SAMARBEID GJØR STERK?
Rapporten retter søkelyset mot vilkårene for samarbeid i arbeidslivet, slik disse er nedfelt i lov- og avtaleverket. Intensjonene er at samarbeid skal føre til både økt effektivitet og trivsel.
Samarbeids- og arbeidsmi/jøutvalgeneer sentralt utformede samarbeidsredskap. En forutsetning for at disse skal fungere er imidlertid at de fylles med lokale, realiserbare mål. Hvordan lykkes man m d det? Samarbeid tar tid, og tid er som kjent
penger ...
Andre spørsmål som blir reist er:
- Hva oppfatter ledelse, tillitsvalgte og ansatte somsamarbeid?
- Hvilke samarbeidsarenaer eksisterer, og i hvilken grad brukes de?
- Hvilke betingelser stimulerer eller hindrer
interessen og/eller muligheten for engasjement i bedriftsdemokratiske prosesser?
Leif Moland
e og demokrati i ooperative bedrifter
FAFO-rapport nr. 093 ISBN 82-7422-030-7
Fagbevegelsens senter for forskning.
utredning og dokumentasjon Fossvn. 19, 0551 Oslo 5, Tlf. (02) 71 60 00
') "'Tl
:l>
"'Tl
b
O FAFO
Samarbeid gjør sterk?
Ledelse og demokrati i kooperative bedrifter
Leif Moland
FAFO-rapport nr. 093
© Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1989
ISBN 82-7422-030-7
Omslag og trykk: Otto Falch NS
Innhold
Forord 5
Sammendrag 7
Kapittel l Hva slags undersøkelse? 13
Hovedavtalen 15
Hva slags samarbeid? 17
Kapittel 2 Metode og gjennomføring 24
Inndeling av S-lagene etter størrelse og
geografisk beliggenhet 25
Hvem er med i undersøkelsen? 28
Kapittel 3 Samarbeids- og arbeidsmiljøutvalgene 30
Er samarbeidsutvalg etablert? 30
Blir SU/AMU brukt? 31
Begrunnelser for ikke fl etablere SU/AMU 49
Kapittel 4 De viktigste samarbeidsarenaene 53
Hva forstår partene med samarbeid? 54
Kan forhandlingsutvalg eller ledermøter med
innkalte tillitsvalgte ivareta SU/AMUs oppgaver? 64
Personalmøtet 65
Hvordan har de ansatte organisert seg? 71
Uformelle kontakter 76
Når kommer de ansatte med i endringsprosessen? 77 Vanskeligheter med årealisere Hovedavtalen 80
Kapittel 5 Avslutning 82
Hvorfor så lav oppslutning? 82
De ansattes interesse for samarbeid 85
3 samarbeidsarenaer 86
Oppsummering 93
Veier videre 95
Litteratur 99
Forord
I denne rapporten blir samarbeidsforholdene mellom ledelse, tillitsvalgte og ansatte i S-lagene beskrevet. Hovedavtalens del B foreskriver at lagene skal opprette samarbeids- og arbeidsmiljøutvalg (SU/AMU).
Intensjonen med disse utvalgene er å fremme både effektivitet og sosiale behov.
Prosjektets generelle problemstilling er: Hvorfor går arbeidet med å gjennomføre samarbeidsformer i henhold til Hovedavtalen lett eller tungt?
For å belyse problemstillingen, er følgende spørsmål reist:
'" Hva oppfatter ledere, tillitsvalgte og ansatte som samarbeid?
'" Hvilke samarbeidsarenaer eksisterer, og i hvilken grad brukes de?
'" Hvordan brukes de, og av hvem?
'" Hvorfor brukes de eventuelt ikke?
'" Hvordan vurderer deltakerne samarbeidet?
'" Hvilke betingelser stimulerer eller hindrer interessen og/eller muligheten for engasjement i bedriftsdemokratiske prosesser?
Oppdragsgiver for dette prosjektet er Samarbeidsrådet for Den Koope- rative Tarifforening (DKT) og Landsorganisasjoneni Norge (LO). Under- søkelsen som liggertil grunn for rapporten er gjennomført i februar-mars 1989.
I tillegg til denne rapporten fra FAFOs undersøkelse av samarbeids- forholdene i kooperative bedrifter foreligger det en fyldigere versjon. Der blir en større del av datamaterialet, metodediskusjonen, samarbeids- perspektivene og Hovedavtalen gjennomgått. Der er også spørreskjemaene som er brukt i undersøkelsen vedlagt
Jeg vil takke Arvid Fennefoss for gode ideer tidlig i skriveprosessen og Jon Erik Dølvik for nyttige kommentarer i sluttfasen. Takk til Kristine 5
Nergaard som tålmodig har stilt opp hver gang det har oppstått problemer med databehandlingen og til Bente Bakken for korrekturlesing og ferdigstilling av rapporten.
Til slutt skal Herlof Gjerde og Grete Kjellstrøm fra Samarbeidsrådet DKT-LOs sekretariat ha takk for samarbeidet fra begynnelse til slutt.
FAFO, oktober 1989
Leif Moland
Sammendrag
SU/AMU er et inaktivt og lite kjent organ
Hovedavtalens del B foreskriver at alle S-lag aven viss størrelse skal opprette samarbeidsutvalg eller et kombinert samarbeids- og arbeids- miljøutvalg (SU/AMU). Flertallet av de største S-lagene har opprettet slikt organ. De mellomstore lagene har overveiende ikke gjort det. Der SU/AMU er etablert, er det likevel ikke det viktigste organet for samarbeid mellom partene. Personalmøter og møter mellom ledelse og tillitsmannsutvalg har langt større betydning. SU/AMU er lite kjent, Mde blant ledere, tillitsvalgte og ansatte. Det møter sjelden. Ifølge mange tillitsvalgte er saksgangen preget av enveiskommunikasjon fra ledelsen, og lite reell diskusjon. Ledelsen kan pa. sin side hevde at de ansatte og deres representanter overveiende er passive. Viktige saker for driften tas sjelden opptildrøfting. Informasjon om organets virksomhet, eksempelvis i form av referater eller lignende, er mangelfull, og den nM ikke ut til de ansatte.
Det er vanskelig for de ansatte å organisere seg
NM mange ansatte ikke blir informert om SU/AMUs virksomhet, kan man heller ikke vente at de lærer seg til a. bruke det. Dermed blir det heller ikke så mye å formidle. Her er man kommetinn i en "ond sirkel".
Denne forsterkes av at de ansatte sjelden har noe eget forum hvor en
"ansatte-bevissthet" kan utvikles. Dermed blir det vanskelig a. utvikle kompetanse til a. delta i diskusjoner med ledelsen i blant annet SU/AMU.
Det er vanskelig for de ansatte a. samles til møter, og det er vanskelig for de tillitsvalgte a. sette av nok tid til a. ivareta de ansattes interesser.
De viktigste begrunnelsene som blir oppgitt, har a. gjøre med "moderne butikkdrift". Forretningene har utvidet a.pningstidene og rasjonalisert arbeidsstokken slik at det sjelden er mer enn et nødvendig minimum ansatte til stede. De fleksible arbeidsforholdene, hvor mange i
7
varehandelen fAr personlig tilpassede arbeidstider, virker negativt inn på de ansattes muligheter til å påvirke utformingen av arbeidsplassen.
De ansattes krav og forventninger
Undersøkelsen viser at verken de ansatte eller deres representanter stiller store krav til samarbeid og innflytelse. Like fullt er svarene deres preget av skuffelser. Dette forutsetter at de har hatt, og til dels fortsatt har, forventninger. Samtidig vitner dette om at de ansatte ikke er likegyldige når spørsmålet først blir brakt på bane. Det er også verdt å merke seg at svært mange av dem som er positivt innstilt til SU/AMU er ansatte i S-lag som ikke har et slikt organ. Samtidig er mange av organets kritikere ansatt i S-lag som har SU/AMU. Dette forteller på den ene siden at det er forventninger til et slikt samarbeidsorgan. På den annen side viser det at organet ikke har innfridd der det er etablert.
De ansatte ønsker først og fremst større innflytelse på egne arbeids- oppgaver, og å "være med på råd". De fleste aksepterer og forventer at ledelsen skal styre og ta de driftsmessige initiativ, men de ønsker bedre og tidligere informasjon om driften og om planer, slik ai de ta kan stilling til saker. Ledelsen kan ta beslutningene, men først etter å ha rådført seg med de ansatte. Undersøkelsen viser at de ansatte kommer sent med i endringsprosesser. I den grad de trekkes inn, skjer det gjeme under selve gjennomfØringen. De ansatte er sjelden med i plan- leggingsfasen. Det er heller ikke vanlig at de er med i evalueringsfasen.
Samarbeidsavtalens intensjon er god, men ..
l den· grad samarbeid mellom ledelse og ansatte skal nedfelles i permanente organer, kunne SU/AMU ha spilt en sentral rolle.
