødegård & Trygstad 2009).
Og, kanskje vel så viktig, for å få «lært opp» ledere trenger man godt skolerte tillits
valgte. Interesse for ordningene og ønsker om å praktisere disse er av avgjørende betyd
ning. Samtidig vet vi at flere tillitsvalgte sliter med å få tid til å utføre tillitsvalgtarbeid (Nergaard & Trygstad 2012). Sentrale spørsmål blir da hva som skal være lederes og lokale tillitsvalgtes roller i bedriftsdemokratiske ordninger samt tillitsvalgtes og lederes forhold til henholdsvis egne medlemmer og ansatte og ikke minst til hverandre. En annet sentralt spørsmål er hvilke vilkår tillitsvalgte har for å utføre tillitsvalgtarbeid lokalt. I denne undersøkelsen studerer vi disse og andre spørsmål med utgangspunkt i en spørreundersøkelse besvart av NITOs nåværende og forhenværende tillitsvalgte.
Metodisk tilnærming
I denne delen av kapittelet skal vi se nærmere på de tillitsvalgte som inngår i under
søkelsen. Vi har benyttet oss av en webbasert spørreundersøkelse til nåværende og forhenværende tillitsvalgte i NITO. NITO ga oss 683 epostadresser til nåværende og 380 adresser til tidligere tillitsvalgte, noe som ga oss et totalantall på 1063. Den webbaserte spørreundersøkelsen ble gjennomført i august og september 2012, og det ble sendt ut to påminnelser om å svare. Et mindre antall invitasjoner var feilsendte, og noen oppga at de aldri hadde hatt tillitsverv. Etter at disse var trukket fra, satt vi igjen med et bruttoutvalg på 1028 invitasjoner som nådde aktuelle respondenter. Den sam
lede svarprosenten for de to gruppene er 63 prosent. Svarprosenten blant nåværende tillitsvalgte er på 69 prosent – noe vi betrakter som høyt. Blant tidligere tillitsvalgte er svarprosenten ikke overraskende noe lavere, 51 prosent. Det kan være flere grunner til at færre her har tatt seg bryet med å besvare undersøkelsen. Vi trekker fram to. For det første kan tillitsvervet nå framstå som fjernt og undersøkelsen som lite relevant for mottakerne. For det andre føler trolig nåværende tillitsvalgte en større forpliktelse overfor forbundet når det gjelder å delta i denne typen undersøkelser. Vi har spurt de tidligere tillitsvalgte om hvor lenge det er siden de sluttet i vervet. Ni av ti svarer at de sluttet som tillitsvalgte for fem år siden eller mindre. Det er imidlertid grunn til å understreke at forbundet kun hadde epostadresser til et utvalg av tidligere tillitsvalgte.
Spørreskjemaets oppbygning og partielt frafall
En del av våre spørsmål gikk til alle respondenter. Samtidig bygget vi opp spørreskjemaet slik at noen grupper tillitsvalgte fikk utdypningsspørsmål.
• Skille mellom nåværende og tidligere tillitsvalgte: Tidlig i undersøkelsen la vi opp undersøkelsen slik at de to gruppene med tillitsvalgte fikk litt ulike spørsmål.
Tidligere tillitsvalgte fikk noen færre spørsmål enn nåværende, samtidig som de fikk noen egne spørsmål, blant annet om grunnen til at de sluttet som tillitsvalgte.
• Eierskap: Tillitsvalgte ble spurt om de jobber i en hel eller deleid norsk virksomhet, eller om de jobber i en heleid utenlandskeid virksomhet. Tillitsvalgte med uten
landske eiere (hel og deleid) har fått oppfølgingsspørsmål om eiernes/majoritets
eiernes nasjonalitet. Tillitsvalgte med norske eiere ble sluset forbi disse.
• Omorganisering: Tillitsvalgte som svarer at de har vært gjennom omorganisering siste to år, har fått flere oppfølgingsspørsmål, blant annet om hva omorganiseringen har bestått i, og om grad av innflytelse i prosessen.
Det er ikke uvanlig at noen begynner å fylle ut en spørreundersøkelse for så å avslutte før den er ferdig utfylt. Det er heller ikke uvanlig at respondenter velger å hoppe over et eller flere spørsmål. Dette betegnes som partielt frafall. Når man beregner det partielle frafallet, avhenger resultatet av når man måler dette. Vi har valgt å se på antallet som har avsluttet hele undersøkelsen.
65 prosent av de nåværende og 49 prosent av de forhenværende tillitsvalgte fullførte hele undersøkelsen. Ser vi utvalget under ett, gir dette oss en svarprosent på 60, som vi fortsatt regner som høyst akseptabelt.
I flere av analysene er det lite forskjell på hvordan dagens og tidligere tillitsvalgte har vurdert ulike spørsmål. Vi velger i de tilfellene å hovedsakelig konsentrere oss om den førstnevnte gruppen.
I undersøkelsen har vi noen åpne svaralternativer. Vi har invitert deltakerne til å komme med kommentarer til undersøkelsen avslutningsvis. Om lag 100 har benyttet seg av denne muligheten, og vi bruker ulike utsagn for å belyse eller illustrere funn fra de kvantitative analysene.
Noen av spørsmålene i undersøkelsen er hentet fra en undersøkelse blant tillitsvalgte i seks LOforbund i 2011, der Fellesforbundet var ett av de seks. Der vi har benyttet samme spørsmål, vil vi sammenlikne svarene fra NITOtillitsvalgte og Fellesforbunds
tillitsvalgte innenfor industri og bygg. I disse bransjene vil Fellesforbundets tillitsvalgte komme fra samme type virksomheter som NITOs tillitsvalgte i privat sektor. Har disse to gruppene med tillitsvalgte sammenfallende syn når det blant annet gjelder arbeidsgivers tilrettelegging for tillitsvalgtarbeid?
Utvalg og representativitet
Over halvparten av dem som har besvart undersøkelsen, er tillitsvalgt i virksomheter som totalt sett teller 200 ansatte eller flere, og blant dagens tillitsvalgte er 82 prosent tillitsvalgt i et konsern. Den tilsvarende andelen blant forhenværende tillitsvalgte er 74 prosent. 15 prosent av de nåværende tillitsvalgte er kvinner.
