F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling

F agforeningss tr a tegier for bedriftsutvikling

2 GRUNNELEMENTER I EN

LOKAL FAGFORENINGSSTRATEGI

Serien er redigert av

Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen

FAFO-rapport nr. 122

© Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-062-5

Omslag: Tor &rglie Grafisk design Grafisk produksjon:

PDC Printing Data Center as, Aurskog 1991

Innhold

Forord ^{. . . .}.^....^.....^..^{. . .}.^....^....^{. .}.. .... ,... 5

1 Skjebnefellesskapet ... 7

2 Skjebnefellesskap betyr ikke alltid interessefellesskap ^..... 14

3 Fagforeningenes kilder til makt ^.......................... 29

4 Fagforeningenes mAl, strategier og organisering ... 76

5 Still spørsmell ved ledelsens mål og strategier ... . . . 90

6 Prioriteringer - vanskelige, men nødvendige ........... 112

7 Krav til lokale avtaler . . . ...... . . ......... 125

8 Eierskifte og konsernfaglig samarbeid ^...................... 132

9 Profesjoner ........ ....... . . ... . . ................... ... 156

Litteratur ... 170

Ordforklaringer .......... . . ... . . ..^.... . . ....... 174

Forord

I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling disku­

teres de viktigste prinsipielle spørsmålene fagforeninger må ta stil­

ling til ved deltakelse i bedriftsutvikling. I tillegg gis en rekke praktis­

ke råd fagforeningene kan benytte for å øke sin innflytelse på bedrif­

tens strategi og arbeidsorganisasjon.

Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samle­

begrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor).

For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle­

begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner, etc.).

Fagforeningenes rolle i bedriften og forholdet til bedriftens ledelse diskuteres i kapittel 1-2. Fagforeningenes kilder til makt, og tips om hvordan makten kan økes, gis i kapittel 3. Betydningen av fagfore­

ningenes mål og strategier diskuteres i kapittel 4. Populære metoder for strategisk planlegging presenteres i kapittel 5. Metodene evalu­

eres med utgangspunkt i en fagforeningssynsvinkel. I kapittel 6 dis­

kuteres hvordan bedriftens konkurransesituasjon påvirker hvilke strategier fagforeningene bør velge. I kapittel 7 diskuteres betydnin­

gen av lokale avtaler i utviklingsprosjekter, som et rammeverk for

samarbeidet mellom partene. Det gis tips til hvilke temaer som bør reguleres av et slikt avtaleverk. I kapittel ₈ diskuteres bvordan fag­

foreningene kan vinne innflytelse i konsern og over konsernbeslut­

ninger. I kapittel 9 vurderes betydningen av profesjoner for bedrifts­

utvikling i offentlig sektor.

I utarbeidelsen av kapitlene 1-7 har tillitsvalgte fra en rekke be­

drifter bidratt med viktige kommentarer. I tillegg vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull hjelp gjennom alle faser av prosjektet.

Oslo, september 1991

Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen

Helge Berg, Siemens

Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK

Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema

Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket

Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive

Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK

Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal

Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø

Ole Kr. Paulsen

Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen

Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens

Bjarne Åsheim, Bergen Diesel

1 Skj e bnefellesskapet

Nils Arne Bakke

1.1 Lokale fagforeningers hovedoppgaver

Det er stor bredde i engasjementet til lokale fagforeninger. De er van­

ligvis opptatt av langt flere aspekter av bedriftens virksomhet enn de tradisjonelle områden ' lønns- og avtaleverk. (Bedrift brukes også som betegnelse for offentlige institusjoner og etater.) r tillegg til disse oppgavene medvirker fagforeningene ofte i en rekke personalpolitis­

ke og sosiale aktiviteter. Gjennom AKAN-arbeid, d ltakelse i kon­

fliktløsing etc., bidrar mange fagforeninger vesentlig til å avlaste be­

driftene personalavdelinger. Fagbevegelsen som helhet øver også innflytelse på overordnede samfunn politiske spørsmål. Viktige om­

råder er for eks mp l den generelle økonomiske politikk, boligpoli­

tikk og utvikling av statlige pensjons- og trygdeordninger.

I denne bredden av aktiviteter og innsatsområder er det viktig å ikke tape hovedoppgavene til lokale fagforeninger av syne. Det vil trolig være delte meninger om hvilke oppga ver som er viktige, m.en etter vårt yn kan de formuleres i følg nde tr punkter:

1. Bidra til høyere verdiskaping i bedriften. Bare en høy verdiska­

ping gir rom for et høyt nivå på de goder bedriften kan tilby de an­

satte. Sagt på en alm n måte: Bare ved å bidra til å bake en større kake kan medlemm ne gjøre seg forhåpning r om at d res stykke blir vesentlig større. Denne sammenhengen er relativt enkel å se i privat sektor. Men med visse nyanseringer gjelder dette prinsippet etter vårt syn også i offentlig sektor.

2. Påvirke fordelingen av verdiskapingen i bedriften til fordel for medlemmene. Dette kan gjøres på en rekke måter. Eksempler er lønnsavtaler, pensjonsordninger, opplærings ordninger, arbeidstids­

ordninger. Innflytelse på investeringspolitikken for å sikre bedriftens lønnsomhet og arbeidsplassene på lang sikt faller og inn her.

3. Utøvelse av makt og innflytelse over organisasjonens utforming og medarbeidernes dagligliv. Viktige områder som fagforeningene ønsker å påvirke er for eksempel fysisk og psykososialt arbeidsmiljø, arbeidsorganisasjon, karriereveier, opplæring. Under dette punktet kommer også arbeidet med å bygge opp gode velferdstilbud og sosi­

ale ordninger. Oppsigelser og permitteringer er andre viktige om­

råder.