Undersøkelsen viser imidlertid at kommunikasjonen mellom ledelsen og de tillitsvalgte i større grad foregår innenfor de tradisjonelle institusjonene som er trukket opp i Hovedavtalens del A.
Når det gjelder SU/AMU, er det neppe åta for hardt i å slå fast at det er et misforhold mellom teori og praksis, mellom sentralt utformede
"idealer" og lokal hverdagsvirkelighet. Eksemplet under gir en god beskrivelse av situasjonen. Her er problemer, men her er også vilje og interesse:
"Vi er bare 50 ansatte (ca. 70 ansatte
=
ca. 50 årsverk på3av- delinger). For noen år siden hadde vi et møte hvor SU/AMU ble konstituert i et forsøk på å oppfylle Hovedavtalens bokstav. I denne perioden har vi kun hatt ett møte i året. Imorgen skal vi ha vårt årlige møte for å undertegne en rapport til Arbeidstil- synet. Denne forteller at utvalget ikke har gjort noen ting.Hovedavtalens ånd er god, men dens bokstaver bare tull i en liten bedrift som vår. Hos oss er tillitsmannsutvalget det sentrale.
Her møtes vi og tar opp tingene. Når det gjelder miljøspørsmål, kaller vi i tillegg også inn hovedverneombud og helsepersonalet.
Vårt S-lag er for lite til at samarbeidsorganene kan fungere tilfredsstillende. Det blir for mye byråkrati. For S-lag på vår større/se må samarbeidsorganene organiseres på en enklere måte. Partene i arbeidslivet må snarest mulig finne fram til samarbeidsformer som kanjungere i praksis." (Disponent, 931)
Koblingen av sosiale og økonomiske spørsmal
I dagens varehandel, NKL/S-Iagene inkludert, legges det stadig større vekt på Økonomien. NKL/S-Iagenes strategiplan fram til 1994, og NKL- ledelsens sterke satsning på en omorganisering, styrt av økonomiske målsettinger, styrker behovet for dialog om forholdet mellom effektivitet og sosiale behov. I denne situasjonen aktualiseres SUlAMUs mulige rolle som møtested sterkere enn før. Men ser vi på SU/AMUs rolle, slik den er per idag, er dette et lite egnet organ. Organet er minst egnet til å diskutere de driftsmessige sidene ved S-laget Om lag 1/4 av lederne og de tillitsvalgte i undersøkelsen mener organet er godt egnet til fl bedre bedriftens lønnsomhet og produktivitet. Flere mener at organet er egnet til fl ta opp sosiale forhold.
Ifølge Hovedavtalen er imidlertid målsettingen at
SU/AMU skal være et
forum hvor økonomiske og sosiale· interesser integreres. Men denne
undersøkelsen viser at både ledere og ansatte først og fremst oppfatter samarbeid som løsing av sosiale problemer. Med et slikt perspektiv på samarbeid mellom partene, er det lett å oppfatte samarbeid som en utgiftspost som må salderes i "trange" tider, selv om samarbeid på lang sikt kanskje ville vært mer lønnsomt. Dette viser at man ikke har klart å koble sosiale og driftsmessige spørsmål.
Demokrati kan ikke være et mål i seg selv
Dersom de ansatte har kraveller ønsker de vil nå fram med, kan de gå fram på to måter. Enten kan de stille makt bak kravene, eller de kan gå inn i en "byttehandel" hvor alle har fordel av å delta. Det første alternativet er uaktuelt i forbindelse med Hovedavtalens del B. SU/AMU har ikke formelle sanksjonsmuligheter, og er heller ikke ment å ha det Her er idealet om kommunikasjon og samarbeid rådende. Der HA's del A kan sies å være konfliktbevisst, er HA's del B harmoniorientert Dette samarbeidet er basert på frivillighet og det er opp til ledelsen om de vil ta hensyn til hva utvalget har kommet fram til.
Dette betyr at demokrati, samarbeid og dialog ikke kan være et mål i seg selv. Det er viktig å holde klart at eierne, representert ved ledelsen, og de ansatte kan ha motstridende interesser. D~tde har felles er imidlertid ønsket om å opprettholde driften. Alle gode tanker om bedre kom- munikasjon, dialog og medarbeiderinnflytelse, vil langt på vei være bortkastet dersom de ikke tjener begge partenes interesser. Møter og diskusjoner for sin egen skyld, har liten verdi.
For ledelsen betyr økt demokrati innskrenkninger i styringsretten. Hvorfor skal ledelsen uten videre begrense sine handlingsmuligheter? I denne undersøkelsen har vi også flere eksempler fra både ansatte og tillitsvalgte som er kritiske til SU/AMU-ordningen når den blir pålagt uten å være forankret i de deltakendes "selv-definerte" interesser. "Slikt fører baretil
"byråkrati", og er Ødsling av tid på noe ingen er interessert i." Skal bedriftsdemokratiske modeller være meningsfulle, må samarbeidet være reelt i den forstand at det avstedkommer fordeler for de deltakende.
Grunnlaget for samarbeid
Deltakelse mfi ses i lys av partenes utsikter til flere typer forbedringer.
Økt produktivitet er bare ett av flere mulige mM. Forbedringer og forverringer innen henholdsvis det "sosiale" og det "teknisk/økonomiske"
system kan stilles opp mot hverandre. Der deltakelse styrker begge, er det ingen grunn til å la være å samarbeide, likeledes der endringer fører til forbedringer i det ene system uten å gå på bekostning av det annet.
I et medarbeiderorientert perspektiv vil det derimot være grunn til flvære kritisk overfor situasjoner hvor det "sosiale system" svekkes i samband med "teknisk/økonomiske" endringer.
Innenfor rammen av denne tilnærmingen blir det sentralt fl se pfi rammene for deltakelse. Om deltakelse ikke skal være et mål i seg selv, og heller ikke bare et middel for fl realisere produktivitetsøkninger, blir det viktig å "lete opp" andre sentrale målsettinger. Ofte er det nettopp slike målsettinger aktørene mangler, noe som lett leder til at deltakelse blir et mål i seg selv, eller uten videre et middel for produktivitets- økning. Helhetsforstl'ielsen mangler. Derfor blir de ansatte (eventuelt de lokale enhetene) passive, og stl'iende uten alternative strategier når sentrale omstillingsdirektiver går i deres disfavør.
NKL/S-Iagene har et tilsynelatende godt samarbeidsredskap i Hoved- avtalens del B. Om vi som utgangspunkt forutsetter at SU/AMU-insti- tusjonen kan være godt egnet, så blir den store utfordringen til ledere, tillitsvalgte og ansatteågi den et meningsfylt innhold. Hva er meningsfylt for de ulike gruppene, og hva kan de ulike gruppene bidra med som er i egen eller annen gruppes interesser?
Skal samarbeid lykkes, må deltakerne nøkternt klarlegge sin egne interesser. Deretter kan man gå inn i drøftelser om hvordan disse - eksempelvis gjennom SU/AMU, kan målbærestilgjensidig utbytte. Enten har de samarbeidende felles mål, eller de må diskutere seg fram til løsninger som a) alle drar fordel av, b) tjener ledelsens interesser uten at de ansattes situasjon forverres, c) tjener de ansattes interesser uten at
ledelsen taper på det. Dette er det mest rasjonelle grunnlaget for konstruktivt samarbeid (ikke idealisme, lovpåbud eller produktivitets- målsettinger alene). Partene må kunne tilby hverandre noe, slik at utgangen av et slikt "bytte", over tid, styrker alles interesser.
Undersøkelsen som påbegynt prosess
I og med denne undersøkelsen, har representanter for både ledere og ansatte på sentralt hold innen NKL/S-Iagene tatt ct initiativ til å gjør~
noe med et samarbeid ingen av dem finner tilfredsstillende. Et slikt utspill forplikter. Samarbeidsrådets utspill kan imidlertid ikke følges opp i form av ordre ovenfra og ned. (Det ville gjøre samarbeid til et mål i seg selv.) Det er opp til de lokale S-lagene, i samarbeid med sentrale organer, å finne hensiktsmessige måter å følge opp Hovedavtalens intensjon.