Kan så de som besvarte undersøkelsen, sies å være representative for alle NITOs tillitsvalgte? Vi har undersøkt dette ved å sammenlikne fordelingen av tillitsvalgte i NITOs register med fordelingen av tillitsvalgte i vårt utvalg langs noen viktige dimensjoner. Figur 1.2 viser at det kun er små avvik mellom utvalget og populasjonen hva gjelder kjønn.
Figur 1.2 Kjønnsfordelingen i henholdsvis netto- og bruttoutvalget. N = 651/1063.
Det er kun små avvik mellom brutto og nettoutvalget, og utvalget er representativt med hensyn til kjønn. 84 prosent av de nåværende og 89 prosent av de forhenværende tillitsvalgte i under søkelsen er menn. Tilsvarende tall for kvinner er henholdsvis 16 og 11 prosent.
Figur 1.3 viser aldersfordelingen blant nåværende og forhenværende tillitsvalgte i utvalget. En sammenlikning med fordelingen i NITOs register viser at det heller ikke her er store avvik.
Vi har også undersøkt om vårt utvalg er skjevt når det gjelder avdelingstilhørighet.
Alle NITOs avdelinger er representert i utvalget.5 Heller ikke med hensyn til avdeling finner vi store avvik.
Vi konkluderer derfor med at vårt utvalg gir et godt bilde av NITOs tillitsvalgte når det gjelder kjønn og aldersfordeling både blant nåværende og tidligere tillitsvalgte.
Også med hensyn til avdelinger er utvalget relativt representativt. Dette styrker de analyser og funn som presenteres.
5 Det er ett unntak her da ingen forhenværende tillitsvalgte fra Finnmark har besvart undersøkelsen.
Figur 1.3 Aldersfordelingen i nettoutvalget. N = 651/1063.
Prosent
58-70 50-57 42-49 34-41 18-33
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Nåværende
Nåværende
(brutto)
Forhenværende
Forhenværende (brutto)
Eierskap
Som allerede omtalt er eierskap en viktig dimensjon i dette prosjektet. Våre data viser at mange av de NITOtillitsvalgte jobber i virksomheter som helt eller delvis er kontrollert av utenlandske eiere. Dette gjelder 48 prosent av dagens og 40 prosent av tidligere tillitsvalgte. 34 prosent av de nåværende tillitsvalgte og 22 prosent av de forhenværende utøver og utøvde vervene sine i helt utenlandskeide virksomheter, mens 14 og 18 prosent arbeider i deltids utenlandskkontrollerte virksomheter.
I undersøkelsen ble de 209 nåværende og de 77 forhenværende tillitsvalgte som svarte at de har utenlandske eiere, bedt om å oppgi hvilket land majoritetseierne kom
mer og kom fra (figur 1.4). Det er nordiske og andre europeiske eiere som dominerer, noe som er som forventet ut fra SSBs statistikk over utenlandskontrollerte foretaks aktivitet i Norge (se figur 1.1). Det er en relativt beskjeden andel som har asiatiske majoritetseiere. Blant dem som har svart de har europeiske majoritetseiere, er det eiere fra Storbritannia, Tyskland og Frankrike som er vanligst. Blant de nordiske majori
tetseierne utmerker Sverige seg som et viktig eierland.
I analysene er tillitsvalgte med utenlandske eiere, uavhengig av om dette er hel eller deleid, slått sammen til én gruppe grunnet det begrensede antallet tillitsvalgte i utvalget.
I analysene som følger, inngår foruten eierskapets nasjonalitet også «konsern» som en viktig uavhengig variabel. De aller fleste utenlandskeide virksomheter er del av et konsern. Det er kun tolv tillitsvalgte i utenlandskeide virksomheter som oppgir at
dette ikke er et konsern. I de analysene der vi benytter konsern og eiernes nasjonalitet, holder vi disse tolv utenfor.
Vi rapporterer kun signifikante forskjeller på 1prosentnivå.
Figur 1.4 Norske og/eller utenlandske eiere? N = 448/199.
Rapportens oppbygning
I det påfølgende kapittel 2 ser vi nærmere på eksisterende forskning om bedriftsdemo
krati og medbestemmelse. Vi undersøker blant annet om utenlandsk eierskap har noen betydning for hvordan partssamarbeidet fungerer, og om foreliggende litteratur kan fortelle noe om hvorvidt utenlandsk eierskap kan tenkes å påvirke relasjonen mellom ansatte og ledere, og ledere og tillitsvalgte i virksomhetene lokalt.
I kapittel 3 retter vi blikket mot de tillitsvalgte som inngår i undersøkelsen. Hvem er den typiske NITOtillitsvalgte, hva har vært viktige beveggrunner for å påta seg vervet, og hvordan vurderer de sin egen kompetanse?
I kapittel 4 undersøker vi blant annet tillitsvalgtes befatning med omorganiserings
prosesser. I hvilken grad har nåværende og tidligere NITOtillitsvalgte vært gjennom omorganiseringsprosesser? Har de blitt trukket med i prosessenes ulike faser, og har dette i så fall hatt noen betydning for utfallet – sett fra de tillitsvalgtes ståsted?
I det påfølgende kapittelet retter vi blikket mot tillitsvalgtes deltakelse og innflytelse i fora av betydning for dem og medlemmene de representerer. Er forholdet mellom tillitsvalgte og ledelsen preget av tillit, og er det kniving mellom tillitsvalgte fra ulike organisasjoner? Det er noen av spørsmålene som besvares.
I kapittel 6 undersøker vi tillitsvalgtes trivsel og deres tanker om framtidsutsikter med hensyn til vervet. I rapportens siste kapittel oppsummerer vi studiens hovedfunn.
2 Kunnskapsstatus
Har utenlandsk eierskap i norsk næringsliv noen innvirkning på partssamarbeid og medbestemmelse lokalt? Hvordan kan utenlandsk eierskap tenkes å påvirke relasjonen mellom ansatte og ledere, og ledere og tillitsvalgte i virksomhetene lokalt? Dette er overordnede og sentrale spørsmål vi vil søke å belyse i rapporten, og er sentrale tema i dette kapittelet.
