Egne erfaringer med ledelse og omstilling Konferansen samarbeid og medbestemmelse i arbeidslivet,

(1)

Egne erfaringer med ledelse og omstilling

Konferansen samarbeid og medbestemmelse i arbeidslivet, Fleischers Hotell Voss 28. oktober 2015

Anne Kverneland Bogsnes

Fylkesdirektør i NAV Hordaland

(2)

For meg som leder er det viktig …..

 å forstå organisasjonen og oppdraget

 å være interessert i mennesker og kontinuerlig bestrebe meg på å bli bedre til å motivere medarbeidere og spre energi. Samtidig beherske balansen mellom å motivere, stille krav – og konsekvensene. Må ikke være redd for å bli upopulær hvis det er nødvendig (uredd).

 å være god på kommunikasjon med alle ansatte

 å omgi meg med gode folk og involvere

 å forene dyktige individualister slik at de jobber sammen.

 å få mine nærmeste medarbeider til å ta ansvar og jobbe sammen i team

(3)

… videre ..

 å jobbe i lederteam der synspunkter brynes, og hvor beslutninger tas i et kollegium

 at mine medarbeidere er flinkere enn meg på de ulike fagområder

 forbedringsarbeidet skjer ute i organisasjonen

 å holde fokus på der hvor verdiene skapes. Det er ikke i ledelsen og de øverste lagene.

 å ha godt samarbeid med de tillitsvalgte og hovedverneombud

 å ta tak i det som ikke fungerer

 å ha fokus på kontinuerlig forbedring av virksomheten, en god leder må forstå og praktisere systematikken for kontinuerlig forbedring.

(4)

Overskrifter



NAV – noen fakta



Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009



Ledelse og kontinuerlig forbedring

– helhetlig tilnærming til forbedring

(5)

Vår visjon

Vi gir mennesker muligheter

Tydelig – tilstede - løsningsdyktig

(6)

Vi skal ….



Få flere i arbeid og aktivitet, og færre på stønad



Bidra til et velfungerende arbeidsmarked



Gi rett tjeneste og stønad til rett tid



Gi service tilpasset brukernes forutsetninger og behov



Skape en helhetlig og effektiv

arbeids- og velferdsforvaltning

(7)

Dette er NAV

NAV Kontaktsenter NAV Hjelpemidler

NAV Pensjon NAV Kontroll

NAV Internasjonalt NAV Klageinstans NAV Fylke

NAV-kontor i kommuner

og bydeler

NAV Innkreving NAV Økonomi

pensjon NAV Økonomi

stønad

NAV Økonomitjeneste Arbeids- og velferdsdirektoratet

NAV Forvaltning

Tjenestelinjen Ytelseslinjen Økonomilinjen

Partnerskap med 428 kommuner

(8)

Hvor mye betalte NAV ut i 2014?

Statsbudsjettet:

1 320 mrd. kroner

NAVs budsjettet:

420 mrd. kroner

NAV 32%

Resten 68%

(9)

Budsjett og utbetalinger i 2014

STATSBUDSJETT 2014 NAVS UTBETALINGER (utvalg)

Tall i millioner

Resten av statsbudsjettet

889 000 Drift NAV 11 300

Utbetalinger NAV 420 000

Alderspensjon 179 200

Uførepensjon 63 800 Sykepenger

38 400 AAP 35 800 Barnetrygd

15 100 Dagpenger

11 600 Kontantstøtte

1 400 Helserefusjoner

30 400

Arbeidsm.tiltak 7 200

Annet 37 200

(10)

Strømmer mellom arbeidsmarkedet og velferdsordningene

Landet (Hordaland)

Brutto arbeidsstyrke 2.730.000 (275.000)

Arbeidsledige 79.600 (7.800)

Arbeidsledige på tiltak

12.200 (1.100)

Sykemeldte 175.000 (15.000)

Mottakere av

Arbeidsavklarings- penger

149.300 (13.600)

Mottakere av Uføretrygd 311.800 (25.400)

(11)

NAV i Hordaland – korte fakta



40 NAV kontor - i alle kommuner og 8 bydeler i Bergen

– 11 NAV kontor med 2 ledermodell (Bergen, Os, Eidfjord)

– 17 kontor med minstegaranti (+ Modalen)

 3 spesialenheter – NAV Arbeidslivssenter, NAV Arbeidsrådgivning og NAV Tiltak, Intro og

Marked

 1 fylkeskontor – styring, administrasjon og ledelse

 511.357 innbyggere i Hordaland (per 01.01.2015)

 Ca. 280.000 NAV brukere

 Ca. 570 statlig ansatte (per 01.01.2015)

(12)

Tjenesteområdene

Vest (Fjell)

Nordhordland (Lindås)

Tjenesteområder i NAV Hordaland

Midthordland (Os) Voss og Hardanger (Voss) Sunnhordland (Stord) Bergen (8 bydelskontor)