Eksempel: Former for verdiskaping i offentlig sektor

Noen tillitsvalgte i privat sektor hevder at det ikke skjer verd iskaping i offentlig ektor. Beg^rurulelsen er ofte at «I offentlig sektor forbrukes midler, det skjer ingen inntjening. Derfor skj r det ingen verdiska­

ping». Dette er ikke en holdbar forståelse. Selv i henhold til en snever bedriftsøkonomisk betraktningSluåte skjer det åpenbart verdiskaping i offentlig sektor. Innenfor en slik b traktningsmåte representerer va­

rer og tjenest r en verdiskaping dersom det finnes kjøpere som er villi­

ge til å betale for dem. Dette er åpenbart tilfelle for en rekke av de tjenester som det offentlige i dag tilbyr tilnærmet vederlagsfritt. For helse- og osialtjenester, skole og utdanning ville det trolig ikke vært vanskelig å finne kjøpere dersom tjenestene ble privatisert. Men denne tradisjonelle deiinisjbnel1 av verdiskaping er uansett for snever. Det kan være et størt behov ior tjenester selv om det ikke filmes mange kjøpere. Det gjelder blant annet en rekke tjenester som tilbys svake grupper uten evne til elv å betale for eksempel for bolig, helse, ut­

datming etc. Det er imidlertid ikke alltid enkelt cl fastlegge om det fin­

nes et ekte behov som det offentlige bør tilfredsstille 11år det ikke fin­

nes kjøpere. Definisjonen av behov som er støtteverdige må b traktes som en politisk prosess hvor det vil foreligge ulike meninger. Defini­

sjonen av behov vil derfor variere mellom forskjellige land og over tid.

Men det er ikke nok å fastslå at det skjer en verdiskaping. Det må også tas hensyn til kvaliteten på tjenestene og ffektiviteten i produksjonen av dem. Verdiskaping må også knyttes til effektiv drilt. Det kan hev­

des at økt verdiskaping forel1gger i offentlig virksomhet dersom man opprettholder eller forbedrer eksisterende tilbud til lavere kostnader.

Oppsummert vil vi hevde at verdiskaping i offentlig sektor bør vur­

deres i forhold til følgende kriterier:

- Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester hvor det fore­

ligger betalingsevne og vilje.

- Verdiskaping foreligger når det produseres tjenester som dekker

behov anerkjent gjennom politiske prosesser uavhengig av om beta­

lingsevne foreligger.

- Verdiskapingen har økt dersom betalingsviljen og evnen øker, eller at det produseres mer eller kvalitativt bedre tjenester pr. kostnads­

enhet.

Det kan imidlertid være vanskelig å måle verdiskaping i offentlig sek­

tor. For fagbevegelsen er det viktig å utvikle systemer som måler ver­

diskaping for derved å kunne dokumentere forbedringer. Offentlig virksomhet omfatter en rekke forskjellige aktiviteter. Derfor må slike systemer utvikles spesielt for ulike typer offentlig virksomhet. Neden­

for pekes det på noen forhold som er viktige når kvaliteten på tjeneste­

ne i offentlig sektor vurderes.

1. Verdiskaping kan for noen offentlige aktiviteter måles etter tradi­

sjonelle kriterier. Dette gjelder i hovedsak offentlige tilbud som drives etter tradisjonelle økonomiske prinsipper. Dette er for eksempel til­

fellet for veibygging. Her praktiseres det j dag overskuddsdeling med utgangspunkt i at veivesenet konkurrerer med private entreprenører.

Dette innebærer også at man kan utbetale bonus til anleggspersonellet dersom de underskrider budsjettene for oppdrag som er vunnet i

kamp med private firmaer.

2. Underskrideise av budsjettet kan bety dårlige tjenester og lav produktivitet. I sykehusvesenet er det ikke noe problem å skape et driftsoverskudd ved for eksempel å redusere antall kirurgiske opera­

sjoner. Et slikt overskudd har imidlertid svært negative konsekvenser.

Det betyr for det første et vesentlig dårligere tilbud til befolkningen.

Færre operasjoner innebærer lengre sykehu køer. Por det andre betyr det lavere produktivitet fordi kostbart utstyr og lokaler blir lite utnyt­

tet.

3. Verdiskapingen kan måles etter ulike kriterier. Dette gir ulike konsekvenser for hvilke goder de ansatte kan oppnå. Det kan være vanskelig å vurdere hva høy produktivitet i barnehagesektoren betyr.

Skal m.an bruke kostnaden pr. barnehageplass, blir svaret et annet enu om man vurderer kvaliteten på det pedagogiske tilbudet. Før fagfore­

ningeJ.le er det antagelig nødvendig å vurdere hvilke kriterier de prio­

riterer, fordi valg av målekriterier får konsekvenser for deres egen ar­

beidssituasjon. Det vil sannsynligvis være vanskelig å oppnå en vesentlig heving av lønnsnivået til barnehagepersonellet uten at de er villige til å senke både bemanningskravene og minstekravene til loka­

ler. Med dagens høye krav må samfunnets totale investeringer i barne­

hagekapasitet fordeles på flere ansatte og dyrere lokaler, noe som gjør at lønnsnivået kan presses nedover. Det samme kan sies om lærerne,

som i stor grad har pTioritert mindre undervi ningplikt fremfor høy­

ere tøml. Denn "ammenh ngøn har blant a1Ulet vært temali ert i Riks­

trygdeverket. Her er det inngått avtaler om at el r av produktivitets­

innsparinger (per onelIreduk jon) skaJ kunne tas ut i form av høyere 10ml til per onellet som fmt etter. (Dette skjer gjennom oppgradering av gjenværende sliJIjnger.) Generelt gjelder det i offentlig sektor at høy verdiskaping (det vil si kvalitativt gode og billige tjenester) r du­

serer sjansen for privatisering og muliggjør bedre an 'etteJsesbetingel­

ser.

1.2 Bedriften som grunnlag for rekruttering og faglig aktivitet

Lokale fagforeninger (klubber) opprettes bare i profesjonelle organi­

sasjoner hvor medarbeidernes arbeidsforhold er regulert som vanlig lønnsarbeid. Fagforeningene rekrutterer sine medlemmer kun blant lønnsarbeidere. Selvstendig næringsdrivend , kontraktører o.l. får

n rmalt ikke vær ^ro dl nnner. Fagforeningene rekru tteringskraJt bestenunes av hvilke lilbud som gis til lølUlsarbeiderne i b drift ^11.