Vi begynner med en kort beskrivelse av noen kjennetegn ved fagforeningenes rolle innenfor den norske modellen og gjør rede for hvordan ulike samarbeidsordninger impliserer ulike, ofte kulturelt betingede, oppfatninger av hva ledelse, og følgelig sam
arbeid mellom ledelse og ansatte, er. Dernest ser vi på hvorvidt norske arbeidstakere og ledere støtter opp om de bedriftsdemokratiske ordningene, og hvordan ordningene og tillitsvalgtes innflytelse virker på ansattes muligheter for medbestemmelse, ledernes legitimitet og styringsmuligheter og virksomhetenes organisering. Videre presenterer vi funn fra tidligere forskning som sier noe om hvordan utenlandsk eierskap kan tenkes å påvirke partssamarbeidet på mikronivå i norsk arbeidsliv.
Ulike samarbeidsordninger
Eiere og lederes handlingsrom avhenger blant annet av lov og avtaleverk, fagforeninge
nes styrke og kultur (Gooderham & Nordhaug 2003). Norsk arbeidsliv er i komparativ sammenheng preget av liten avstand mellom ansatte og ledere, og norske arbeidstakere er mindre villige til å akseptere lederes autoritet uten å sette betingelser, sammenliknet med hva arbeidstakere i mange andre europeiske land er (Sivesind 1995:92; Ravn 2012).
I Norge har vi et omfattende lov og avtaleverk som regulerer forhold i arbeidslivet.
Mens lovverket gjelder for alle, gjelder avtaleverket for arbeidstakere i virksomheter med tariffavtale. Om lag 58 prosent av arbeidstakerne i privat sektor var dekket av tariffavtale i 2008, og 39 prosent av arbeidstakerne i privat sektor var organisert.
Innenfor industrien var andelen 59 prosent (Nergaard & Stokke 2010:20–25). I motsetning til i mange andre europeiske land har de nordiske landene lange tradisjo
ner for at fagforeninger spiller sentrale roller som beslutningstakere i virksomhetene, også på flere områder enn dem som gjelder arbeidstakernes lønns og arbeidsvilkår (Dølvik 2007; Berge et al. 2009; Øyum & Torvatn 2010). At fagforeningene er
involvert i beslutningsprosesser knyttet til virksomhetenes strategiske og finansielle valg, er et av kjennetegnene ved partssamarbeid i Norge (ibid.). Innenfor den norske arbeidslivsmodellen søker arbeidstakerorganisasjonene å oppnå innflytelse gjennom det representative systemet for å kunne møte ledelsen med ekspertise og autoritet og utfordre målsettinger som kan være ødeleggende for de ansatte som gruppe (Trygstad
& Hagen 2009).
I den organiserte delen av norsk arbeidsliv ser gjerne ledere samarbeid med fagfo
reninger og tillitsvalgte som viktig for å oppnå de ønskede resultater for virksomheten.
Verdien av arbeidstakernes indirekte eller representative deltakelse for virksomhetenes effektivitet er et sentralt argument for et utstrakt partssamarbeid, fra både ledere og tillitsvalgte. «Ledelse på norsk» kan dermed sies å være preget av institusjonelle ordninger som springer ut av lov og avtaleverk og et utstrakt partssamarbeid (Hagen 2003; Trygstad & Hagen 2007).
I andre land og arbeidslivskulturer står fagforeningene svakere. Organisasjons graden i henholdsvis USA og Storbritannia er på drøye 10 og drøye 25 prosent (Berge et al.
2009:22). Amerikanske ledelsesmodeller, med inspirasjon fra Human Relations (HR) og Human Resource Management (HRM), betrakter gjerne ledelse som noe isolert, løsrevet fra institusjonelle strukturer og kultur («generic management», se Trygstad og Hagen 2007:51; Vie 2012). Søkelyset er rettet mot ledelsens rolle og deres personlige egenskaper. Her finner vi en forestilling om at ledelsen, i kraft av styringsretten, bør og skal bestemme, og at ansattes medbestemmelse og bedriftsdemokratiske ordninger fungerer som bremseklosser i både driften og utviklingen av virksomheten (Reve 1994; Kim & Kim 2004). Kollektiv representasjon presenteres med andre ord som en bedriftsøkonomisk ulempe eller noe som bremser effektivitet. Det vektlegges at ledere skal ha makt til å gjennomføre sine beslutninger til tross for motforestillinger og motstand fra sterke profesjonsgrupper, tillitsvalgte og arbeidstakere for øvrig. Del
takelse innenfor denne modellen skal foregå direkte og er ofte synonymt med begreper som «empowerment» og «commitment» med siktemål om å gi hver enkelt ansatt ansvar for bedriftenes utvikling og vekst (ibid.). Utenlandske og norske studier har vist at arbeidstakere ikke nødvendigvis opplever en økning i sine reelle muligheter for innflytelse i virksomheter hvor «empowerment» vektlegges sterkt (se blant andre Harley 1999; Sollund et al. 2003; Trygstad 2004). Amerikanske ledelsesmodeller stammer fra en arbeidslivskontekst med betydelig mindre vekt på demokrati enn den norske. Til tross for dette har HR og HRM påvirket norsk arbeidsliv, særlig siden 1980 og 90tallet da store endringer i arbeidslivet skapte interesse for konsepter om både organisering og ledelse (Trygstad & Hagen 2007:51). I løpet av denne perioden ble ledelse som fag etablert på utdanningsinstitusjonene. Illustrerende nok viste en gjennomgang av pensumlistene i 2007 at litteratur om den norske modellen, eller norsk lov og avtaleverk, var så godt som fraværende. Like fullt tyder mye på at HRM i sin rene form, som den ofte blir lært ved utdanningsinstitusjonene, modifiseres og endres
når lederne møter virkeligheten ute i norske bedrifter (ibid.; Olberg & Trygstad 2007;
Heiret 2003; Barth & Ringdal 2005).