I enkelte lag har undersøkelsen allerede skapt forventninger om en opp- følging. Slik sett står lokale ledere og tillitsvalgte overfor et press Mde
"ovenfra og nedenfra". Men vi har allerede argumentert for at det lokale samarbeidet ikke kan baseres på normer, idealisme, krav fra "uten- forstående" osv. Det må være forankret i ekte interesse hos de deltakende selv. Flere av deltakerne har skrevet at arbeidet med spørreskjemaene har satt i gang en bevisstgjøringsprosess, og vi lar to av dem avslutte dette sammendraget:
"Det var interessant, og på en måte lærerikt å få være med på denne undersøkelsen. Det er litt for dårlig informasjon til de ansatte .., men ellers har vi en fin arbeidsplass." (Tillitsvalgt, 336)
"Etter 17 år i kooperasjonen var det godt å få være med på denne undersøkelsen. Det er i alle fall tegn på at det kan bli en forbedring for vår arbeidssituasjon." (Ansatt, 1126)
1 Hva slags undersøkelse?
Bakgrunn
Utgangspunktet for prosjektet var en henvendelse til FAFO fra Samarbeidsrådet DKT-LO sommeren 1988. Samarbeidsrådet har hatt grunn til å tro at mange av medlemsbedriftene ennå ikke har etablert samarbeidsorganer i henhold til Hovedavtalen. I mange bedrifter har de ansatte, ifølge Samarbeidsrådet, så godt som ingen innflytelse på organisasjonsutformingen. Det har vært et ganske vanlig problem at de ansatte kommer for sent inn i beslutningsprosessene. Deres innflytelse har gjeme innskrenket seg til uttalerett på allerede fattede vedtak, hvor kun mindre justeringer er mulige. Andre steder er samarbeidsforholdene gode, selv om de er organisert annerledes enn foreskrevet.
Intensjonene med formaliserte samarbeidsorganer helt ned på bedriftsnivå er å sikre de ansatte økt innflytelse over arbeidsforholdene og fremme økt medansvar for bedriften. Motivasjonen for økt samarbeid er tuftet på to hovedinteresser. Den ene er bedriftsØkonomisk gevinst, dels gjennom økt lojalitet og dels gjennom å trekke flere av bedriftens ressurser tidligere inn i planleggings- og beslutningsprosessene. Den andre er økt trivsel og velferd for de ansatte på arbeidsplassen.
Den formelle bakgrunnen for prosjektet finner vi i Samarbeidsrådets mandat. Dette er ifølge Hovedavtalen, §44:
1) Å være et opplysende og rådgivende organ for samarbeidsorganene i bedriftene,
2) bidra til at de enkelte bedrifters samarbeidsutvalg arbeider best mulig, - oppmuntre til å drøfte spørsmålet omdemokrati på arbeidsplassen, - oppmuntre til opplæringstiltak som kan fremme samarbeidet Den konkrete bakgrunnen for prosjektet er Samarbeidsrådets ønske om først å få kartlagt samarbeidsforholdene i S-lagene på landsbasis, for deretter å kunne gjennomføre gode tiltak som kanvidereutvikle samarbei- 13
det mellom ledelse og ansatte. Undersøkelsen skal altså kunne brukes til opplæring av ansatte i medlemsbedriftene. Samarbeidsrådets mål er å styrke samarbeidsorganene som et ledd i videreutviklingen av bedrifts- demokratiet. 1
Undersøkelsen bygger på 612 omfattende spørreskjemabesvarelser fra henholdsvis 112 ledere, 98 tillitsvalgte og 402 ansatte fra ca. 75 S-lag.
Helst skulle vi ha foretatt bedriftsbesøk i noen av de S-lag hvor sam- arbeidet fungerer tilfredsstillende for alle parter, men det er det ikke blitt tid til.
Hensikt
Selv om Samarbeidsrådet primært skal forholde seg til samarbeids- spørsmålet gjennom bedriftsutvalgene (samarbeidsutvalgene), er dets overordnede oppgave (formål) å "oppmuntre til opplæringstiltak som vil fremme samarbeidet, og til å drØfte spørsmålet om demokrati på arbeidsplassen". Dette tilsier at vi ikke bør stirre oss blinde ene og alene på samarbeids-og arbeidsmiljøutvalgenes eksistens og funksjon.
Prosjektet vil da:
ved hjelp av tallbaserte data og beskrivende sitater, belyse samarbeidsforholdene innen S-lagene, og peke på svakheter og muligheter,
slik at ansatte, tillitsvalgte og ledelse innen kooperasjonen, kan bruke undersøkelsen i arbeidet for å bedre samarbeidet innen enhetene dersom dette er rasjonelt.
1Det bedriftsinterne demokratiet har to hovedfonner: 1) Deltakerdemokratiet henspeiler på den enkelte ansattes innflytelse på egen arbeidssituasjon. 2) Representasjonsdemokratiet henspeiler på de ansattes innflytelse i bedriften gjennom valgte representanter til besluttende organer. Samarbeidsorganene har vanligvis ikke beslutningsmyndighet. De er fora hvor representanter for ledelse og ansatte kan ta opp spørsmål som har med konkrete arbeidsforhold å gjøre.
Problemstilling
Prosjektets generelle problemstilling er: Hvorfor går arbeidet med å gjennomføre samarbeidsformer i henhold til Hovedavtalen lett eller tungt?
For å belyse problemstillingen, vil vi se på følgende spørsmål:
*
Hva oppfatter ledere, tillitsvalgte og ansatte som 'samarbeid'?*
Hvilke samarbeidsarenaer eksisterer, og i hvilken grad brukes de?*
Hvordan brukes de, og av hvem?*
Hvorfor brukes de eventuelt ikke?*
Hvilke interesser ivaretas i de ulike samarbeidsarenaene?*
Hvordan vurderer deltakerne samarbeidet?*
Hvilke betingelser stimulerer eller hindrer interessen og/eller muligheten for engasjement i bedriftsdemokratiske prosesser?Disse spørsmålene vil styre gjennomgangen av materialet i undersøkelsen.
Men før vi presenterer dette, skal vi se hva partene (les: deres represen- tanter) har forpliktet seg til gjennom Hovedavtalen.
Hovedavtalen
Under hvilke betingelser skal samarbeidsutvalg eller felles samarbeids- og arbeidsmiljøutvalg etableres?
I henhold til Hovedavtalen skal bedrifter med flere enn 50 ansatte opprette et samarbeidsutvalg. Dette kan eventuelt slås sammen med arbeidsmiljøutvalget. Utvalgets hovedoppgave er å fremme effektiv produksjon og trivsel på arbeidsstedet (§ 32). Ifølge § 25.2 kan partene lokalt bli enige om S-laget etablerer et felles samarbeids- og arbeids- miljøutvalg (SU/AMU).
Samarbeidsutvalget er ment å være et offensivt organ hvor også de ansatte skal kunne være med på planlegging og utforming av nye ideer.
Målet er å unngå at de ansane først kommerinn i bildet mot slutten av omstillingsfasen, da avgjørende valg allerede er tan. Hovedavtalen er her nært knyttet til Arbeidsmiljølovens § 12, særlig pkt. 3, hvor det blant
annet står at arbeidstakerne og deres tillitsvalgte ikke bare skal holdes informert, men også være med på utformingen av styrings- og plan- leggingssystemer.
I innledningen til Hovedavtalens samarbeidsdel (kap. XII) heter det at samarbeidsutvalget skal "fremme forslag om hva som kan gjøres innen de forskjellige områder av bedriften" med tanke på "å øke den enkeltes mulighet (og evne) for deltakelse i beslutningsprosesser og skape grunnlag for en meningsfylt arbeidssituasjon".
Hovedavtalen er inndelt i 3 seksjoner: Del A inneholder grunnleggende, prinsippielle betraktninger. Del B inneholder bestemmelser om samar- beidsorganenes organisasjon og funksjon. Til slutt inneholder den en rekke tilleggsavtaler. Plasseringen av formuleringer i avtalens ulike deler er ikke tilfeldig, men avspeiler prioriteringer. Formuleringer plassert i del A tillegges normalt større vekt enn formuleringer i del B, osv.
Vårt tema er behandlet i alle de tre seksjonene i Hovedavtalen. Dette burde indikere at hovedorganisasjonene prioriterer samarbeid og medarbeiderinnflytelse høyt Del B er mest konkret Her skisseres et ønsket mønster for organisering av samarbeidet mellom ledelsen og de ansattes representanter. Ledelsen og de ansatte skal ha like mange representanter i utvalget, og partene skal inneha formannsvervet annethvert år.
Hvordan skal sakene som tas opp iSU behandles?
Hovedavtalens paragraf 32 består - foruten av innledning og avslutning - av punktene a) til e). Dersom punktene er satt opp i prioritert rekke- følge, betyr det at kravet om informasjon fra ledelsen i økonomiske spørsmål tillegges størst viktighet.
Generelt økes utvalgets myndighet i takt med myndighetsområdets avstand fra bedriftsøkonomisk viktige temaer. Om bedriftens økonomiske
forhold og stilling innenfor bransjen, heter det i punkt a) at bedriftsledel- sen skal gi orienterende og fortrolige meddelelser ... og regnskapsmessige opplysninger. Dette er spørsmål som på forhånd er ferdigbehandlet og som ikke skal drøftes i utvalget.
Utvalget gis imidlertid større innflytelse i spørsmål som dreier seg om jobbinnhold og arbeidsmiljØ. Bedriftsøkonomiske beslutninger som har eller kan få konsekvenser for de ansattes arbeidsforhold, skal forelegges utvalget til uttalelse. Ved planer om større driftsendringer, skal samar- beidsutvalget trekkes inn så tidlig som mulig. Slike saker skal, etter ledelsens redegjørelse, også drøftes.