Nedlegg s b driften mangler den lokal fagforeningen oppgaver og mister sin eksist nsberettigelse, selv om m dlenunene kaIl beholde sitt medlemskap i forbundet og LO. Den lokale fagforeningens eksi­

stens og grad av suksess er derfor uløselig knyttet til bedriftens over­

levelse og grad av suksess.

I en markedsøkonomi er bed^rifte^ns lønnsomhet avgjørende for JlVilke goder medarbeiderne kan oppnå. Bedrifter som går med Ull­

der kudd Here år på rad, blir i d ^all^er fleste tilfeller nedlagt. T^rolig blir statlige overføringer til bedrifter i vanskeligheter mindre vallIige i fremtiden. Det er realistisk å regne med a t det bare er når det finn s et ov rskudd å dele a t fagforeningen kan gjøre seg forhåpninger om bedre lønn, inv^este^ring r i kompetansutvikling og arb idsmiljøtil­

tak.1 Dette betyr at det er i fagforeningenes langSiktige interesse å

D t er lite trolig at statlige næringsoverføringer vil fOT vinne helt. O t r imidlertid en rekke forhold sompeker iIel11ingavatdet samledenivået'pA like verføringervil bli redusert. Dette lIvspeiler seg ^� de i te regjeringen politikk. B�de de borgeriiges og Arbeiderpartiet regje­

ringer hllT glltt inⁿ f r en reduksjon ^j statens engasjementer i industrien. Kravene fra GA TI ("Den 'Internasjonal frihandelsorganisasjonen» som Norge er medlem av) og kravene :m tilpasning til EF vil trolig Tedll ere spillerommet for slike overføringer drastisk.

bidra til å sikre bedriftens lønnsomhet og konkurransekraft. Dersom fagforeningene systematisk fører en politikk som svekker bedriftens konkurransekraft, betyr det at de sager av grenen de selv sitter på.

1.3 Verdiskaping - nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse

Lønnsomhet og konkurransekraft er imidlertid ingen garanti for at de ansatte får nyte godt av bedriftens overskudd. Overskuddet kan kanaliseres til en rekke områder hvor det ikke kommer de ansatte til gode:

- I aksjeselskaper kan aksjonærene ta ut deler av overskuddet gjen­

nom utbytte.

- I et privat eid firma kan eierne ta ut overskuddet til privat forbruk eller investeringer på andre felter.

- Dersom bedriften er del av et større konsern kan overskuddet inn­

dras og investeres i andre deler av konsernet, f.eks. til anlegg og aktiviteter i utlandet.

- Overskuddet kan benyttes til ulike typer finanstransaksjoner som ikke kommer verken bedriften eller de ansatte til gode. Eksempler er oppkjøp av selskaper i andre bransjer eller rene børsspekulasjo­

ner.

- I offentlig sektor er det et stort problem at økt effektivitet kan føre til r duserte budsjettrammer. Effektive b drifter kan straffes ved at innsparte midler inndras og overføres til andre områder innen offentlig sektor. Sløserne derimot får ofte tilleggsbevilgninger om de skriker høyt nok. Det er fler eksempler på dette i hels sek­

toren. Mens enkelte sykehus lojalt følger nedskjæringsved^tak gjen­

nom eff ktiviseringstiltak^, mottar and re mer penger gjennom bruk av media. Politikerne lar seg påvirke av negative medieoppslag.

Det kan også fremkomme kritikk fra pol itisk hold når det lojalt er gjort innsparinger^, f.eks. fordi det ikk ^r brukt tilstrekkelige res­

surser på et bestemt tiltak som enkelte politikere ønsker å gi høy prioritet.

Fagforeningens maktgrunnlag

Fagforeningens mål, strategier og taktikk

Fagforeningens grad av suksess

Bedriftens lønnsomhet (effektivitet)*

• I offentlig sektor er det vanligvis effektiviteten og tjenestens kvalitet som er viktig, ettersom det ikke beregnes bedriftsøkonomisk lønnsomhet.

Figur 1.1 Fagforeningers suksess bestemmes av samspillet mellom lønnsom­

het og fagforeningenes maktbasis

I till gg til å sikre bedriftens langsiktige lønnsomhet (i offentlig sektor den langsiktige effektivitet og kvalitet på tjenestene) er det derfor en hovedoppgave for fagforeningene å sikre at overskuddet disponeres på en måte som tjener medlemmenes interesser. For å kunne utøve en slik innflytelse må klubben disponere maktmidler og ressurser som bedriftens ledelse ikke kan overse. For å oppnå dette må fagforenin­

gen føre en langsiktig og systematisk politikk for å øke sitt makt­

grunnlag i bedriften.

Samlet betyr dette at en fagforenings suksess på lang sikt avhenger av dens evne til å styrke bedriftens lønnsomhet (effektivitet), dens generelle maktgrunnlag og evnen til å utnytte makten gjennom en fornuftig politikk. Tips og eksempler til hvordan dette kan gjøres be­

skrives i de etterfølgende kapitler.

Men passer dette for offentlig sektor?

I forhold til diskusjonen ovenfor er det viktig å merke seg følgende forskjeller mellom offentlig og privat sektor:

1. Skjebnefelleskapet i offentlig sektor er i liten grad knyttet direkte til krav om b driftsøkonomisk lønnsomhet. Det offentlige forventer bare unntaksvis å tj ne penger på sine aktiviteter. Derimot eksisterer

det et krav om kostnadseffektivitet. Det forventes billige og kvalitativt gode �enest r. Dersom dette ikke oppnås, risikerer man at det offent­

lige nedlegger tilbud helt, eller privatiserer dem. Dette presset gir bå­

de ledelse og medarbeidere en felles i.nteresse i å øke bedriftens effek­

tivitet.