Bedriftsdemokrati i norsk arbeidsliv Oppslutning
I hvilken grad støtter aktørene i norsk arbeidsliv opp om de bedriftsdemokratiske ordningene og partssamarbeidet? Svarene på spørsmålene vil kunne si noe om sam
arbeidstradisjonenes stilling i norsk arbeidsliv. Tall fra eliteundersøkelsen fra 2001 viste at toppledere i norsk næringsliv og forvaltning samt ledere i arbeidstaker og arbeids giverorganisasjonene sluttet opp om ulike medbestemmelsesordninger. Mest interessante var tallene for næringslivslederne. Her sluttet åtte av ti (delvis pluss helt enig) seg til en påstand om at arbeidsmiljøloven har vært meget gunstig for norsk arbeidsliv, mens ni av ti sluttet seg til at arbeidstakernes avtale og lovfestede med
bestemmelse er til stor fordel for norsk næringsliv. Tallene fra eliteundersøkelsen er gamle, men nyere tall fra Fafos undersøkelser om styreordningen viser en sterk støtte til styrerepresentasjon for ansatte (se Hagen 2005, 2008 og 2010). Åtte av ti ledere og ni av ti representanter for de ansatte svarer at antallet representanter for de ansatte i styret bør forbli som i dagens lovverk. Det er altså stor oppslutning om styrkeforholdet mellom eiere og ansatte (Hagen 2010:245).
I Faforapporten Bedriftsdemokratiets tilstand (Falkum et al. 2009) ble et utvalg av norske arbeidstakere stilt en rekke spørsmål som belyser ulike sider ved partssamarbei
det i Norge. Nettoutvalget er representativt langs de viktigste dimensjonene i norsk arbeidsliv, men den uorganiserte delen av arbeidslivet er underrepresentert (ibid.:24).
Undersøkelsen viser for det første at godt over 90 prosent av både ledere og ansatte er opptatt av at virksomheten skal følge lov og avtaleverket. Et klart flertall mener at det er viktig at tillitsvalgte har stor innflytelse, men lederne noe mindre enn de ansatte og fagorganiserte mer enn uorganiserte (ibid.:6). Det at tillitsvalgte har innflytelse på ansattes arbeidssituasjon, oppfattes å være noe viktigere enn at tillitsvalgte har innfly
telse på mer overordnede beslutninger, som virksomhetens strategier, ansettelser og krav til kvalitet, lønnsomhet og effektivitet (ibid.:31 og 47). Både ledere og ansatte gir uttrykk for at ledelsen har stor respekt for tillitsvalgte og verneombud (ibid.51).
Analysene viser at der man har tariffavtaler og tillitsvalgte, har de bedriftsdemokratiske ordningene og partssamarbeidet god oppslutning. Kunnskapen om driftsdemokratiske ordninger er forholdsvis lav blant ansatte, tillitsvalgte og ledelsen. Forskerne finner ingen sammenheng mellom oppslutning om systemet og kunnskapsnivå.
Virkninger av ordningene
Fører de ulike bedriftsdemokratiske ordningene til at ansatte får økt innflytelse? Fafos undersøkelse fra 2009 viser ikke overraskende at norske arbeidstakere vurderer sin inn
flytelse som å være størst på områder som berører deres egen umiddelbare arbeidssitua
sjon (ibid.:33). Innflytelse over arbeidsorganiseringen og styringen og organiseringen av virksomheten vurderes som betydelig mindre. Også innflytelsen over forholdet til omgivelsene, som samarbeid med andre virksomheter eller virksomhetenes samfunns
og miljøansvar, vurderes som lavere enn innflytelsen knyttet til egen arbeidssituasjon.
Ikke uventet vurderer tillitsvalgte sin innflytelse som høyere enn øvrige arbeidstakere, og det gjelder særlig innflytelse over styring og organisering av virksomheten. Ledere med personalansvar skiller seg klart ut som gruppen med mest innflytelse på alle om
råder. Det er verdt å merke seg at arbeidstakere med høyere utdanning synes de har lavere innflytelse på arbeidsorganiseringen enn de med lavere utdanning gjør. Trolig illustrerer dette at arbeidstakere med høyere utdanning har større forventninger til å øve innflytelse på arbeidsorganiseringen enn andre (ibid.:41).
Tallene fra Fafoundersøkelsen underbygger funn fra tidligere forskning fra både offentlig og privat sektor som viser at norske arbeidstakere først og fremst har fått økt innflytelse over forhold som berører egen arbeidssituasjon, mens innflytelsen på virk
somhetens mål, strategier, effektivitet og organisering ikke har økt tilsvarende siden 1960tallet (Falkum et al. 1999; Engelstad et al. 2003; Heiret et al. 2003; Trygstad 2004;
Falkum 2008; Falkum et al. 2009). Det er ikke uventet at arbeidstakerne vurderer sin innflytelse på styring og organisering av virksomheten som lavere enn hva tillitsvalgte, verneombud og ledere gjør. Dette underbygger prinsippet om at individets innflytelse på disse områdene fortrinnsvis går gjennom de representative ordningene (Falkum et al.
2009:40). Ved tillitsvalgtes representasjon i styrende organer som arbeidsmiljøutvalg, bedriftsforsamlinger og foretaksstyrer har ansatte indirekte tilgang til fora hvor reelle beslutninger fattes (Levin 2012).
Partssamarbeidet prioriteres høyt av både tillitsvalgte og ledere i norsk arbeidsliv (Falkum et al. 2009:96). Like fullt viser funn fra HMSundersøkelsen fra 2007 (Bråten et al. 2008) at norske arbeidstakere ønsker seg mer innflytelse over beslutninger som har med virksomhetens oppbygning og virkemåte å gjøre.
Bedriftsdemokratiske ordninger og styringsmuligheter
Falkum (et al. 2009:104) finner klare positive sammenhenger mellom ansattes vurde
ringer av ledelsens legitimitet og deres vurdering av praktiseringen av ulike medbestem
melsesordninger. Ansattes vurderinger av ledelsens legitimitet henger positivt sammen med arbeidstakernes vurderinger av innflytelsen de har over egen arbeidssituasjon, over arbeidsorganiseringen og over styringen og organiseringen av virksomheten. Teorier
om makt vektlegger betydningen av å ha legitimitet for å oppnå det du vil, spesielt i demokratiske samfunn (Falkum et al. 2009).