Områder hvor utvalget har myndighet til å fatte vedtak er:
- Generelle retningslinjer for yrkesopplæring for de ansatte,
- innenfor en gitt budsjettramme, og forutsatt bedriftsledelsens ønske:
- iverksettelse av vernetiltak og iverksettelse av velferdstiltak.
Hva slags samarbeid?
I boka "Etter revolusjonen" trekker Robert Dahl fram 3 perspektiver på demokrati som alle er relevante for vår behandling av samarbeid og deltakerdemokrati iS-lagene.
Alle som har interesser i en sak, og som vil bli berørt av beslutninger som blir tatt, bør ha rett til å delta i beslutningsprosessen. Dette kan virke rettferdig og kalles prinsippet om "berØrte interesser".
Bare de som har (eventuelt alle de som hal) relevante kunnskaper bør ha innflytelse. Dette er prinsippet om ''.'~ompet(mse''.I den grad man greier åen,es om kriterier for kompetanse, vil dette lett bli ekspertenes domene.
Begge disse prinsippene må tilpasses "prinsippet om økonomi": I større sammenhenger er det praktisk umulig å la alle som er berørt aven sak få komme til orde. Om alle de ca. 1500 som står på lønningslista til kooperasjonens største S-lag, skulle slippe til med 4 minutters taletid, ville det for det første talang tid (l00 timer) å behandle en sak. Dernest vil omkostninger med å få samlet alle til slike allmøter bli store. Ut fra effektivitetsbetraktninger har man i større sammenhenger gitt avkall på direktedemokratiet til fordel for representasjonsdemoratiet.
I et økonomisk foretaIc2 er myndighet imidlertid fordelt ut fra andre, ikke-demokratiske prinsipper. Vanligvis er makt basert på eiendom.
Ledelsen er overdratt myndighet av eierne. Innen kooperasjonen forholder det seg noe annerledes, idet S-lagene overveiende er forbrukereiet. Men i forholdet mellom ledelse og ansatte er det liten forskjell mellom kooperativ virksomhet og annen forretningsdrift. Det hevdvunne prinsippet om ledelsens styringsplikt og -rett og de ansattes lydighetsplikt er felles. Avtaleverket gir de ansatte mulighet til å innskrenke arbeids- givers absolutte styringsrett3•
Samarbeidsavtalen har en rekke pålegg, men disse er bare i liten grad fulgt opp med sanksjonsmuligheter for de ansatte, dersom uenighet oppstår. Derfor må vi nærme oss samarbeidsordningen utfra rasjonelle, og ikke normative kriterier. Samarbeidet kan ikke hvile på paragrafer i Hovedavtalen. Det eneste grunnlaget er gjensidig interesse hos de lokale
2 I dette prosjektet forholderviosstilkooperasjonen som økonomisk foretak, og ikke som
"ideell" forbrukerbevegeise.
3 "Arbeidsgivers styringsrett består i en rett til å lede. fordele og kontrollere abeidet. ..
Styringsretten er en konsekvens av selve arbeidsavtalen og det lydighets- og under- ordningsforhold tilarbeidsgiveren som avtalen etablerer. Styringsretten er ikke ubetinget.
men begrenses av lovgivningen og beste=elser i tariffavtalene og arbeidsavtalene.
Som utgangspunkt står arbeidsgiveren fritt også i spørsmålet om produksjon, ...• rasjo- nalisering. osv. Her går imidlertid utviklingen klart i retning av å begrense den frie styringsretten .. og .. pålegge arbeidsgiver å rådføre seg med representanter for de ansatte før endringer blir satt iverk." (Knoph 1978:608)
(Deansatte skal sikres innpass i endringsprosessen. Menviser også at det skjer på et sent tidspunkt.)
partene. Derfor blir det (i tillegg til problemstillingen) en oppgave, gjennom denne undersøkelsen, å belyse eventuelle grunner til å ville øke samarbeidet utover dagens nivå.
Vi vil allerede her stille spørsmål ved om ikke "de gode samarbeidside- ers uteblitte suksess", i stor grad skyldes manglende avklaring av samarbeidsgrunnlaget. I resten av dette kapitlet skal vi trekke opp tre perspektiver og betingelser for samarbeid.
Produktivitetsorientert tilnærming
Dette er en formålsrasjonell tilnærming hvor deltakelse tenkes som et middel for å øke produktiviteten. Blant en bedrifts målsettinger, trekkes den økonomiske fram som overordnet. Til grunn ligger en organisasjons- forståelse hvor oppgaven først og fremst er optimal kapitalforvaltning. Er aksjonærenes interesser ivaretatt? Aksjonærer er som kjent (qua aksjo- nærer) først og fremst interessert i bedriftens regnskap, aksjeutbytte og utsiktene til framtidig avkastning. Alle andre mål er sekundære, og oppfattes i beste fall som delmål for framtidige økonomiske forbedringer.
Premissene for samarbeidet ligger hos ledelsen, og inngår som ett av flere midlertidige tiltak for å heve produktiviteten. Samarbeid er en bedriftsøkonomisk utgiftspost som kun kan forsvares dersom den fremmer inntjeningsevnen. I industrien er det etter hvert blitt vanlig at spesialis- ter/fagarbeidere trekkes inn i prosjektgrupper i forbindelse med innføring av ny produksjonsteknologi. Det er imidlertid et langt sprang fra å benytte de ansatte forbigående som konsulenter, til den kontinuerlige medarbeiderinnflytelsen som SU/AMU-institusjonen er ment fl gi.
SU/AMU gir de ansatte, om enn i svært begrenset grad, innpass i bedriftens styringsprosess. Så langt går ikke den produktivitetsorienterte retningen.
Vi finner vanligvis ikke denne modellen i sin rendyrkede form i konkrete, seriøse norske bedrifter. Mye av grunnen til det ligger i det
lov- og avtaleverk fagbevegelsen og arbeiderbevegelsen har klart å oppnå.
Men i modifisert utgave, blant annet slik George Kenning presenterer sin resultatorienterte ledelsesf1losofi, er den meget utbredt. (Schjander, 1987) Det produktivitetsorienterte perspektivet på ansattes deltakelse impliserer også en bestemt forståelse av samarbeidsbegrepet. Ledelsen er ansvarlig i ett og alt, mens den ansatte kun er ansvarlig for å følge ordre (Praxes 28 i Schjander, 1987). Samarbeid blir langt på vei et spørsmål om lydighet. Det er kun når medarbeideren innehar ekspertkunnskaper som lederen er avhengig av, at vi kommeri nærheten av et samarbeid hvor begge parter både lytter og bidrar. Men samarbeidet foregår 100 % på lederens premisser, idet han eller hun ene og alene kan avgjøre om medarbeiderens forslag skal tastilfølge. Dessuten er dette et samarbeids- forhold som er avgrenset til en bestemt sak. Samarbeid som kontinuerlig prosess, hvor underordnede har institusjonell innflytelse er uønsket. Her er en meget sterk betoning av at lederen er satt til å lede, mens den underordnede er ansatt for å utføre ordre. En slik forståelse av ledelse og samarbeid legger dårlig til rette for initiativ fra de ansattes side.
Kenning er her helt logisk. Ledelsen er ansatt for å ivareta bedriftens økonomiske interesser. For den er kun produktivitetsbevarende/fremmende handlinger rasjonelt. De ansatte derimot, er ikke forpliktet på å gi eierne avkastning. For dem er velferdsøkende handlinger rasjonelt. For den økonomiske rasjonalitet er velferd irrelevant. Slike hensyn er kun en utgiftsfaktor som bare kan forsvares hvis det øker de ansattes arbeids- evne.
Innenfor dette perspektivet vil ledere i grunn og bunn oppfatte at samarbeid forstått som lydighet (enveiskommunikasjon) er effektivitet, mens samarbeid forstått som dialog (toveiskommunikasjon) er ineffektivi- tet.
Deltakelsesorientert tilnærming
Den deltakerdemokratiske tilnærmingen representerer den andre ytterlig- heten i forhold til den produktivitetsorienterte. Her gjøres deltakelse til et etterstrebeisesverdig mål i seg selv. Dette er verdirasjonelt Demokrati og aktivisering av de ansatte ses på som en verdi en bør strebe etter, også i arbeidslivet
Problemet med en slik "idealistisk" tilnærming, er at deltakelsen ikke kan være selvforankret. For ledelsen betyr økt demokrati innskrenkninger i styringsretten. Hvorfor skal ledelsen uten videre begrense sine handlings- muligheter? I denne undersøkelsen har vi også flere eksemplerfra både ansatte og tillitsvalgte som er kritisketilSU/AMU-ordningen når den blir pålagt uten å være forankret i de deltakendes "selv-definerte" interesser.
