Handelshøgskolen ved UiT
Å styre i en krise
En undersøkelse av styrearbeid under koronapandemien
Louise Gjemmestad Butterworth
Masteroppgave i Økonomi og administrasjon - BED-3901 - juni 2021
Forord
Denne mastergradsavhandlingen gir 30 studiepoeng i fagområdet økonomisk styring, og markerer slutten på mastergraden min i økonomi og administrasjon ved Handelshøyskolen i Tromsø. Den markerer i tillegg starten på arbeidslivet som siviløkonom – en ny hverdag som jeg gleder meg til å starte på. Arbeidet med masteroppgaven har vært både lærerikt og
utfordrende, og jeg tar med meg en verdifull erfaring videre.
Jeg ønsker først og fremst å takke veilederne mine, universitetslektor Hallgeir Hemmingsen og førstelektor Hennig Sollid. Takk for konstruktive tilbakemeldinger, spennende diskusjoner og hyggelige veiledningsmøter. Jeg er veldig takknemlig for både kompetansen og støtten dere har bidratt med. Jeg vil også takke førsteamanuensis Anita Michalsen for god hjelp når informantene skulle velges.
En stor takk går til alle informantene. Tusen takk for at dere stilte opp, uten dere hadde jeg ikke hatt en oppgave å skrive!
Til slutt vil jeg takke de som står meg aller nærmest. Takk til mannen min for støtte og
pågangsmot når ting har vært vanskelig, og takk til barna mine for motivasjon, godt humør og tålmodighet. Og takk til pappa og Ninni for støtte og tilbakemeldinger. Endelig er jeg ferdig!
Tromsø, mai 2021
Louise Gjemmestad Butterworth
Sammendrag
Denne oppgaven handler om styrearbeid i en krise. Formålet er å undersøke hvordan styret arbeider i en krise, og om dette arbeidet oppfyller de krav og normer som stilles gjennom lovgitte rammer. Undersøkelsen gjøres på bakgrunn av koronapandemien, som fremdeles er pågående når oppgaven leveres. Oppgavens problemstilling er:
«Hvordan arbeider styret i en krise?»
Problemstillingen deles inn i fem forskningsspørsmål, som omhandler styrets viktigste oppgaver: saksbehandling, forvaltning, kontroll og opplysning, samt de menneskelige faktorene i styrearbeidet. Studien er en empirisk undersøkelse, og det brukes
samfunnsvitenskapelig, kvalitativ metode i form av semistrukturerte dybdeintervjuer for å innhente data. I tillegg benyttes juridisk metode i form av rettsdogmatikk, for å kartlegge gjeldende rett på område. De empiriske funnene analyseres deretter i lys av gjeldende rett på området, samt relevant litteratur. Det benyttes derfor en kombinasjon av juridisk og
samfunnsvitenskapelig metode for å svare på problemstillingen.
Funnene viser at styret blir ekstra involvert i den daglige driften til selskapet i en krise, og at de er sitt ansvar bevist. Et viktig funn i den forbindelse, er at dette har skjedd på forskjellige måter for de forskjellige informantene. Noen har hatt flere styremøter, og andre har hatt færre styremøter for å kunne bruke tiden på den daglige driften.
Et annet funn er at informasjonen om selskapet i stor grad har kommet fra daglig leder til styret. Dette kan betyr at det kan finnes asymmetrisk informasjon, og det er det viktig å være oppmerksom på i en krise. Det avdekkes i tillegg mulige kognitive barrierer i form av
kortsiktig tenking og mangel på kritisk informasjon. Disse kan føre til at styret reagerer for sent på krisen.
Funnene viser at styremøtene i stor grad har gått over til å bli digitale, noe som bryter med normen om et fysisk møte i aksjeloven. Dette fører til noen interessante spørsmål om hvordan disse kan gjennomføres på en betryggende måte, og hva som skjer når to normer stilles opp mot hverandre.
Undersøkelsen bidrar med kunnskap og forståelse til styrearbeidet som har blitt utøvd når selskapet befinner seg i en krise. Det tas utgangspunkt i den krisen koronapandemien har skapt for selskapene. Problemstillingen i seg selv er likevel allmenngyldig. Et styre kan selvsagt stå ovenfor en krise av andre årsaker.