Videre finner forskerne at en oppfatning av klar fordeling av ansvar, oppgaver, informasjon og ressursfordeling henger positivt sammen med ansattes opplevde grad av innflytelse over egen arbeidssituasjon, arbeidsorganiseringen og styringen og organiseringen av virksomheten. Jo mindre innflytelse arbeidstakerne har, jo mer sannsynlig er det at virksomheten oppfattes som uklart og dårlig organisert. Jo større ansattes kollektive og individuelle deltakelse er i spørsmål som berører virksomhetens oppbygning, styring og organisering, jo klarere oppfattes de organisatoriske strukturene (Falkum et al. 2009:105–106).6
Utenlandsk eierskap og norsk partssamarbeid
I det følgende drøfter vi hvordan en samarbeidsmodell med sterk oppslutning og positive virkninger for både ledere, ansatte og virksomhetene som helheter kan tenkes å bli påvirket av en økning i andelen utenlandske eiere i norsk næringsliv. I de siste 10 til 15 årene har det vært en kraftig vekst i utenlandske direkteinvesteringer på verdensbasis (NOU 2010: 1, s. 31). I norsk næringsliv sett under ett har den utenlandske eierandelen målt i andel av foretak vært relativt stabil fra 2000 til 2010. I kapittel 1 så vi at det har vært noe større økning i andel arbeidstakere ansatt i utenlandskeide virksomheter i samme periode, fra 17 prosent i 2000 til 20 prosent i 2010 (sysselsatte i privat sektor / næringsvirksomhet). Målt i pengeverdi er de utenlandske investeringene størst innen bergverk/utvinning, industri og finansiell/forretningsmessig tjenesteyting / forsikring / eiendomsdrift. I 2007 sto EUlandene for snaue to tredeler av investeringene, mens USAs andel lå på rundt 20 prosent (ibid.). Tall fra 2010 viser at utenlandske eiere står for 35 prosent av verdiskapningen i norsk næringsliv (Ulstein, Grünfeld & Ekrann 2012:5). De utenlandske eierne er primært institusjonelle eiere eller multinasjonale konsern (Hagen 2010:145).
Internasjonalisering medfører at norske virksomheter havner under utenlandsk kontroll, får nye organisasjonsformer og inngår i globale verdikjeder (Ravn 2012).
Forskning fra EUs WORKS program viser at fagforeningenes påvirkningsmuligheter i slike globale verdikjeder utfordres ved at det blir uklart hvem tillitsvalgte skal gå i dialog med, og hvor påvirkning bør og kan skje (Tengblad et al. 2009). Eksempelvis kan det bli uklart om motparten er den lokale ledelsen eller konsernledelsen. Det er ikke så lett å få til tett partssamarbeid når sjefen sitter på et kontor i USA, eller når eierskapet spres på ulike hender i ulike deler av verden (Ødegård & Trygstad 2009:42).
6 Individuell deltakelse ble definert ut fra tre mål på arbeidstakernes innflytelse på henholdsvis egen arbeidssituasjon, arbeidsorganiseringen og innflytelse på styring og organisering av virksomheten (Falkum et al. 2009:33).
I slike tilfeller blir det en utfordring å matche beslutningsstrukturen i lov og avtale
verket med beslutningsstrukturen i konsernet. Dette kan redusere mulighetene til å påvirke beslutninger av betydning for de ansatte (Ravn 2012; NOU 2010: 1, s. 138).
Samtidig viser forskning en tendens til at mer individorientert personalledelse tas i bruk av utenlandskeide selskaper, med blant annet vekt på myndiggjøring og større bruk av prestasjonslønn (Schøne 2007:1–2; Colbjørnsen 2004:85–87). Dermed kan vi tenke oss et scenario hvor ansatte får mer og mer ansvar for egen arbeidssituasjon og mindre mulighet for å påvirke eget arbeids rammebetingelser. I den grad tillitsvalgtes mulighet til å utøve reell innflytelse på virksomhetens og ansattes rammebetingelser svekkes i møte med utenlandske eiere og kompliserte internasjonale organisasjonsstrukturer, kan det tenkes at dette vil bidra til å svekke ansattes muligheter for medbestemmelse.
Det vil også kunne svekke ledelsens legitimitet og evne til å realisere intensjoner. I den grad arbeidstakere i virksomheter hvor NITO organiserer arbeidstakere, opplever å ha mindre muligheter for innflytelse, kan en slik utvikling oppleves særlig utfordrende, sett i lys av at arbeidstakere med høyere utdanning ofte kan ha høyere forventninger til innflytelse over egen arbeidssituasjon og arbeidets rammebetingelser enn arbeidstakere uten høyere utdanning.
Overfor utenlandske eiere kan det bli viktig å «bevise at samarbeid lønner seg»
(NOU 2010: 1, s. 138). Som vi omtalte tidligere i kapittelet, er kunnskapsnivået om lov og avtaleverket blant både ledere og ansatte i norske virksomheter lavt, samtidig som de ulike bestemmelsene og institusjonaliserte ordningene har sterk oppslutning fra alle parter (Falkum et al. 2009). Som en konsekvens av manglende kunnskap om norsk arbeidsliv vil eiere fra kulturer der relasjonen mellom arbeidstakere og arbeidsgivere er mindre preget av partssamarbeid og kollektiv representasjon, kunne oppfatte partssam
arbeid som noe unødvendig og lite kostnadseffektivt. Samtidig trekker noen tillitsvalgte fram at utenlandske eiere aksepterer tett samarbeid mellom partene i selskapene så lenge de ansatte «leverer» svarte tall i regnskapene (Hagen 2010:427). Coleman og Falkum (2011:145) fant at toppledelsen i franskeide Eramet Norway uttrykte fasinasjon over den tette dialogen mellom de tillitsvalgte og den lokale ledelsen. Hagen (2010:270) fant at utenlandsk eierskap i seg selv ikke fører til mindre sannsynlighet for at ansatte er representert i selskapsstyrene i norske virksomheter. Gjennom kvalitative intervjuer fant Hagen (ibid.:292) likevel at flere tillitsvalgte uttrykte at deres rolle i styret blir mindre viktig, at deres innflytelse synker, og at eiere uten «norske» holdninger eller tradisjoner for samarbeid gjør rollen som styremedlem vanskeligere (se også Kvinge 2005:24). Sistnevnte tendens ble også registrert i AFFs lederundersøkelse fra 2002, hvor et utvalg norske ledere ble spurt om hvordan de opplever og håndterer ulike sider ved lederrollen. Undersøkelsen viste at ledere i virksomheter med utenlandske eierinteresser i noe mindre grad tok hensyn til tillitsvalgte og fagforeninger i styringen av virksomheten, sammenliknet med andelen ledere i norskeide virksomheter (Col
bjørnsen 2004:83). Tallene fra undersøkelsen kan tolkes til inntekt for at utenlandske
eiere i noe mindre grad slutter opp om partssamarbeid enn det som er vanlig innenfor den norske modellen. En ytterligere internasjonalisering i form av økt utenlandsk eier
skap i norsk næringsliv kan legge ytterlige press på fagforeningene og partssamarbeidet.