FEDJE

AUSTRHEIM

MASFJORDEN

MODALEN

RADØY

LINDÅS MELAND ØYGARDEN

VOSS

VAKSDAL OSTERØY ASKØY

FJELL

ULVIK GRANVIN

BERGEN EIDFJORD

ULLENSVANG KVAM

SAMNANGER

FUSA

ODDA JONDAL

SUND

OS

AUSTEVOLL

TYSNES

BØMLO FITJAR

SVEIO STORD

KVINNHERAD

ETNE

Åsane

Bergenhus Arna Laksevåg Årstad

Fyllingsdalen Fana Ytrebygda

Bergen

(13)

Innbyggere per 1. januar 2015 (SSB)

275 112

63 770 59 167

41 495 41 423

30 390 24 427

18 685 15 402 14 437 19 097

0 50000 100000 150000 200000 250000 300000

Bergen kommune

Vest Sunnhordland Nordhordland Voss og Hardanger

Midthordland

Tjenesteområdet Hovedkontor tjenesteområde

(14)

Innbyggere per 1. januar 2015 (SSB)

Antall kommuner Innbyggere

1 > 250.000

2 20.000 – 30.000

3 15.000 – 20.000

3 10.000 – 15.000

8 5.000 – 10.000

12 1.000 – 5.000

4

Totalt 33 kommuner

< 1.000

511.357

(15)

Overskrifter

 NAV – noen fakta



Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009

 Ledelse og kontinuerlig forbedring

(16)

NAV, 29.10.2015 Side 16

Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009



Betydelige restanser



Manglende styring av saksproduksjonen



Økt ledighet/finanskrise



Organisering tilpasset oppdraget?

–

ledelse og organisering, grensesnitt, samhandling



Kompleksiteten



Kulturen



Manglende resultatoppfølging og lederstøtte

(17)

Internrevisjon bestilt - resultater



Lederoppfølging og lederstøtte er mangelfull



Ikke god nok oppfølging og utvikling av NAV- kontorer etter overlevering fra Etableringsprosjektet



Behov for å finne god form på samhandling med kommunene etter NAV-kontorene er etablert



Svak forretningsmessig oppfølging av leieavtaler og anskaffelser



Ikke optimal samhandling mellom NAV lokal og NAV forvaltning



Resultatoppfølging og lederstøtte



Mangelfull kontroll av stønadsregnskapet

(18)

Hvordan valgte jeg å møte utfordringene?



Organisatoriske endringer



Helhetlig tilnærming til forbedring



KF- prosjekter: prosessforbedring og Lean for ledere



Målekort

(19)

Ambisjon for NAV Hordaland

NAV Hordaland et fyrtårn i NAV



Fornøyde brukere



Gode, gjennomløpende arbeidsprosesser



Ledere som går foran, tar ansvar, og er trygge i sin lederrolle



Kontinuerlig forbedring



Mobilisering av ressursene i organisasjonen



Høy medarbeidertilfredshet, og lavt sykefravær

(20)

Overskrifter

 NAV – noen fakta

 Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009



Ledelse og kontinuerlig forbedring

(21)

Kontinuerlig forbedring før og nå

Litt bedre enn i går!

Jernstøperiet i Bergen 1993

NAV 2010

(22)

Forbedringshjul 1993 - 2015

(23)

Søndag 19. februar 2012

(24)

 Fokus på prosess og daglige arbeidsoppgaver

 Redusere "plunder og heft"

 En mer forutsigbar hverdag for medarbeider og bruker

 Troen på at alt alltid kan forbedres

 Involvere medarbeidere i å kontinuerlig lete etter forbedringspotensial

 Forbedringsarbeidet integreres i daglig drift

Litt bedre hver dag = kontinuerlig forbedring

Kontinuerlig Forbedring i NAV

(25)

Fylkesdirektør

Ledere

Medarbeidere

Ledere må forstå prinsippene og beherske metodene for å utvikle nødvendig eierskap for kontinuerlig forbedring

Involvering og eierskap hos ledere

Prinsipper

JIT, Jidoka, Kaizen

Uten denne forståelsen er

erfaringen at mellomledere ofte:

 er usikre på egen lederrolle

 mangler forståelse på hvorfor metodene er viktige og nødvendige

 mangler helhetsforståelse for hvordan kontinuerlig forbedring må implementeres

 …og derfor gir de liten eller ingen støtte underveis i implementeringsprosessen

(26)

LKF – modul 1, 2 og 3

Lederforum

LKF -

Utvikling Ledergruppe

utvikling

+

Ledelse i positiv påvirkning

Talent- utvikling

Prosess- veiledning

Individuell

Lederopplæring /utvikling

Oversikt over utviklingstiltak

(27)

Hva er ledelse for meg?

Ledelse handler om å nå mål, og å skape en

sammenheng som andre har lyst å tilhøre og

være med å utvikle videre.