Nøkkelord: Styrearbeid, styret, saksbehandling, forvaltning, kontroll
Innholdsfortegnelse
Forord ... ii
Sammendrag ... iii
Innholdsfortegnelse ... vi
Tabelliste ... viii
Figurliste ... viii
1 Innledning ... 1
1.1 Aktualisering ... 1
1.2 Problemstilling ... 3
1.3 Avgrensning ... 4
1.4 Disposisjon ... 4
2 Teoretisk rammeverk ... 5
2.1 Aktuelle lover ... 5
2.2 Organisering ... 6
2.3 Styrets oppgaver og arbeidsform ... 8
2.3.1 Saksbehandling ... 9
2.3.2 Forvaltningen av selskapet ... 10
2.3.3 Kontrolloppgaver ... 11
2.4 Styremedlemmets ansvar ... 14
2.4.1 Det rettslige grunnlaget for erstatning ... 14
2.5 Rettsavgjørelser ... 17
2.5.1 Rettsavgjørelse TBERG-2015-69325 ... 17
2.5.2 Rettsavgjørelse RG-2007-1625 ... 19
2.5.3 Rettsavgjørelse LA-2007-37537 ... 21
2.5.4 Oppsummering av rettsavgjørelser ... 22
2.6 Regnskapsloven og opplysningsplikt ... 23
2.7 Faktorer som påvirker styrearbeid ... 25
2.7.1 Asymmetrisk informasjon ... 25
2.7.2 Faktorer som påvirker styrearbeidet i en krise ... 27
2.7.3 Kognitive barrierer ... 29
2.8 Oppsummering av teorigjennomgang ... 31
3 Metodisk tilnærming ... 35
3.1 Juridisk tolkning ... 35
3.2 Samfunnsvitenskapelig metode ... 36
3.3 Forskningsdesign ... 37
3.4 Valg av informanter ... 39
3.5 Datainnsamling ... 41
3.6 Analyse ... 42
3.7 Kvalitet ... 43
3.7.1 Pålitelighet (reliabilitet) ... 44
3.7.2 Bekreftbarhet (objektivitet) ... 44
3.7.3 Overførbarhet (ekstern validitet) ... 45
3.7.4 Troverdighet (intern validitet) ... 45
3.8 Forskningsetikk ... 46
4 Presentasjon av empiriske funn og analyse ... 47
4.1 Om informantene ... 47
4.2 Informantenes situasjonsbeskrivelse ... 48
4.3 Forskningsspørsmål 1 - Saksbehandling ... 49
4.3.1 Analyse ... 51
4.3.2 Oppsummering ... 53
4.4 Forskningsspørsmål 2 - Forvaltning ... 53
4.4.1 Analyse ... 56
4.4.2 Oppsummering ... 57
4.5 Forskningsspørsmål 3 - Kontroll ... 57
4.5.1 Analyse ... 58
4.5.2 Oppsummering ... 59
4.6 Forskningsspørsmål 4 - Opplysning ... 60
4.6.1 Analyse ... 61
4.6.2 Oppsummering ... 62
4.7 Forskningsspørsmål 5 - Faktorer som påvirker styrearbeid ... 62
4.7.1 Analyse ... 64
4.7.2 Oppsummering ... 65
4.8 Oppsummerende analyse – hvordan arbeider styret i en krise? ... 65
5 Konklusjon ... 67
5.1 Forslag til videre forskning ... 69
Referanseliste ... 70
Vedlegg 1 – Forespørsel om deltakelse i forskningsprosjekt ... 72
Vedlegg 2 – Intervjuguide ... 74
Tabelliste
Tabell 1 - "Årsaker til kriser. Styreutfordringer ved krise." (Huse, 2007, s. 153) ... 28Figurliste
Figur 1 - "Beregnet verdiskaping i næringene der tilreisende legger igjen penger (blå del av søylene) og hos underleverandører i regionen (oransje del av søylene)." (Jakobsen et al., 2018) ... 2Figur 2 - "Beregnet antall ansatte i næringene der tilreisende legger igjen penger (blå del av søylene) og hos underleverandører i Tromsø (oransje del av søylene)." (Jakobsen et al., 2018)
... 2
Figur 3 - Styrets interesser ... 6
Figur 4 - Aksjelovens hierarki ... 7
Figur 5 – Styrets oppgaver og arbeidsform ... 8
Figur 6 - Styrets oppgaver med saksbehandling ... 9
Figur 7 - Styrets forvaltningsoppgaver ... 11
Figur 8 - Styrets kontrolloppgaver ... 13