"Slikt fØrer bare til "byråkrati", og er ødsling av tid på noe ingen er interessert i." Skal bedriftsdemokratiske modeller være meningsfulle, må demokratiet være reelt i den forstand at det avstedkommer fordeler for de deltakende. Dersom deltakelse ikke fører til økt innflytelse og konkrete forbedringer, vil engasjement lett kunne bli oppfattet som meningsløst. I så fall er det liten hjelp i at bedriften eventuelt har etablert de normerte samarbeidsinstitusjonene som Hovedavtalen foreskriver.
Mot en ny realisme?
Deltakelse ses i lys av partenes utsikter til flere typer forbedringer. Økt produktivitet er bare ett av flere mulige mål. Her stilles forbedringer og forverringer innen henholdsvis det "sosiale" og det "teknisk/økonomiske"
system opp mot hverandre. Der deltakelse styrker begge, er det ingen grunn til å la være å samarbeide, likeledes der endringer fører til forbedringer i det ene system uten å gå på bekostning av det annet I et medarbeiderorientert perspektiv vil det derimot være grunn til å være kritisk overfor situasjoner hvor det "sosiale system" svekkes' i samband med "teknisk/økonomiske" endringer.
Innenfor rammen av denne tilnærmingen blir det sentralt å se på rammene for deltakelse. Om deltakelse ikke bør være et mål i seg selv, og heller ikke bare et middel for å realisere produktivitetsøkninger, blir det viktig å "lete opp" andre sentrale målsettinger. Ofte er det nettopp slike målsettinger aktørene mangler, noe som lett leder til at deltakelse blir et mål i seg selv, eller uten videre et middel for produktivitets- økning. Helhetsforståelsen mangler. Derfor blir de ansatte/lokale enhetene passive, og stående uten gode motstrategier når sentrale omstillings- direktiver går i deres disfavør.
NKL/S-Iagene har et tilsynelatende godt samarbeidsredskap i Hoved- avtalens del B. Om vi som utgangspunkt forutsetter at SU/AMU-insti- tusjonen er god, så blir den store utfordringen til ledere, tillitsvalgte og ansatte å gi den et meningsfylt innhold. Hva er meningsfylt for de ulike gruppene, og hva kan de ulike gruppene bidra med som er i egen eller annen gruppes interesser?
Organer som ikke "fylles med mening" virker negativt på samarbeids- interessen. (Bedre å ikke ha dem.) Skal man lykkes, må deltakerne nøkternt klarlegge sin egne interesser. Deretter kan man gå inn i en dialog om hvordan disse - eksempelvis gjennom SU/AMU, kan målbæres til gjensidig utbytte. Et reelt samarbeid må baseres på ett av to. Enten har de samarbeidende felles mål (det har de ikke, bortsett fra i mer tilfeldige enkeltsaker), eller de må diskutere seg fram til løsninger som a) alle drar fordel av, b) tjener ledelsens interesser uten at de ansattes situasjon forverres, c) tjener de ansattes interesser uten at ledelsen taper på det
Dette er det mest rasjonelle grunnlaget for konstruktivt samarbeid (ikke idealisme, lovpåbud eller produktivitetsmålsettinger alene). Partene må kunne tilby hverandre noe, slik at utgangen av et slikt "bytte", over tid, styrker alles interesser. Den første (produktivitetsorienterte) tilnærmingen er ikke et reelt samarbeid. Den andre tilnærmingen når ikke fram hos ledelsen, og er heller ikke egnet til å vekke interesse hos de ansatte.
Hva er Hovedavtalens grunnforståelse av samarbeid?
En organisasjon dannes med utgangspunkt i å tjene "noens" interesser.
Å forfølge disse, er organisasjonens rasjonelle mål. I varehandelen er det grunnleggende mål for en bedrift å tjene penger ved salg av varer. Det er Ønskelig at de som driver med dette skal trives, men det er ikke alltid nødvendig.
Hovedavtalens fonnålsparagraf for samarbeid mellom bedriften og de ansatte, er realistisk forankret i hva som er foretakets grunnleggende målsetting. Slik sett står den nærere en produktivitetsorientert tilnærming enn deltakerdemokratisk.
Paragraf 12 i Hovedavtalens del A trekker opp målsettingen for sam- arbeid i bedrifter som er tilsluttet DKT-LO. Her følger de 3 første avsnittene:
"Landsorganisasjonen i Norge og Den Kooperative Tarifforening er enige om nødvendigheten av et godt og tillitsfullt forhold mellom bedriften og arbeids- takerne. For arbeidstakerne samlet og den enkelte er det av den største betydning at samfølelsen mellom bedrift og arbeidstaker er sterk: og levende.
Dette er også en nødvendig forutsetning for en effektiv produksjon.
Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetninger for bedriftens fonsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforholdtilbeste for såvel bedrift som arbeidstaker.
Dette betyr at forholdenemåleggestilrette, slik at de enkelte medarbeiderne, eventuelt gjennom deres tillitsvalgte,kanfå reell innflytelse på bedriftensalmin- nelige arbeid med blant annet å øke effektiviteten, nedsette produksjons- omkostningene, bedre bedriftens konkurranse-evne, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling."
2 Metode og gjennomføring
NKL er en organisasjon som gjennomgår store endringer. Samvirkedelen består av ca. 500 S-lag hvorav halvparten skal avvikles eller fusjoneres de nærmeste Arene. (Strategiplan 1985-1994 for S-lagene og NKL) De fleste lagene har mer enn ett utsalg. Men så mye som 190 lag har kun ett utsalg, og 320 lag har færre enn 6 heltidsansatte. De aller minste lagene drives uten heltidsansatte, mens de største har over 1000 ansatte.
I figur 2.1 er S-lagene stilt opp på grunnlag av hvor mange heltidsan- satte det enkelte lag sysselsetter. Den viser at 88 % av lagene er så små at de ikke kan pålegges å opprette SU/AMU.
Figur 2.1 S-lag i Norge etter størrelse på grunnlag av antall heltids- ansatte. Antall
Heltidsansatte 350
320 300
250 200 150 100 50
5 5
O • • • • • • • • • • • • • • • • • • •1 _
0-5 6-9 10-19 20-29 30-49 50-99 100-149 150+
Utenfor SU/AMU-ordningen: 88%
- Innenfor SU/AMU-ordningen: 12%
Siden SU/AMU-institusjonen først og fremst henvender seg til bedrifter over en viss stØrrelse, har vi valgt å legge hovedtyngden i prosjektet på de store S-lagene.
Mangel på formelle samarbeidsinstitusjoner er ikke nødvendigvis noen indikasjon på at deltakerdemokratiet er svakt I små bedrifter vil uformelle forhold kunne ivareta samarbeidsaspektet bedre enn de beste formelle institusjoner. Her treffes ledelse og ansatte daglig, og alle kjenner alle. Behovet for formelle samarbeidsinstitusjoner går sammen med behovet for ytterligere organisasjon, og oppstår gjerne som følge av økt størrelse og kompleksitet. Når organisasjonsrnedlemmene ikke lenger treffes daglig, må partene treffes indirekte, gjennom representanter. Her vil formelle retningslinjer, som Hovedavtalens del B, kunne bidra til å styrke samarbeidet mellom ledelse og ansatte.
Inndeling av S-Iagene etter størrelse og geografisk beliggenhet
Størrelse
I denne undersøkelsen er S-lagene inndelt i 3 grupper etter stØrrelse:
l. Store S-Iag (antall: 72) Disse S-lagene har vanligvis mer enn 60 ansatte. De har stort sett mer enn 30 heltidsansatte, og en årsomsetning på over 80 millioner kroner. Hovedpoenget er at de forventes å ha mer enn 50 ansatte, og dermed faller inn under den gruppen som i Hoved- avtalens § 25 "skal opprette samarbeidsutvalg". I undersøkelsen vil de fleste S-lagene som plukkes ut i denne gruppen ha mer enn 120 ansatte.
2. Mellomstore S-Iag (antall: 77) Disse S-lagene har i utgangspunktet mellom 20 og 60 ansatte. Her varierer antall heltidsansatte hovedsakelig mellom 5 og 30. Årsomsetningen ligger stort sett mellom 25 og 60 millioner kroner. De er store noktil å kunne opprette samarbeidsutvalg
"dersom en av partene forlanger det" (§ 25). Noen av dem har kanskje også mer enn 50 ansatte. Uansett er disse lagene
så store at det er
rimelig å forvente at de har en eller annen form for samarbeidsorgan. I
undersøkelsen vil de fleste S-lagene som plukkes ut fra denne gruppen ha mellom 35 og 59 ansatte.
3. Små S-lag (antall: 364) Disse S-lagene har mindre enn 20 ansatte totalt og vanligvis 0-5 heltidsansatte. Flertallet har under 10 millioner kroner i årsomsetning. De berøres i liten grad av Hovedavtalens
"bokstav". Her må en undersøkelse se på hvordan lagene har ordnet seg for eventuelt å etterleve Hovedavtalens intensjon. Denne gruppen utgjør 70 % av alle S-lagene og er for stor til å kunne utelates helt.