(28)

Ledere skal være resultatorienterte, dynamiske og opptatt av ledelse Dette betyr at du som leder har ansvar for:

 at det settes realistiske mål for egen resultatenhet, i henhold til de føringer og rammer som er fastsatt

 prioritering og fordeling av aktiviteter og oppgaver som samsvarer med resultatenhetens mål.

 at mål og resultatkrav kommuniseres systematisk, og følges opp med systematisk evaluering og tilbakemelding.

Hva er ledelse for meg?

(29)

Jeg må …..

Skape engasjement

 Vektlegge involvering og eierskap i endrings- prosessen

 Bygge tillit og motivasjon

Skape forståelse

 Formidle hensikt

 Kommunisere hvorfor endringen er nødvendig

Uttrykke forventninger

 Gi retning

 Definere hva som må endres og utforme mål for endringen

Gi støtte

 Tilrettelegge og følge opp

 Gjennomføre konkrete tiltak for å sikre fremdrift

(30)

Hva krever dette av meg?

 Respekt og involvering – ta medarbeidere på alvor og involvere den enkelte i problemløsning for å skape endring

 Veiledning fremfor å gi svar

 Åpenhet og tillit – la feil og avvik komme til overflaten for at man skal kunne lære

 Teamfokus – fokus på teamets prestasjoner fremfor individ

 God kommunikasjon som skaper trygghet og felles ansvarsfølelse for at oppgaver blir løst

 Trygghet – man må tåle usikkerheten ved å være i bevegelse og stole på at man finner svarene sammen

(31)

RESULTATER

(32)

Hva har vi oppnådd?

 Bedre tjenester til brukerne våre

 Alle ledere og fylkestillitsvalgte i NAV i Hordaland har

gjennomført samme program

 Felles plattform, tilnærming til ledelse og oppmerksomhet rundt resultatforbedring

 Utvikling av ledergruppene lokalt

 Mer sammensveisede kontor

 Styrket partnerskapet

 Produktivitet per medarbeider har økt

 Saksbehandlingstider er redusert betraktelig (før overføring av forvalting til ytelseslinjen)

 Økt medarbeidertilfredshet

(33)

NAV, 29.10.2015 Side 33

Erfaringer

 For å lykkes med Kontinuerlig

forbedring må vi eie kompetansen selv

 Måten ledere kommuniserer forbedringsarbeidet på er

avgjørende for om det etableres en reell kultur for forbedring

 Ledere trenger kunnskap om og trening i bruk av verktøy i KF- metodikk for å drive

forbedringsprosesser i egne enheter/avdelinger

 Mange små endringer satt i system gir store gevinster

(34)

NAV, 29.10.2015 Side 34

Utfordringer

 Våge å sette av nok tid til/prioritere å jobbe med forbedring

 Holde fokus og ikke «falle tilbake» i gamle vaner

 Alle nivå av organisasjonen har forbedringspotensiale og må

utfordres på dette for å skape en felles kultur for forbedring

 Ha tålmodighet nok til å gjøre

grundige analyser av utfordringene

(35)

Ting vi må arbeide mer med



Noen tavler kan bli mer strukturerte



Mer forberedt til eget tavlemøte



Mer bevisst bruk av påvirkningsstiler



Bli flinkere til å bryte ned mål til konkrete, tallfestete, tidsangitte tall



Omforme kvalitative mål til tall-mål



Bli mer bevisst at de som ledere gjør en forskjell

(36)

NAV, 29.10.2015 Side 36

Suksesskriterier?

 Fylkesdirektørs eierskap og involvering

 Egne ressurser som «eier» og gjennomfører programmet. Dette er medarbeidere med tung ledererfaring.

 Påbygging av nye moduler for å holde fokus (vi blir aldri ferdig/utlært)

 Programmene og modulene er lagt opp for at lederne skal løse praktiske utfordringer i egne enheter

 Hele ledergruppen har deltatt samlet (leder har fått definere ledergruppen)

 Alle ledergrupper, ledere , hovedverneombud og fylkestillitsvalgte har deltatt

 LKF-programmet er finansiert av fylkesdirektør

 Tydelig lederrekruttering

(37)

Å lede en organisasjon til gode resultater er som å løpe maraton

Det handler om:

 FOKUS – felles mål og virkelighetsforståelse – se fremover

 UTHOLDENHET- litt bedre hver dag

 VERKTØY – hva virker?

 KOMMUNIKASJON – lederen som kommunikator

(38)

Ledelse

•

ledelse handler mye om ”oversetting”

-

mål - mening - engasjement og forpliktelse

•

kryssende forventninger

•

skape tydelighet i det utydelige

•

dialogen blir det viktigste ”arbeidsverktøyet”

(39)

Ledelseskultur

•

samhold og trygghet

•

utfordre hverandre

•

gjøre hverandre gode

•

måle den enkelte leder også på hvorvidt en bidrar til andre

•

felles ansvar for totaliteten

(40)