2. Trusselen om å bli overkjørt ovenfra gjør at partene på den enkel­

te institusjon har en felles interesse i å komme til enighet. Dersom enighet ikke oppnås, vil sakene ofte bli fratatt partene, og en høyere instans ta en avgjørelse som kanskje begge parter ser seg lite tjent med.

Dette er for ek empel en viktig erkjennelse i et større prosjekt innenfor likningsetatel1 i Oslo. Der er partene blitt enige om at «Det uansett er bedre å løse saken lokalt enn å overlate den til skattedirektøren eller departementet,). [siste instans risikerer partene å bli overkjørt av poli­

tikerne. Dette er et press om tvinger partene lokalt til å søke løsninger også i vanskelige saker.

3. Trenering kan i større grad benyttes SODl pressmiddel fra ledel­

sens side. Fordi offentlige virksomheter sjelden er underlagt bedrifts­

økonomiske rammebetingelser, vil aksjoner normalt bare gå ut over brukerne. Det innebærer at fagforeningene raskt kan komme i konflikt med brede lag av folket, og dermed risikere å svekke SUl sak betydelig.

4. OverskuddsdeliJ.\g og lokal disposisjon av ledige midler er van­

skeligere, men ikke umulig å oppnå i offentlig sektor. Vi har nevnt at veivesenet konkurrerer med private entreFlrenører. Eor anbud som er vunnet i slik konkurranse, kan de an atte dele et verskudd som opp­

nås fordi budsjettet underskrides. For andre typiske offentlige virk­

somheter er overskuddsdeliJ.1g vanskeligere å praktisere. I stedet bør man her søke økt ll"mflytelse over budsjettering og disposisjon av insti­

tusjonens tilgjengelige midler. For å øke effektivitet og fleksibilitet i offentlig sektor er det viktig at budsjettstyriJlgen ikke blir lagt på et for detaljert nivå. Det bør trolig legges mer opp til ranunestyring,. ved at den enkelte enhet- får en totalsum til disposisjon som den selv kan for­

dele på de enkelte poster og overføre overskudd tillleste budsjettår.

Dette kan .føre til konflikter med politikerne, form det alltid vil finnes politikere son1 ikke finner sine hjertesaker godt nok ivaretatt gjennom institusjonenes prioriteringer.

2 Skjebnefellesskap betyr ikke alltid interesse­

fellesskap

Nils Arne Bakke

2.1

Samarbeidsgrunnlaget må klarlegges

Skjebnefellesskapet m 110m partene betyr ikke at det ikke finnes om­

råder hvor det ka n være motstridende intere ser. Forh Idet mellom partene er t innviklet nettverk av både sammenfallende og motstri­

dende interesser. l dem1e situasjonen er det viktig a t partene har et bevisst forhold til både sine egne og motpartens motiver og interesser i viktige saker. Bare da er det mulig å sortere ut de sakene hv r man har felles interesser fra de sakene hvor det kan være motstridende interesser. Det er også viktig at partene har god oversikt ov r både de kortsiktige og langsiktige konsekvensene av avtaler og tiltak det er enighet om.

Klarhet på disse områdene er nødvendig for å definere hvilk n arbeidsform som er egnet i forhold til konk!' te prosjekter. r saker hvor d t åpenbart er sammenfallende interess r kan partene samar­

beide i prosjektgrupper og mer u formelt gjennom linjeorgani a ja­

nen. Det er viktig at parten har defin rt rammene om prosjektet på forhånd og har sortert ut ll'mlige konflikt mråder. Dette llmebærer at de er enige både om hovedmålsettinger for prosjektet og hvilken ar­

beidsform som skal benyttes. Deretter kan prosjektet i stor grad løp uavhengig av forhandlinger og di kusjoner om lov- og avtaleverk.

l vanskelige aker hvor parten opplever at det er motstridende inter ser må man derimot benytte forhandlingsmetoden. Gjennom forhandling r bØT man forsøke å finne frem til løsninger begge parter er tj nt med. Det kan vise seg at en gjennomdrøfting av en sak kan bidra til forslag om nye problemdefinisjoner og nye probl mlø nin­

ger som åpner positive mubgheter for begge parter. Dersom d tte ikke er m ulig ka11 partene forsøke å bytte n gative konsekvenser på ett område med positive konsekvenser på et annet mråde. Inntil

Resultater som er viktige for klubben (f.eks. lønn,

Bedre

arbeidsmiljø, Konstant jobbinnhold,

karrieremulig- heter for klubbens medlemmer)

Bedre

Ja

Ja

Resultater som er viktige for ledelsen (f.eks. konkurransekraft, avkastning)

Konstant Dårligere

• Forhandle Ja

• Bytte

Uaktuelt Uaktuelt

• Forhandle

Dårligere Uaktuelt Uaktuelt

• Bylte

Figur 2.1 Grunnlag for samarbeid

man er kommet til enighet kan det være klokt å trekke stridsspørsmål ut av prosjektet, slik at det kan arbeides konstruktivt med de sakene hvor partene faktisk er enige om målsettinger og arbeidsform. Det er viktig at partene ikke går i baklås på alle områder, ford i det finne enkelte områder hvor man i utgangspunktet ikke kommer til enighet.

Figur 2.1 illustrerer på en forenklet måte grunnlaget for samarbeid.

I de tilfeller hvor både klubben og bedriften vinner (Ja-rutene) er det et forholdsvis uproblematisk grunnlag for samarbeid. I de Hua jone­

ne hvor minst en av partene kommer dårliger ut ^er grunnlaget for samarbeid i utgangspunktet ikke tilstede. I dis e situasjonene er for­

handlinger nødvendig. Resultatet av forha ndlingene kan imidlertid bli samarbeid ved at man bytter til seg fordeler i en sammenheng ved å gi fra seg fordeler i en annen s^ammenheng. Budskapet er enkelt.

Klubben bør søke aktivt etter situasjoner hvor begge parter vinner.