Geografisk beliggenhet
Da undersøkelsen tok til, hadde NKL organisert S-lagene i 10 salgsdis- trikter. I NKLs liste over S-lag per 31/12-87, er det oppgitt hvilke salgsdistrikt lagene tilhører. Om vi slår noen av dem sammen, slik at vi deler landet i fire grupper, kommer vi ut slik:
Tabell 2.1 Geografisk fordeling av S-lagene i Norge. Antall
Distr. Distr. Betegnelse brukt Antall
Nr. • Navn i undersøkelsen S-Iag
l Oslo
3 Drammen Gruppe 0st-N 121
12 Hamar
4 Kristiansand
5 Stavanger Gruppe SørVest-N 120
6 Bergen
7 Ålesund Gruppe Midt-N 196
8 Trondheim
9 Bodø Gruppe Nord-N 76
10 TromSØ
Sum 513
Kilde : NKlJFAFO
4 NKL har delt inn S-Iagenei 10 salgsdistrikt med nu=erfra l til12,hvor2og 11 er
utelatt .
Vi har nå delt inn S-lagene etter størrelse og beliggenhet. Med bakgrunn i S-lagenes verdier på disse variablene, kan vi stille opp 12 grupper. Vi har Store, Mellomstore og Små S-lag i henholdvis 0st, Sørvest, Midt og Nord-Norge.
Tabell2.2 513 S-lat delt oppi12grupper etter størrelse og beliggenhet.
Antall
Store S-Iag
Mellom-
store Små
S-Iag S-lag Sum
Øst-N
SørVest-N
Midt-N
Nord-N
21 26 74
18 25 77
19 20 157
14 6 56
121
120
196
76
Sum 72 77 291 513
Kilde: NKLIFAFO
Ved å dele opp lagene på denne måten, kan vi sikre oss at alle typer S- lag kommer med. Antall S-lag som er store nok til fl skulle ha opprettet samarbeidsutvalg er lite. Det er samtidig de som er mest interessante for vår problemstilling. Derfor er det viktig å unngå at disse blir underrepresentert på grunn av tilfeldige utvalgsskjevheter.
SDette tallet er basert pa. NKLs liste over norske S-lag per 31/12-87. Produksjonsbedriftene er tatt ut, mens enkelte S-lag som ikke er medlem av DKT fortsatt er inkludert.
27
Hvem er med i undersøkelsen?
I undersøkelsen har ledere, tillitsvalgte og ansatte fått ulike spørreskjema- er. Ledelsen og de tillitsvalgte har fått ganske omfattende spørsmM, mens de øvrige ansatte har fått et forkortet spørsmMssett. De Store S-lagene er representert med både største og minste butikk/avdeling, samt hovedadministrasjon. De øvrige lagene er representert med største (even- tuelt eneste) butikk/avdeling og hovedadministrasjon.
Meget god oppslutning fra de Store lagene
88 % av de store lagene har svart på undersøkelsen. Det betyr at vi kan uttale oss med stor sikkerhet om dem. 58 % av de mellomstore og 33
% av de små lagene har svart. Ca. 70 % av de enkelte besvarelsene kommer fra ledere, tillitsvalgte og ansatte i de store lagene. Med denne fordelingen vil tabeller og figurer som gjelder hele utvalget, bli preget av svarene fra de store lagene.
Deltakerne fordelt etter undersøkelsesstatus og kjønn
Vi har fått svar fra 112 ledere, 98 tillitsvalgte og 402 ansatte. Dette betyr at tabeller og figurer som gjelder hele utvalget, blir preget av svarene fra de ansatte. Blant deltakerne er 65 %kvinner og 35 %menn.
Når andelen menn er så høy, skyldes det at gruppen ledere er så stor;
andelen ledere som er med i utvalget er større enn andelen ledere ute i bedriftene. Blant "vanlige" ansatte er mannsandelen nede i ca. 20 %. I denne undersøkelsen er alle disponenter/S-Iagsbestyrere menn. Her er ingen kvinner. På butikk/avdelingsnivå fmner vi at 1 av 5 ledere er kvinner.
Alder og ansiennitet
For at deltakerne skulle være i stand til å svare på spørreskjemaene, ba vi ledelsen om å sørge for at de. deltakende hadde vært ansatt i bedriften
i minst ett år. Dette har tydeligvis ikke vært noe problem. Omtrent halv- parten av de svarende har vært tilknyttet S-lagene i over 10 år. Blant ledere og tillitsvalgte er den "kooperative fartstid" enda lenger. Lederne har jevnt over også innehatt lederposisjonen ganske lenge.
Blant de ansatte er 65 % over 40 år. 26 % er mellom 26 og 40 år, mens bare 9 % er under 26 år. Når vi nevner faktorene kjønn, stilling, alder og ansiennitet, er det delvis av almen, kooperativ, demografisk interesse.
Men som vi etter hvert skal se, betyr disse forholdene også en god del for å forstå S-lagenes drift og samarbeidsformer.
3 Samarbeids- og arbeidsmiljøutvalgene
Er samarbeidsutvalg etablert?
131 S-lag har fått tilsendt spørreskjemaer. Av disse har 74 svart. 36 av disse har etablert enten samarbeidsutvalg eller kombinert samarbeids- og arbeidsmiljøutvalg (SU/AMU). Det siste er vanligst.
Bedriftsstørrelsen er avgjørende
Generelt kan vi si at jo større S-laget er, jo større sannsynlighet er det for at det har etablert SU/AMU. I vårtutvalgpå 74 S-lag, har nesten 80
% av de Store og i underkant av 30 % blant de Mellomstore lagene etablert SU/AMU.
Figur3.1S-lag i utvalget som har etablert SU/AMU,jordelt etter bedrifts- størrelse. N=74 S-lag. Prosent
100 - , . - - - ,
80
60
40
20
O-L...- --<.l<XXX:u.lLll.lI.lL---'...
Små Mellomstore Store
Geografiske forskjeller
Blant S-lag fra Midt-Norge, SørVest-Norge og Øst-Norge, er utbredelsen av SU/AMU ganske lik. Etter å ha tatt hensyn til at store S-lag er overrepresentert i undersøkelsen, finner vi at ca. 5 % av de Mellomstore og ca. 65 % av de Store lagene på landsbasis har etablert SU/AMU. I Nord-Norge er imidlertid etableringsgraden høyere. Her finner vi at ca.
65 % av de Mellomstore og ca. 85 %av de Store lagene har SU/AMU.
Figur 3.2 S-lag i Norge som har etablert SU/AMU,fordelt etter bedrifts- størrelse og geografisk beliggenhet. Beregnet på grunnlag av utvalget som er med i undersøkelsen. Prosent
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
o
- - -
-
Il
-
-
>OO<XX
-
-
-
D<XXXXX - ' - -
Store lag Nord- Norge
Store lag resten av landet
Mellom- store lag Nord- Norge
Mellom- store lag
resten av landet
Små lag hele landet
Blir SUIAMU brukt?
De ansatte vet ikke at S-Iaget har SUIAMU
Svært mange, både ledere, tillitsvalgte og ansatte, er usikre på om S- laget de jobber i har SU/AMU eller ikke. Usikkerhet og "gale svar"
trekker i begge retninger. Noen svarer at de tror at bedriften har
SU/AMU der intet organ finnes, mens andre svarer nei, der SU/AMU er etablert.
o Ubesvart
ø Vet ikke lID Nei
~ Ja 70
30 20 10
0 - - ' - - - - 90
80
60 50 40
Figur 3.3 Ledere, tillitsvalgte og ansattes kjennskap til SUIAMU. Bare deltakere fra S-lag som har etablert organet. N=318. Prosent
100 - - . - - - r - - - - r - - - . - - - , - - . . , . . - - - , . . - - - ,
Ledere Tillitsvalgte Ansatte
Når en ser pfl figur 3.3, blir en s1fltt av to forhold.
For det første har ledere og tillitsvalgte avgitt nesten identiske be- svarelser. Dette går særlig tydelig fram av figur 3.3. 74 % av lederne og 73 % av de tillitsvalgte har svart ja, 7 % av lederne og 10 % av de tillitsvalgte har svart nei, 7 % av lederne og 6 % av de tillitsvalgte vet ikke, og 13 % av lederne og 10 % av de tillitsvalgte har latt være fl svare. Med de usikkerhetsmarginer vi opererer med i dette materialet, er det overhodet ikke mulig fl skille de tillitsvalgtes svar fra ledelsens.
For det andre: Like tydelig som overensstemmelsen mellom tillitsvalgte og ledere, er avstanden til de ansattes besvarelser. Mens om lag 75 %
av lederne/tillitsvalgte vet at laget har SU/AMU, er det tilsvarende tall blant de ansatte bare 30 %.