Ytterligere en utfordring skal nevnes. I lys av økt internasjonalisering ser man i Europa en tendens til en todeling av arbeidslivet hvor:
Jobbene lengst fremme i verdikjeden har stort kunnskapsbehov, hvor de ansatte er høyt utdannet og har stor grad av medbestemmelse i daglig arbeid, mens jobbene lengre ut i verdikjeden er mest utsatt for å bli gjort overflødig, blir satt bort til underleverandører, eller bli flyttet til et lavkostland med dårligere arbeidslovgivning og rettigheter for de ansatte (Øyum & Torvatn 2010:11).
Denne tendensen fører til et skille mellom kjernearbeidere og perifere arbeids takere innen globale verdikjeder hvor kjernearbeiderne kan ha medbestemmelse som konse
kvens av forhandlingsmakten som følger med deres kompetanse, mens perifere arbeidstakere har begrensede muligheter for deltakelse og innflytelse og må konsentrere seg om å minimere de fysiske og psykososiale konsekvensene av dette (ibid.). Vi kan se konturene av en slik todeling også i det norske arbeidslivet uavhengig av eierskapets nasjonalitet. I bransjer der organisasjonsgraden og avtaledekningen er lav, og der til
litsvalgtes stilling er svak, finner vi i liten grad igjen de medbestemmelsesordningene som vi gjerne forbinder med den norske samarbeidsmodellen (Trygstad et al. 2011).
Oppsummering
• De nordiske landene har lange tradisjoner for at fagforeningene og tillitsvalgte spiller sentrale roller som beslutningstakere på sentralt og lokalt nivå. Partssamarbeidet kjennetegnes også av at tillitsvalgte øver innflytelse på virksomhetenes strategiske og finansielle valg.
• Tillitsvalgte har høy legitimitet og søker å øve innflytelse på virksomhetene med ekspertise og autoritet. Verdien arbeidstakernes indirekte deltakelse har på virksom
hetenes effektivitet, er ofte det fremste argumentet for et utstrakt partssamarbeid fra både ledere og tillitsvalgte. Lov og avtaleverk og tillitsvalgtes stilling er med på å forme «ledelse på norsk».
• I andre land og kulturer står fagforeningene svakere. Amerikanske ledelsesmodel
ler, med sterke komponenter fra HR og HRM, vektlegger ledelsens suverene rolle i virksomhetsstyringen og tenderer til å framstille fagforeninger som bremseklosser i drift og utvikling. Ansatte skal først og fremst ha ansvar for egen arbeidssitua
sjon, og normen er at ansatte og deres tillitsvalgte i mindre grad blir involvert i virksomhetsstyringen.
• Norske arbeidstakere vurderer sin innflytelse på egen arbeidssituasjon som relativt høy, mens innflytelse på arbeidsorganisering, styringen og organiseringen av virk
somheten vurderes som langt lavere. Gjennom tillitsvalgtes representasjon i styrende organer har ansatte muligheter til å påvirke beslutninger som berører overordnede sider ved virksomhetenes rammebetingelser. På denne måten står direkte og indi
rekte deltakelse i et avhengighetsforhold til hverandre.
• Når organisasjonsstrukturene blir komplisert og inngår i internasjonale verdikjeder, kan tillitsvalgtes påvirkningsmuligheter bli utfordret ved at det blir uklart hvem som faktisk er motparten. I slike tilfeller blir det utfordrende å matche beslutnings
strukturen i lov og avtaleverket med virksomhetens beslutningsstruktur slik at tillitsvalgte kan fortsette å utøve innflytelse på områder av faktisk betydning for de ansatte.
3 Tillitsvalgtes verv og kompetanse
For at partssamarbeidet skal kunne fungere, må man ha kompetente og interesserte ledere og tillitsvalgte. I dette kapittelet retter vi blikket mot de tillitsvalgte. Nesten alle de tillitsvalgte som inngår i vår undersøkelse, er tillitsvalgt i bedriftsgruppe, det vil si at de tillitsvalgte på virksomhetsnivå. Men hvorfor valgte man å påta seg et verv som tillitsvalgt? I dette kapittelet ser vi nærmere på dette og relaterte spørsmål. Vi undersøker hvor lenge tillitsvalgte har vært i vervet sitt, og hvor mange medlemmer de representerer. Videre undersøker vi hvilke øvrige verv de tillitsvalgte har. Et annet viktig spørsmål som undersøkes, er hvordan man vurderer egen kompetanse. Er den god nok som den er i dag, eller har den tillitsvalgte behov for å få tilført kunnskap på ulike områder? Vi starter med å undersøke hvor lenge dagens og gårsdagens tillitsvalgte har vært i sine verv.
Fartstid som tillitsvalgt og antall medlemmer
Jeg har en kort karriere som tillitsvalgte, så jeg svarer litt ut fra tidligere tillitsvalgtes erfaringer. (Tillitsvalgt for bedriftsgruppe)
Hvor lenge man har vært i sitt verv, sier noe om turnoveren blant tillitsvalgte. Dersom en stor andel kun har vært kort tid i vervet, indikerer dette at utskiftningen er høy.