Det betyr ikke at partene alltid kan forvente bare positive konsekven-

ser. Det bør være tilstrekkelig at summen av gevinst og tap for hver av partene oppleves som positiv. «Det vi bytter til oss er mer verdt enn det vi gir fra oss». Problemet i mange bedrifter er at verken klub­

ben eller ledelsen er i stand til å identifisere og definere slike vinn­

vinn-prosjekter. Da taper i realiteten begge parter på at eksisterende

muligheter ikke utnyttes.

Dersom partene ikke systemati k vurderer be lutninger og pro­

sjekter på denne måten, et det fare for at samarbeid inngås på uklart

grunnlag. Avtaler som er inngått på et uklart grunnlag vil som regel

være ustabile. Slike avtaler kan utløse konflikter på et senere tids­

punkt når partene innser konsekvensene. Uklarhet kan også medføre at samarbeidsmuligheter ikke utnyttes i sammenhenger der begge parter hadde vært tjent med det. De viktigste faremomentene som følger av uklarhet kan skjematisk beskrives som følger.

Uklarhet om motstandernes motiver og interesser

Hovedproblemet i dette tilfellet er at partene, ofte uten at det egentlig

er grunnlag for det, mangler tillit til hverandre. Dette kan vis seg i en

mistenksom innstilling som forhindrer løsninger begge parter hadde vært �ent med. Manglende tillit mellom partene kan fungere om selvoppfyllende fordommer. Manglende tillit til den annen part kan

føre til at man selv ikke føler seg forpliktet til å være ærlig. Dermed

etableres onde sirkler det kan være vanskelig å komme ut av. Typiske

utslag av slik mistillit kan være at man overkjører motparten i en ak hvor overkjøring ikke hadde vært nødvendig, eller at det ikke oppnå enighet i en sak hvor enighet hadde vært mulig. Videre kan et typisk

utslag være at det 0ppl'lås enighet på et sviktende grunnlag^, fordi

partene har misforstått hverandre eller fordi partene ikke spiller med

åpne kort.

Uklarhet om egen politikk og egne interesser

Det inngås avtaler som man ikke kan stå inne for. Inngåtte avtaler brytes av en av partene, og dermed ødelegges tillitsforholdet mellom dem. Det blir lettere for bedriften å manipulere fagforeningen der­

som den har uklare målsettinger. Fagforeningen blir handlingslam­

met i viktige saker når den ikke vet hva den vil. Dette kan resultere i at fornuftige tiltak og prosjekter blokkeres for sikkerhets skyld, fordi

man er usikker på hvilken politikk som bør følges. Jfr. uttrykket

«Man vet hva man har, men ikke hva man får».

Partene har problemer med å bedømme konsekvensene av tiltak eller ut'Viklingsprosjekter

Man tar avstand fra tiltak og prosjekter på grunnlag av n feilaktig vurdering. Det forventes negative kons kvenser som neppe inntref­

fer, mens sannsynlige positive konsekvenser betviles. Man ak epte­

rer prosjekter som ikke burde vært akseptert, fordi man overser eller undervurderer negative kons kven ser og overvurderer positive mu­

ligheter. Uklarhet om hverandres motiver gjør at det også kan bli vanskelig å bedømme konsekvensene av tiltak og prosjekter. Man forventer ikke samsvar mellom hva som sies og hva som gjøres, hva som loves og hva som holdes. På grunn av mistillit motarbeides pro­

sjekter for sikkerhets skyld, nesten uansett hvor mange positive argu­

menter ledelsen kommer med.

Usikkerhet om konsekvenser av tiltak eller prosjekter er et pro­

blem som man aldri kan unngå helt. Fremtiden lar seg aldri fastlegge

100 % pr. vedtak. Selv i forholdsvis veldefin.erte beslutningssituasjo­

ner vil og kan det oppstå uforutsette hendelser. For mange utvik­

lingsprosjekter er det dessuten slik at det verken er mulig eller ønske­

lig å fastlegge løsninger og deres konsekvenser i detalj på forhånd.

Mange prosjekter innebærer eksperimentering og læring som fører til at både måls tHnger, arbeidsmåte og konsekvenser må omformule­

res kraftig underveis. Vellykkede pro j kter forekommer derfor of­

tere når partene i utgangspunktet har tillit til hverandres motiver og respekt for hverandres grunnleggende intere ser.

Uklare og svakt planlagte prosjekter

Mange utviklingsprosjekter krever som nevnt eksperimentering og justeringer underveis. Nettopp slike prosjekter tiUer spesielt store krav til prosjektstyring. Man skal derfor være på vakt mot at eks­

perimentering og justering underveis brukes som mUlskyldning for å dekke over dårlig planlegging og svak prosjektledelse. Fordi prosjek­

tene mangler både klare overordnede målsettinger og beskrivelse av milepæler (delmål som ønskes oppnådd gjennom prosjektet), blir re­

sultatene oftest skuffende for begge parter. Mye innsats l gges ned uten at det gir synlige forbedringer. Prosjektet kan også bidra til store konflikter fordi grupper i bedriften opplever uforutsette negative konsekvenser som følge av lite gjennomtenkte tiltak. Å skape gjen­

sidig og holdbar tillit mellom partene er derfor også et spørsmål om å beherske prosjektstyring som en profesjonell ferdighet. Problemer av denne type oppstår vesentlig oftere i såkalte ledelses- og organisa-

sjonsutviklingsprosjekter med mennesket i s ntrum. I slike pro j kter viser d t seg fte m get van kelig å definere gode milepæler og god re ultatløp (måltilstander som ønske oppnådd gjennom prosjektet).