Foreløpig kan vi slutte at kommunikasjonen mellom ledere og tillitsvalgte ser ut til å være til stede, mens de ansatte i denne sammenhengen "lever et liv i skyggen". Nærmere 70 % "vanlige" ansatte som er tilknyttet S- lag som har samarbeidsutvalg eller felles samarbeids- og arbeidsmiljø- utvalg, vet ikke at organet eksisterer. Dette forteller oss at organet ikke kan ha noen sentral betydning i det daglige samarbeideti S-lagene. Når det er sagt, må vi tilføye at SU/AMU er et "representativt organ". Det er ikke noe allmØte, men et utvalg hvor representanter for de ansatte stiller sammen med ledelsen.! Det forteller oss også at SU/AMU, sett fra de ansattes side, umulig kan oppfattes å ha noen sentral strategisk be- tydning.
Om vi skal ta med et tredje poeng fra figur 3.3, må det være at så mye som 1/4 av lederne og de tillitsvalgte ikke har bekreftet at S-laget de jobber i har SU/AMU. Dette gjelder i første rekke butikksjefer og tillitsvalgte som jobber i S-lag med mange avdelinger. Her finner vi gjeme en sterk hovedadministrasjon.
En for sterk rekruttering av utvalgsmedlemmer (både på ledersiden og blant de ansatte) herfra kan lett slå uheldig ut, sett fra et demokratisk perspektiv. Avdelingsledere og ansatte i slike S-lag vet knapt at organet eksisterer, mens partene ved hovedadminstrasjonen synes at samarbeidet er godt.
! Hvordan velger de ansatte sine representantertilSU/AMU1Erdetteet verv ingen velges
til? Hvis det er slik at tillitsvalgte som er valgt eller "overtalt" til andre oppgaver automatisk også påtar seg SU/AMU-vervet, kan dette være en medvirkende årsak til at SU/AMU er så lite kjent blant de ansatte.
33
Hvem sitter i SUIAMU?
Blant 402 ansatte som er med i undersøkelsen, jobber 212 i S-lag som har SU/AMU. Av disse er 1 kassabetjent og 2 gruppeledere medlemmer av SU/AMU. De aller fleste tillitsvalgte som er med i denne under- søkelsen, og som arbeider i S-lag med SU/AMU, sitter i utvalget. Til sammen er 41 av de 98 tillitsvalgte medlemmer av utvalget. 112 ledere er med i undersøkelsen. 56 av dem er tilknyttet S-lag med SU/AMU.
Av disse sitter 38 i SU/AMU.
Til sammen 82 deltakere sitter i SU/AMU. Av disse er 49 menn og 33 kvinner. Det er gjerne de mest garvede tillitsvalgte som har disse vervene. Blant 82 SU/AMU-representanter er det bare 3 "vanlige"
ansatte. Det må bety at det sjelden velges representanter direkte til SU/AMU. Dette vervet blir ivaretatt av de "tradisjonelle" tillitsvalgte.
Hvor ofte møter SU eller SUIAMU?
I henholdtilHovedavtalen skal S-lagene holde SU/AMU-møter minst en gang per måned med mindre partene blir enige om noe annet (§ 31).
Blant de tillitsvalgte som er med i denne undersøkelsen er det kun en som svarer at utvalget har møter så ofte. Ifølge § 37 skal imidlertid møter med behandling av miljøsaker holdes minst 4 ganger i året. Der SU/AMU er opprettet, ser det ut til at utvalget møter 2 - 3 ganger i året.
40 % har svart at det holdes SU/AMU-møter 3-4 ganger i året, mens flertallet har svart enten 2 ganger i året, vet ikke, eller de har latt være å svare.
Hva skjer på SU/AMU-møtene?
Er SU/AMU et viktig organ på tross av at det er lite kjent?
Vi vet at SU/AMU er lite kjent blant deltakerne, særlig blant de ansatte.
Vi vet også at utvalget ikke møter så ofte. Men fortsatt står to mulig- heter igjen, før vi eventuelt må konkludere med at organet er uegnettil
å oppfylle Hovedavtalens målsetting om samarbeid. 1) Blir viktige saker tatt opp på møtet, har begge parter innflytelse, og har saksbehandlingen konkrete konsekvenser for driften? 2) Om så ikke er tilfelle, kommer det likevel noe ut av SU-møtene i form av gunstig "samarbeidsklima"
mellom ledelsen og de ansattes representanter?
Figur 3.4 Hvor mange SU/AMU har behandlet de 14 saksområdene i løpet av de siste2årene? Besvart av ledere og tillitsvalgte som sitteri utvalget.
N=80. Prosent
100 - - r - - - ,
90 80 70 60 50 40 30 20 10
o
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1. Regnskap/budsjett 2. Omlegging av butikkprofll 3. Veme- og miljøspØrsmål 4. Innføring av ny teknologi 5. Opplæringsspørsmål 6. Organisering av arbeidet 7. Etablering av nye butikker/avd. 8. Åpningstider
9. Nedleggelse av butikker/avd. 10. Velferdstiltak
11. Rekruttering/ansettelser 12. Fusjon med annet S-lag 13. Bruk av deltidsarbeidskraft 14. Permitteringer/oppsigelser
I spørreskjemaet stilte vi opp 14 mulige temaområder som kan være egnet til å tas opp i et samarbeids- og arbeidsmiljØutvalg. Noen av sakene er pålagt behandlet i Hovedavtalen. Først er det spurt om saken overhodet er blitt tatt opp, og i hvilket organ det eventuelt er behandlet 35
i. Dernest har deltakerne svart på hvordan saker som blir tatt opp, vanligvis blir behandlet. I figur 3.4 har vi laget et søylediagram som viser hvor mange samarbeids- og arbeidsmiljØutvalg som har behandlet ett eller flere av de 14 temaene en eller flere ganger de siste 2 årene. 2
SUIAMU • et samtaleorgan med moderat "input" og Ingen "output"
På bakgrunn av svarene fra ledere og tillitsvalgte som selv er medlem av SU/AMU, kan vi lese ut følgende generelle tendens: I den grad SU/AMU eksisterer, møter og tar opp saker, fungerer det som et samtale- organ hvor infonnasjon og synspunkter utveksles. Her tas sjelden avgjørelser.
Saker som tas opp i SU/AMU påvirker sjelden S-lagets virksomhet.
Svært grovt kan vi si at en fjerdedel av sakene "behandles" ved at en av partene (ledelsen) gir infonnasjon. Halvparten av sakene følges opp med en meningsutveksling. Om lag en åttendedel fører til innstilling, og en åttendedel av sakene blir avgjort.
Flertallet av dem som har svart at SU/AMU-saker tas opp som infor- masjon fra en part, er tillitsvalgte. Videre er de sakene som presenteres på denne måten, typiske styresaker hvor ledelsen formidler fra styret til SU/AMUs representanter. Ett eksempel på dette er behandlingen av regnskap og budsjett.
SU/AMU-sak nummer l: Styrets regnskap og budsjett
Gjennomgang av regnskap og budsjett er den sak som det er mest vanlig å ta opp i SU/AMU. Likevel har bare halvparten av utvalgene en eller flere ganger de siste 2 årene tatt opp dette temaet. Tatt i betrakting av at dette er en sak som ledelsen konkret i Hovedavtalen er pålagt å informere om (ikke ta opp til drøfting), ville vi ventet at tallet var
2Talleneifigur 3.4 viser at svært mange SU/AMU ikketaropp viktige saker. Rapportens utvidede versjon viser at antall SU/AMU somikkehar behandlet de 14 temaene er høyere enn det som ko=erframi figur 3.4
Figur 3.5 Saksbehandlings/ormer SU/AMU. Besvart av ledere og tillitsvalgte som sitter i utvalget
100 - . - - - , 90
80 70 60
50 47
40 30 20 10
o
Info fra Info- Drøfter. Saker en part utveksling innstiller blir (ledelsen) m/disk. saker avgjort
hØyere. Der regnskap/budsjett tas opp, skjer det ved at ledelsen refererer styrets behandling av regnskap og budsjett. Utvalgsmedlemmene har anledning til å kommentere. Vedtak gjøres derimot sjelden i regnskaps- saker. Disse behandles i styret, hvilket er i overensstemmelse med Hovedavtalen. Den samme tendensen gjelder spørsmål om endring av butikkprofil, etablering av nye eller nedleggelse av gamle avdelinger, m.m.
Liten innflytelse på opplæringssaker
Ifølge Hovedavtalen skal SU/AMU i særlig grad ta seg av opplærings- saker. I så henseende er det overraskende at bare 40 % av S-lagene har behandlet slike saker i SU/AMU. Utvalget har heller ikke påvirket saksgangen i nevneverdig grad. Bare 7 % av de samarbeids- og arbeids- miljøutvalgene som finnes, har hatt virkelig innflytelse på bedriftens håndtering av opplæringsspørsmål.