I figur 3.1 ser vi at det er flest som har hatt vervet i mellom tre til fem år. Dernest følger tillitsvalgte som har hatt vervet i to år eller mindre. En relativt stor andel av både nåværende og forhenværende tillitsvalgte har imidlertid hatt vervet i mellom seks til ti år.
Figur 3.1 viser fartstiden til nåværende og forhenværende tillitsvalgte. Vi ser at det er flest i begge grupper som har vært tillitsvalgte i tre til fem år. Det sammenfaller med funn fra den tidligere omtalte tillitsvalgtundersøkelsen i LO (Nergaard & Trygstad 2012) der den tilsvarende andelen innenfor Fellesforbundet, industri og bygg var 35 prosent. Dersom vi ser på veteranene, de med en fartstid på elleve år og mer, er det 14 prosent av de nåværende og 11 prosent av de forhenværende tillitsvalgte som har vært i vervet så lenge. I LOundersøkelsen var andelen tillitsvalgte fra bygg og industri med tilsvarende fartstid på 21 prosent. I den andre enden av skalaen ser vi at tre av ti nåværende tillitsvalgte har vært i vervet i to år eller mindre. Det betyr at NITO som
forbund har en god del ferske tillitsvalgte. Som nevnt over tyder dette på en ganske høy turnover, samtidig som det også vil kunne bety at en forholdsvis stor andel tillitsvalgte har et opplæringsbehov fordi de er ferske i sine verv. Det skal vi komme tilbake til se
nere i kapittelet. Et annet interessant spørsmål er hvilke verv man har i virksomheten.
Figur 3.1 Ansiennitet som tillitsvalgt. Nåværende og forhenværende. N = 449/199.
0 10 20 30 40
Prosent50
To år eller mindre Tre til fem Seks til ti 11 til 20 Over 20
Nåværende Forhenværende
Figur 3.2 Verv som tillitsvalgt. N = 449/199.
Vi ser at nesten alle har verv som tillitsvalgt i bedriftsgruppe, altså tilsvarende det som andre forbund omtaler som klubbleder eller tillitsvalgt på virksomhetsnivå. Det nest vanligste «vervet» å ha er å sitte som medlem i forhandlingsutvalget, tre av ti sitter eller har sittet der. I verv der man i større grad må konkurrere med andre organisasjo
ner om plassene, er det færre som sitter. Det er også om lag to av ti som har verv som styrerepresentant. Det er imidlertid mindre vanlig at NITOtillitsvalgte sitter som medlem i avdelingsutvalg, i konsernutvalg, er konserntillitsvalgt eller er medlem i europeiske samarbeidsutvalg.
Som figur 3.2 viser, har flere av de tillitsvalgte mer enn ett verv. Drøye fire av ti har kun et verv, men en av tre blant både nåværende og forhenværende tillitsvalgte har to verv, og tre av ti har tre verv eller mer. Jo flere medlemmer man representerer eller representerte, jo flere verv har eller hadde de tillitsvalgte.7 Sammenhengen viser at den såkalte «kjøttvekta» også har betydning for NITOs tillitsvalgte
Antall verv vil trolig henge sammen med antall medlemmer man representerer. Det skal vi komme tilbake til, men i figur 3.3 ser vi at det blant dagens tillitsvalgte er flest som har mellom 11 til 25 medlemmer.
Figur 3.3 Hvor mange medlemmer er/var du tillitsvalgt for? N = 449/199.
0 10 20 30 40 50 Prosent 5 15 25 35 45
Fem og mindre Mellom seks og ti Mellom 11 og 25 Mellom 26 og 50 Mellom 51 og 100 Mer enn 100
Nåværende Forhenværende
Blant dagens tillitsvalgte er det en relativt stor andel – fire av ti – som har ti medlemmer eller mindre, mens 17 prosent har mer enn 51 medlemmer. Dersom vi igjen sammen
likner med Fellesforbundets tillitsvalgte innen bygg og industri, er det langt vanligere med små bedriftsgrupper i NITO.
7 En Pearsons korrelasjonsanalyse viser en sammenheng på 0,4, noe som er signifikant på 1prosentnivå.
Hva bruker tillitsvalgte tid på?
Siden arbeidet som tillitsmann for NITO gjøres i tillegg til vanlig arbeid, føles det ofte som at man kunne engasjert seg mer i oppgavene som følger av vervet, dersom man hadde hatt mer tid, slik som LOtillitsvalgte har. Der har de en tillitsvalgt på heltid. (Tillitsvalgt i bedriftsgruppe)
Vervet som tillitsvalgt innebærer rettigheter og plikter både overfor arbeidsgiver og medlemmer. Som omtalt i kapittel 1 vektlegger blant annet hovedavtalen mellom NITO og NHO at tillitsvalgte skal bidra positivt i endringsprosesser. Samtidig skal tillitsvalgte være medlemmenes talerør og vaktbikkje. Til tross for at det framgår av hovedavtalen mellom NITO og NHO at tillitsvalgte skal få fri til å utføre oppgaver som tillitsvalgt samt gjennomføre nødvendig skolering (jf. § 67), vet vi at for tillits
valgte uten frikjøp kan det tidvis oppleves som vanskelig å gå fra de ordinære oppgavene (Nergaard & Trygstad 2012). Vi har spurt hva de tillitsvalgte bruker og brukte tid på.
Vårt materiale viser at de to gruppene tillitsvalgte har vurdert sin tidsbruk forbausende likt. Vi presenterer derfor kun svarene til dagens tillitsvalgte.
Figur 3.4 Hva dagens tillitsvalgte bruker tid på. N = 448.