Prosjektene får n utflytende karakter hvor det som oftest er u mulig å dokum ntere målbar forb dringer i ettertid, selv om de ans arlige og mange av deltakerne ofte sier at «vi føler at alt er blitt mye bedre) . Det finnes mange årsaker til uklarhet. Følgende tiltak kan bidra til at partene blir dyktigere til å klarlegge van kelige beslutningssitua­

sjoner:

1. Bedre kommunikasjon mellom partene kan minske ubegrunnet mi tro. D rmed vil problemet med U1wdvendig forsiktighet og tak­

tiske sta ndpunkter kunne reduseres. Dett kan skape en tillit mellom partene som gir grunnlag for et mer å p nt samarb id om prosjekter hvor ikke alle forhold kan fastlegges i detalj ved forhandlingsb rdet, men hvor en viss grad av læring og eksperimentering aksepteres. Be­

dre kommunikasjon kan for k mpel oppnå d rsom tillitsvalgt deltar fast i bedriftens ledergruppe og gjennom hyppige uformelle samtaler mellom tillitsvalgte og sentrale ledere.

2. Klarere mål og strategier gjør det enklere for partene å vurdere positive og negative konsekvenser av tiltak. Når målen er klar kan det enklere fastslås om t tiltak og dets konsekvenser bør støttes eller ikke. Klare mål forutsetter at allmelU1e målsettinger er brutt ned i for­

holdsvis detaljerte delmål. Hva målet faktisk innebærer blir som re­

gel først virkelig klart når det er spesifisert i detalj hvilke endringer som ønske og forventes i forhold til konkrete oppgaver og aktivite­

ter.

3. Bedre kunnskaper og mer erfaring med hensyn til prosjekter om b rører t knologi, bedriftsøkonomi og arbei organisasjon vil bid ra til at parten får t riktiger bilde av hvilke positive og negative muligheter om følger a.v b stemte beslutninger. Man blir bedre i sta.nd til å vurdere om et tiltak eller prosjekt faller innenfor Ja-ruter ell r Nei-ruter i figur 2.1.

2.2 Målsettinger og resultater er ofte motstridende

Figur 2.1 er en forenkling. Virkeligheten i både offentlige og private bedrifter er som regel betydelig mer innviklet. Det er vanskelig for

begge parter å definere utvetydige mål ettinger og bedømme alle k n ekvenser av viktige be lutninger. Det er derfor ikke overrasken­

de at mang vinn-vinn-muligheter er dårlig utnyttet. Fagforeningene bør ærlig være bevisste i forhold til to problemfelter; motstridende og svakt strukturerte målsettinger; motstridende konsekvenser av til­

tak og prosjekter. N denior skal vi se nærmere på disse to problem­

feltene.

Innbyrdes motstridende målsettinger

S Iv om det er ønskelig med klare og utvetydige målseWnger, vil det n sten alltid være områder hvor f^agforening^en amtidig forfølger

målsettinger som står i strid med hverandre. Det samme er tilfelle også for bedriftsledelsen. Alt for ofte har tillitsvalgte urealistiske fore­

stillinger Om at bedrift ledelsen har Qntydige og klare målsettinger i enlwer situasjon. No n eks mpl^er på motstridende mål/h'lteresser hos fagforeningen:

- Høyere lønn og kortere arbeid tid kan tå i konflikt med ønsker om investeringer i arbeidsmiljøtiltak g kompetansehevende til­

tak. Det finnes eksempler på at fagforeninger er villige til å aksep­

tere et farlig arbeidsmiljø mot lønnskompensasjon.

Det er i fagforeningenes interesse at bedriftens konkurransekraft opprettholdes og styrkes. Denn interessen kan være i konflikt med interessen for høyere lømt og kortere arbeidstid. Slike krav vil føre til at bedriften har færre res urser å investere i ny produks­

jonsteknologi, nye produkter og kvalifiseringstiltak for arbeids­

stokken.

- Dersom foreningen organiserer forskjellige yrkesgrupper og flere nivåer i bedriften, kan den stå overfor situasjoner hvor ulike med­

lemsgrupper har motstridende interesser.

- Det kan være vaJlskeJig for fagfor·ningen å for n kortsiktige og

langsiktig mål. Dette vil ofte være tilfellet når det r tale om be­

manningsreduksjoner. På k rt ikt r det fagforeningens oppgave

å gjøre alt for å forhindre opp igelser. Dette kan imidlertid føre til at alle arbeidsplassen kommer i fare på lang sikt, f rdi konkur­

ransekraften svekkes. Slike situasjoner kan foreligge når en bedrift øllsker å investere i ny teknologi som gjør mange medarbeidere overflødige^. Tilsvarende problemstillinger kan oppstå når cl t er aktuelt å nedlegge prod ukter / forretningsområder som går med

underskudd. Å beholde slik virksomhet vil på kort sikt redde ar­

beidsplasser, men kan føre til så store tap at lønnsomme områder ikke får midler til investeringer i nye produkter og nye produks­

jonsmetoder. Dermed settes også den sunne delen av bedriftens aktiviteter i fare.

Eksempel: Bedriften tapte 75 % av alle arbeidsplasser etter tre år fordi den satset på å redde 20 % av arbeidsplassene på kort sikt En mellomstor tysk bedrift m d 1500 ansatte var delt DPP i to. Dmtrent like store hovedsatsingsDmråder (divisjDner). Den ene dIvisj nen pro­

duserte avanserte verktøymaskiner og gikk med akseptable Dver­

skudd. Den andre divisjDnen produserte høykvalitetsturbiner, men gikk med store underskudd. I delme situasjonen ønsket bedrifts­

ledelsen å selge denne delen av ,virksomheteJ.1 til en konkur^rent^. Kjø­

per garanterte at 60 % av arbeidsplassene skulle Dpprettholdes. Dette greide imidlertid fagfDreningen å unngå gjennDm en rekke ak jDner og ved å påvirke viktige aksjonærer. Begrwmelsen var blant annet at foretaket ikke gikk med under kudd tDtalt. Det ble Dgså truet med aksjDner innenfDr verktøymaskindivi jonen. Forsøket på å Dmstill turbindivisjonen bl imidlertid mislykket. l løp t av de to. neste årene tapte turbindivisjDnen 500 mill. kr. Det Dppsamlede underskuddet før­

te til at bedrift^en ble stående Dverfør valget mellDm kDnkurs eller å bli Dvertatt av en viktig kankurrent. Det siste alternativet ble valgt. De startet med å nedlegge hele turbinvirksamheten. Kart tid etter ble maskindivisjDnen redusert til under det halve fDrdi naen av prDdukt­

en^e Dverlappet med enkelte av kjøpers hDvedprDdukter. Sluttresulta­

tet ble at bare ca. 25 % av klubbens medlemmer hadde arbeid ta år etter at klubben bidro. til å fDrhindre salget av turbindivisjDnen^.