Noe innflytelse på verne· og miljøspørsmål
Omtrent halvparten av de S·lagene som har SU/AMU, har tatt opp veme- og miljøspørsmM. Men når slike saker fØrst blir tatt opp, får de en relativt demokratisk behandling. Dette er det området hvor saker sjeldnest blir "avfeiet" med informasjon fra en part. Ca. 1 av 5 utvalg har hatt innflytelse på veme- og miljøsaker ved enten å drøfte og innstille, eller også å ta avgjørelser i slike saker. Tatt i betraktning av at disse utvalgene også er arbeidsmiljøutvalg, er dette bemerkelsesverdig lavt.
De siste årene har de fleste store endringene innen kooperasjonen ledet til ekspansjon. For de ansatte har det overveiende ført til flere arbeids- plasser. Mange av endringene har vært positive for de ansatte. S-lagene har utvidet virksomheten. Men nå (i 1989) og i årene som kommer, er varehandelen inne i en periode hvor virksomheten innskrenkes. Koopera- sjon står dessuten foran en betydelig omorganiseringsprosess, som har store konsekvenser for de ansatte. Derfor er det grunn til å forvente økt behov fra de ansatte for å delta i diskusjoner om disse spørsmMene.
Vi har kort vist noen ffl eksempler på SU/AMUs behandling av saker.
SU/AMU er ikke eneste organ som tar opp disse spørsmMene. (Vi kommer tilbake til de andre organene i neste kapittel.) Derfor gir ikke disse tallene et fullstendig bilde av S-lagenes behandling av disse spørsmMene.
Hvem tar opp saker på SUlAMU·møter?
Slik Hovedavtalens § 32 definerer Samarbeidsutvalgets arbeidsområde, legges det opp til at ledelsen skal fØre ordet. Bedriftsledelsen skal
"meddele" og "opplyse" utvalgsmedlemmene om driftsmessige forhold.
"SpørsmM av vesentlig betydning for de ansatte ... skal jorelegges utvalget til uttalelse før avgjørelse fattes." (Avgjørelsen fattes ikke SU/AMU, men av ledelsen, eventuelt styret.)
Vi har spurt ledere og tillitsvalgte som sitter i SU/AMU om hvem som vanligvis tar opp saker på møtene. Det er ikke så stor forskjell på svarene fra henholdvis ledere og tillitsvalgte. Representanter fra ledelsen tillegger ledelsen mer initiativ enn det de tillitsvalgte gjør. Samtidig tillegger de tillitsvalgte de ansattes representanter (seg selv) mer initiativ enn det ledelsen gjør.
Den største gruppen (44 %) sier at begge parter tar opp saker på SU/AMU-møtene. 31 % tillegger ledelsen størst initiativ, mens 13 % (de fleste tillitsvalgte) tillegger de ansattes representanter størst initiativ. Dette indikerer at de ansatte (gjennom de tillitsvalgte) tar initiativet til hver tredje sak som tas opp. Nå er ikke de ansattes innflytelse så stor som et slikt tall kan gi uttrykk for. Å be om at en sak blir tatt opp og å styre saksbehandlingen, er to forskjellige ting. Når de ansatte tar initiativet så ofte som de gjør, kan det være uttrykk for at de stiller spørsmålet, mens ledelsen svarer.
"Sakene som blir tatt opp i SUiAMU blir ikke behandlet, de blir fortalt (av ledelsen)." (Tillitsvalgt)
Ledelsen har informasjonsplikt. Deres samarbeidsansvar ligger først og fremst i å informere (fortelle) de ansatte og deres representanter om planer og beslutninger, fattet av ledelsen, eventuelt styret. De formidler planer og avgjørelser vedrørende driften. Når ledelsen tar initiativ, gjør de det altså primært for å oppfylle informasjonsplikten. Når de ansatte tar initiativ, gjør de det gjerne for å ta opp et problem. Målet er å løse det ved hjelp av drØftelser med "den annen part".
Styrkeforholdet mellom ledelsen og de ansattes representanteri SUIAMU
Ledelsen tar opp flere saker enn de ansattes representanter. I følge svarene vi har fått i denne undersøkelsen, er det også ledelsen som stort sett fØrer ordet. Vi har spurt de tillitsvalgte om hvordan de vurderer sin 39
kompetanse. 35 % svarer at de har tilstrekkelige kunnskaper til å føre en diskusjon med ledelsen. 25 % opplever å komme til kort, mens 40 % synes at dette varierer. Noen ganger kan de nok, andre ganger kan de for lite. Om vi antar at kunnskapene, for den siste gruppen, strekker til i halvparten av de situasjonene de står i, kan vi grovt si følgende: Ca 55
% av de tillitsvalgte synes de stort sett har tillstrekkelige kunnskaper, mens ca 45 % ofte opplever at de ikke kan nok om bedriftens virksom- het til å føre en likeverdig dialog med ledelsen. En av de tillitsvalgte formulerte seg slik:
"Klubbstyret og de ansattes representanter i SU/AMU er for lite pågående overfor en noe "sterk" ledelse" (Tillitsvalgt, 824)
Hva vet de ansatte om SUlAMU-lnstitusjonen?
Folk vet ikke at samarbeidsutvalget eksisterer
Vi har allerede slått fast at det er stor uvitenhet omkring SU/AMU- ordningen. Bare en av fem ansatte i S-lag som har SU/AMU, kjenner til organets eksistens. Utenfor S-lagets hovedadministrasjon fmner vi også en del ledere og tillitsvalgte som heller ikke er klar over at organet eksisterer. Spørsmålet nå er imidlertid ikke hvor mange som har kjennskap til SU/AMU, men om de får informasjon om utvalgets virksomhet. Det faktum at så få kjenner det, eri seg selv en indikasjon på at SU/AMU ikke formidler sin virksomhet til det brede lag av ansatte.
De ansatte får ikke informasjon
Vi har spurt de tillitsvalgte om hvordan SU/AMU formidler sin virksomhet. Ut fra svarene de har gitt, ser denne ut til fortrinnsvis å være intern. I beste fall får utvalgsmedlemmene selvet referat. En av tre tillitsvalgte oppgir at de ansatte har tilgang på skriftlig informasjon om SU/AMUs virksomhet. Dette skjer ved orientering i bedriftsavis e.l. (20
%), møtereferat gjøres tilgjengelig ved oppslag (10 %), eller utsending av møtereferat til alle ansatte (5 %).
De ansatte savner informasjon
Når de ansatte beklager seg over mangelfull informasjon, er misnøyen gjerne formulert i generelle vendinger. Satt på spissen kan vi si at SU/AMU befinner seg så fjernt fra de ansatte at de knapt vet at her er informasjon de burde savne. Du savner ikke informasjon fra et organ du ikke vet om. Om sitatene under ikke nevner SU/AMU direkte, er de likefullt relevante.
"Jeg synes at vi som ikke er tillitsvalgte eller medlemmer av noen utvalg kunne få referat om det som ble diskutert/besluttet.
Jeg personlig har ikke peiling på det som foregår i bedriften.
Har tross alt jobbet i samme firma i over 20 år." (Ansatt, 352) Som sitatet under viser, bekrefter ledere at informasjonen nok er dårlig.
Samtidig som butikksjefen i sitatet under innrømmer informasjonssvikt, ligger det også en anklage mot toppledelsen i S-laget som ikke informerer avdelingene.
"Det er alt for dårlig informasjon fra S-lagsledelsen og ned til de butikkansatte om hvilke råd og organ som finnes i Laget."
(Butikksjef, 368)
Vi har spurt de ansatte om hvor mye SU/AMU-informasjon de får.
SpørsmMene er kun stilt til ansatte som jobber i S-lag som har SU/- AMU. Bare 11 % synes de får mye informasjon. 40% oppgir at de ikke får noe informasjon. 29 % får lite og 20 % får noe informasjon.
Det er en sammenheng mellom de ansattes oppfatning av informasjonstil- gangen og størrelsen på arbeidsplassen. Informasjonen har størst problemer med å nå fram til de ansatte i de største lagene. Innen disse står de små avdelingene lengst fra informasjonskilden. I de litt mindre lagene er informasjonsgangen kortere, hvilket trolig er grunnen til at mer nAr fram til de ansatte i disse lagene.
Figur3.6Får ansatte informasjon om SU/AMUs virksomhet? Besvart av ansatte i S-lag som har organet. N=129
100 - , - - - , 90
80 70 60 50
40 40
30 29
20 20
10
o
Mye Noe Lite Ingen
Figur 3.7 Ansattes oppfatning av informasjonstilgang, relatert til av- delingsstørrelse. Besvart av ansatte i S-lag som har SUiAMU. N=129
Store lag. små avd. Store lag, store avd. Mellomstore lag
~ Mye/noe info O Lite/ingen info
Vurdering av SUlAMUs betydning
Ca. en femtedel av deltakerne i undersøkelsen tillegger SU/AMU stor betydning. Omlag en fjerdedel mener organet har,eller kan ha, noe betydning, mens halvparten mener organet er uten betydning.