Det er spørsmål om lønns og arbeidsvilkår som tillitsvalgte bruker mest tid på. 54 prosent svarer at de bruker ganske mye eller mye tid på dette. Som nummer to i tids
bruk er møter med arbeidsgiver i forbindelse med endringsprosesser – som en av tre bruker mye eller ganske mye tid på. Det tillitsvalgte bruker minst tid på, er verving av nye medlemmer. På den ene siden kan dette bety at det er et potensial for å øke antall
medlemmer i de ulike virksomhetene, på den andre siden kan det være at antall ny
ansettelser er få og mulighetene for vekst derfor små. NITO får også mange medlemmer gjennom studentmedlemskap (Nergaard & Svalund 2009). Vi ser i tillegg at en drøy halvpart svarer at de bruker lite tid på å hjelpe medlemmer som er i konflikt med ledere eller andre kolleger. I tidligere undersøkelser har vi sett at det vanligvis er et område som tillitsvalgte svarer at de bruker forholdsvis mye tid på (Nergaard & Trygstad 2010;
Nergaard & Trygstad 2012). Hvorfor dette vurderes såpass annerledes blant NITO
tillitsvalgte, har vi ingen klare svar på, men en forklaring kan være at konfliktnivået er lavt der de tillitsvalgte jobber, eller at medlemmene selv ordner opp i denne type saker.
En tredje grunn kan være at medlemmene ringer direkte til forbundet. Det er også verdt å merke seg at det er få som bruker mye tid på å svare på henvendelser fra medlemmer, noe som kan bety at medlemmene er relativt selvgående. Igjen kan også forklaringen være at medlemmene tar direkte kontakt med personer på sentralt nivå i NITO.
Hvorfor tillitsvalgt?
Det å få medlemmer til å påta seg et verv som tillitsvalgt kan være krevende, selv om det fortsatt tidvis kan være kampvotering om vervet. Innenfor offentlig sektor har vi sett eksempler på klubber som har blitt liggende brakke etter at den tillitsvalgte har trukket seg, fordi man ikke har lyktes med å få noen til å påta seg vervet (Nergaard &
Trygstad 2010). Vi har spurt de tillitsvalgte hvorfor de påtok seg vervet. Nok en gang er det ingen særskilte forskjeller mellom nåværende og forhenværende tillitsvalgte, så vi presenterer svarene til dem som innehar vervene i dag.
Den begrunnelsen som får minst oppslutning, er påstanden «Jeg ønsker å satse på videre karriere som tillitsvalgt». I den tidligere omtalte undersøkelsen i de seks LO
forbundene er dette en begrunnelse som også der får liten oppslutning (Nergaard &
Trygstad 2012). Ellers ser vi at de to begrunnelsene som rangeres høyest, er ønsker om å påvirke beslutninger på arbeidsplassen og for å sikre medlemmene gode lønns og arbeidsvilkår. Dette er begrunnelser som berører kjernen i hva vervet som tillitsvalgt også innebærer. Vi ser imidlertid at det er mange som svarer at de påtok seg vervet fordi de ble oppfordret til det av kolleger. Dette betyr ikke nødvendigvis at man har følt seg presset til det, men vi ser at drøye seks av ti svarer at det var ingen andre som påtok seg vervet, noe som må kunne betraktes som en forholdsvis stor andel. Noen har likevel svart at de ble tillitsvalgte fordi de er interessert i fagforeningsarbeid.
Figur 3.5 Begrunnelser for hvorfor dagens tillitsvalgte påtok seg vervet. N = 448.
Kompetansebehov
Forbundet bør ta kontakt med lokale NITOtillitsvalgte. Be de inn til skolering.
Det å bare sende ut info om kurs har for liten gjennomslagskraft. Folk vil nok delta, men i daglige prioriteringer faller slike kurs igjennom. Men dersom vi fikk en personlig henvendelse, så tror jeg flere vil delta i tillitsvalgtskolering. (Tillitsvalgt i bedriftsgruppe)
Vi har i denne undersøkelsen ikke stilt spørsmål om kursdeltakelse. Vi har imidlertid undersøkt tillitsvalgtes vurderinger av egen kompetanse og mulige behov for opplæring.
Vi har spurt både dagens og gårsdagens tillitsvalgte om de har behov for grunnleggende
opplæring, om de har behov for oppdatering eller fordypning på visse områder, eller om de har god nok opplæring til å takle utfordringer som følger av vervet. I figur 3.6 ser vi hvordan disse spørsmålene er vurdert.
Figur 3.6 Vurdering av eget kompetansebehov. N = 447/197.
Vi ser at behovet for opplæring er relativt stort. Blant de nåværende tillitsvalgte er det 18 prosent som svarer at de trenger grunnleggende opplæring, mens det er 57 prosent som har behov for oppdatering eller fordypning. En av tre tidligere tillitsvalgte svarer at de hadde behov for grunnleggende opplæring da de var i vervet, som de ikke fikk dek
ket. Det må betraktes som en høy andel. Kompetansebehovet hos NITOtillitsvalgte er likevel ganske likt det vi finner blant tillitsvalgte i Fellesforbundet, bygg og industri, der en av tre svarer at de trenger grunnleggende opplæring, og 55 prosent svarer at de har behov for oppdatering eller fordypning. Det at så vidt mange tillitsvalgte selv svarer at de har behov for opplæring, trenger ikke være noe problem, det kan snarere vitne om at man tar sitt verv på alvor. For NITO som forbund betyr det imidlertid at det er viktig at dette behovet imøtekommes med kurs og andre skoleringstiltak, og at det er viktig å huske på at også erfarne tillitsvalgte har behov for skolering i form av oppdateringer eller fordypningskunnskap.
Dersom vi ser på sammenhengen mellom bedriftsgruppens størrelse og opplærings
behov, er det særlig dem med mellom 11 og 25 medlemmer som svarer at de har behov for grunnleggende opplæring (33 prosent av dagens tillitsvalgte). Dette er grupper som er av en såpass størrelse at det vil være aktiviteter på arbeidsplassen, eksempelvis lokale forhandlinger og medlemsmøter, samtidig som vervet er noe man ivaretar ved siden av (tilnærmet) full jobb. Det er også den samme gruppen som svarer at de har størst behov for oppdatering eller fordypning (31 prosent av dagens tillitsvalgte). Dette gjelder for begge grupper tillitsvalgte – både forhenværende og nåværende. Videre fin
ner vi at opplæringsbehovet er størst blant de ferskeste tillitsvalgte. 66 prosent av dem som har vært tillitsvalgte i to år eller mindre svarer at de har behov for grunnleggende