Hva bu^rde fagfDreningen i denne bedriften gjDrt? Det er ikke nød­

vendigvi riktig å akseptere verken salg eller nedleggelse av d ler av en virksomhet SDm går med underskudd. Det avgjørende er Dm virk­

somheten har fremtidsmuligheter, det vil si kan bH lønnsDm innen over kuelig fremtid, Dg om bedriften har kapital (penger som kan in­

vesteres) og knDw-h6w ( kunnskap Dm prDdukter Dg markeder) til å bri.nge den dit. Dersom det er små utsikter til lønnsDmhet Qg bedriften mangler finansiell styrke Dg knDw-haw bør fagfDreningene støtte for­

slag om salg eller i verste fall en styrt avvikling av forretningsområder som gål· med underskudd. Det filmes en rekke eksempler på at gDde Dg lønnsomme deler av faretak nedlegges på grulU"! av bela htingene som påføres fDrdi andre deler av fDretak t går med underskudd. Et

155 150

Maskin 100 75

50 Totalt

Lønnsomhet

-50 Turbin

-100 -80

-150

Figur 1 Økonomisk situasjon da forslaget om salg av turbindivisjonen ble avvist _(1982).

150

1 00

70

50 Maskin

Lønnsomhet

-50 I-

Totalt -100

-130

Turbin -150

-200

-200

Figur ₂ Økonomisk situasjon da bedriften ble solgt som konkursbo til en konkurrent ₍₁₉₈₄₎

aktu Jt ksempel i skrivende stund er ngelsk-eid Brown industrier med avdelinger i Bryne og Molde, o.m produs rer a nleggsmaskiner.

Den norske delen av virksomh ten går med 50-100 millione.r kr. i ov rskudd, men risik r r likevel å bli nedlagt fordi virk omheten i England har gått med tore tap. Disse kal nå dekkes gj nnom SlaktiJ.lg av den norske del l1 av konsernet. 700 p rson r står j fal'e for å miste arbeidet.

Eksempler på motstridende mål! interesser i bedriftsledelsen:

- Bedriftsledelsen ønsker både høy avkastning og høy konkurranse­

kraft. Ved å senke investeringsntvc ^et eller utsette v iktige investe­

ringer i teknologi, produkter g mennesk r kan avkastningen for de nærmeste en-to årene økes, mens avk.:'1stningen på lang sikt blir svak på grunn av svekket konkurransekraft.

- For bedrifter som satser på flere forretningsområder vil det ofte eksistere motstridende interesser mellom områd ne. Stor satsing på ett område kan fø e til mindre ressurser og dermed dårligere fremtidsutsikter for de andre områdene^. Dette avspeiler seg of^te i konflikter mellom ulike grupper i ledelsen.

- I utgangspunktet vil en bedrift ofte ønske å redusere lønnskost­

nadene. På den annen side ønsker b driftene kvalifisert personell, som arbeider raskere og bedre. Slikt personell vil imidlertid i rege­

len bety høyere lønnskostnader. Det eksisterer derfor en konflikt mellom øllskene om lavere kostnader og høyere kompetanse.

- I store konsern kan det eksistere en konflikt mellom den enkelte bedrifts ønsker om investeringer og videre satsing, og konsern­

ledelsens ønsker om en rasjonell konsernstruktur hvor ulønnsom­

me enheter eller enheter som ikke passer inn i konsernets strategi ønskes solgt eller nedlagt.

- I oHentlig sektor kan d t oppstå kon flikter på grunn av motstri­

d nde prioriteringer fra politikerne. Lojal oppfølging av politiske innstrammingsvedtak fra offentlige bedrifter kan komme i kon­

flikt med de enkelte partiers hjertesaker^. Dette kan føre til inngri^­ pen fra de samme politikerne som vedtok inn trammingen. «Vi ønsket ikke at innstrammingen skulle ramme på denne måten».

Politikerne kan derfor komme i konflikt med både ledelse og fag­

foreninger gjennom sin inngripen i detaljer i offentlige bedrifters virksomhet.

I forbindelse med viktige prosjekter og beslutninger bør klubben for­

søke å formulere klart sine viktigste målsettinger. Deretter bør den

vurdere hvordan ulike handlingsalternativer påvirker oppnåelsen av målsettingene. Når målsettinger står i strid med hverandre, er det

viktig at man vurderer hvilke mål om er viktigst, og i hvilken grad ett av målene må prioritere . Det må eventuelt vurderes om det kan gjøres kompromisser som er akseptable ut fra begge målsettinger.

Ved viktige beslutninger bør fagforeningene vurdere både kortsik­

tige og langsiktige konsekvenser, og finne frem til en a kseptabel

balanse mellom dem. Tradisjonelt har fagforeningene altfor ofte prio­

ritert å unngå kortsiktige negative konsekvenser på bekostning av langsiktige gevinster.

Motstridende konsekvenser av prosjekter og tiltak

Som regel vil viktige beslutning^er eller større prosjekter ha en rekke konsekv nser av båd positiv og negativ karakter sett fra den enkelte

parts synsvinkel. Det betyr at nesten ingen prosjekter eller beslutnin­

ger bar har positive konsekvenser. I de fleste tilfeller må det gjøres en avveining mellom positive og negative konsekvenser. Om et pro­

sj kt er et Ja-prosjekt eller et Nei^-pro jekt i henhold til figur 2.1 kan derfor være vanskelig å avgjøre^.

For å bedømme konsekvensene av viktige beslutninger og større prosjekter bør måls ttinger og konsekven r være detaljerte og vur­

deres hver for seg. For en beslutning ller et prosjekt studerer man separat om prosjektet er et Ja- eller Nei- prosjekt i henhold til hver enkelt målsetting som er viktig for fagfor^eniⁿgen^. Nedenfor har vi eksemplifisert hvordan dette kan gjøres i praksi . Vi har i eksemplet valgt å definere ledel ens hovedmålsetting til å være «Oppnå maksi­

mal konkurrans kraft og avkastning på lang sikt». Denne måls-ttin­

gen er grunnleggende sett i b gge parters interesse. Den tjener fag­

foreningene fordi arbeidsplasser b-ygges og lønn evnen øk s.

E,ksempel: Vurdering av målsettinger og konsekv Il er ved innføring av fIT-produksjon i et ^m lloOlstort norsk foretak innen v rksted indu­

trien. Klubbens ulike målsettinger r utgangspunkt for vurdering.

Det forutsette hele tiden at bedriftsledelsen har en intere e i å øke bedriftens langsiktige konkurransekraft og avkastning.

Fagforeningens konklusjon etter totalvurdering av prosjektet:

«IlT-prosjektet vil entydig styrke bedriftens langsiktige konkurran­

sekraft og avkastning. Dette er i seg selv positivt ettersom det øker sjansen til lønnstillegg, arbeidsmiljøinvesteringer, styrker arbeids­

plassene på lang sikt etc. V åre medlemmer vil få mer varierte og mer kvalifiserte arbeidsoppgaver. Fagforeningen vil øke sitt makt­

grunnlag. På den negative siden finner vi blant annet økt str�ss på grunn av mindr mellomlagre på produksjonsgul^vet^, krav om mer fleksible arbeidstider tilpasset markeds vingninger, eldre arbeids­

takere som ikke klarer omstillingene og kravene om , utføre en rek­

ke ulike oppgaver, reduksjoner i b^em^anningen på grunn av pr - duktivitetsøkning etc.

Vi ser at prosjektet ikke gir full uttelling i forhold til alle våre målsettinger, men vår totale vurdering er positiv. De negative kon­

sekvensene bør vi kunne få delvis kompensert fordi den økte lønn­

somheten gir rom for bedre videreutdanning, flere arbeidsmiljø­

investeringer, høyere lønn etc. I forhandlingene med ledelsen bør vi forsøke å få inn klausuler som sikrer oss mot de mest negative følgene.» (klubbleder)

Bedriftsledelsens vurderinger:

«IlT-prosjektet er et være eller ikke være for bedriften. Våre viktig­

ste kunders krav til null-feit korte leveringstider^, en leveringspre i­

SjOll definert i timer, og pri s n kning i våre langsiktige avtaler gjør en fu!lstellding omorganisering av fabrikkens organisering nød­

vendig. Vi er glade for at fagforeningen h lhjertet har støttet pro-� sjektet, og er villige til å investere betydelige beløp for å lette situa­

sjonen for arbeidstakere som ikke klarer de nye kravene eller blir overflødige. IlT krever medvirkning, entusiasme og ansvarsfølelse blant medarbeiderne på gulvet. En slik positiv tilslutning til IlT - . tiltak kan vi bare oppnå dersom vi viser vilje til å håndtere de nega­

tive konsekvensene.»

Omf^{ang-et av}

varierieog mer kvalifi-

Bedre

serte arbelds- Konstant oppgaver for

klubbens medlemmer

Dårligere

Langsiktig konkurransekraft/avkastning

Bedre Konstant Dårligere

-Forebyggende • Hoyere

vedlIllehold kostnader til

. Flerm!\skln- opplæring

betren ng • Hoyere lonn

• Hoyere kvalifika- sJoner

- Færre mellom- lederstillinger

• Ikke alle ^klarer

kravene

Fagforeningsmålsetting 1: Mer varierte og mer kvalifiserte arbeids­

oppgaver for klubbens medlemmer.

Omfanget av belastende arbeid.

både psykisk og fysisk

Bedre

Konstam

Dårligere

Langsiktig konkurransekraft/avkastning

Bedre Konstant Dårligere

• Mer ^variert • Hoyere

arbeid kostnader Ul

• Heyere opplæring

lønnsomhet gir • Høyere lønn

mer midler til arbelds-og miljøinvesteringer

• Større

belastninger • Mer fravær

rua. mindre uHertager

• Eldre arbeidstakere ml'! sluttel førtidspensjoneres pga, vansker med nye krev

• Fleksible.

arbØldsUder

Fagforeningsmålsetting _2: Mindre belastende arbeid både psykisk og fysisk.

Antall

arbeIds­

plasser etler

Bedre

prosjektet ror Konstant klubbens

konstante medlemmer

Dårligere

Langsiktig konkurransekraft/avkastning

Bedre Konstant Dårligere

• Try<Jgere o'bcidnplnssOf på lanS sl�1 pga.

hGye<e IOnf\5omhlll

· Gtr okonomlsJ<

lundnnll'fll lor I>

beMlde ovcrllOdig arbeldDllfaft og gl gOd" overgangs·

Ordning'"

• Overbemanning

i en overgangs- periode

• Både på kort og lang sikt færre arbeidsplasser

Fagforeningsmålsetting 3: Beholde alle arbeidsplasser.

Endring i klubbens

Bedre

maktgrunnlag Konstant som følge av

prosjektet

Dårligere

Langsiktig konkurransekraft/avkastning

Bedre Konstant Dårligere

• Høyere

kompetanse • Hvis klubben

• Bedre kontroll eventuelt

over arbeids- utnytter makt til

prosessen kortsiktige

• Vanskelig å gevinster

erstalte arbeids- takere

• Større andel av produksjonen seltes ut til underleveran- dører

Fagforeningsmålsetting 4: Styrke klubbens maktgrunnlag.