Figur 9 - Styrets opplysningsoppgaver ... 24
Figur 10 - Agent - prinsipalforhold i et aksjeselskap ... 26
Figur 11 - “Factors that hinder directors’ cognitive schemas” (Merendino & Sarens, 2020) .. 29
Figur 12 - Hva forventes av styret? ... 32
Figur 13 - Sikring mot et personlig erstatningsansvar som styremedlem ... 33
Figur 14 - Svakheter som kan oppstå i styrearbeidet i en krise ... 33
Figur 6 - Styrets oppgaver med saksbehandling ... 49
Figur 7 - Styrets forvaltningsoppgaver ... 53
Figur 8 - Styrets kontrolloppgaver ... 57
Figur 9 - Styrets opplysningsoppgaver ... 60
1 Innledning
1.1 Aktualisering
Styret i et selskap er ifølge aksjeloven ansvarlig for å forvalte selskapet på en forsvarlig måte.
De skal i nødvendig utstrekning fastsette planer, budsjetter og retningslinjer, og til enhver tid holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling. De skal også føre tilsyn med selskapet.
Men hva er egentlig denne nødvendige utstrekningen, og hvordan kan et styre vite om de møter dette kravet? Og hvordan kan tilsynet føres på en tilfredsstillende måte?
Under en krise blir styrets rolle ekstra viktig, og de får plutselig mer å gjøre. (Huse, 2004) Dette skyldes at selskapets økonomiske stilling plutselig kan være i rask endring, og
avgjørelsene de tar kan være forskjellen på konkurs eller å overleve. I tillegg skjerpes kravene til hva som forventes av styremedlemmene, og risikoen for et personlig erstatningskrav øker.
Dette betyr at et hvert styremedlem kan stå ovenfor et paradoks; selskapets interesser mot sine egne interesser. Dette er særlig relevant i små selskap hvor styremedlemmer har flere roller enn å være i styret. Se for deg at et styremedlem som også er aksjonær skal være med å avgjøre hvor stort utbytte selskapet skal gi ut til aksjonærene i en usikker økonomisk situasjon. Her blir personlige interesser og selskapets interesser satt direkte opp mot
hverandre. Et høyt utbytte vil gagne vedkommende personlig, men er ikke nødvendigvis det beste valget for selskapet. Hvordan kan styremedlemmer balansere disse interessene, og hva gjør de når det som er best for selskapet ikke er hensiktsmessig for dem personlig? Hva gjør egentlig et styre for å sørge for at de møter de skjerpede kravene en krise fører med seg?
Reiselivsnæringen er svært viktig for både den lokale verdiskapningen og sysselsettingen i Tromsø. I 2018 viste en analyse at den var den tredje største næringen i Tromsø. Målt i antall sysselsatte var reiselivsnæringen nest størst. Næringen bidro i tillegg til ringvirkninger i form at vekst i andre næringer, blant annet servering. Figuren under viser den beregnede
verdiskapningen som ble lagt igjen av tilreisende. En reiselivsrelatert omsetning på 2,3 milliarder bidro i 2017 med 1,2 milliarder kroner i lokal verdiskapning. (Jakobsen, Basso, Dombu & Løge, 2018)
Figur 1 - "Beregnet verdiskaping i næringene der tilreisende legger igjen penger (blå del av søylene) og hos underleverandører i regionen (oransje del av søylene)." (Jakobsen et al., 2018)
Denne verdiskapningen krever arbeidskraft, og samme analyse viste at etterspørselen fra reiselivsnæringen var med på å sysselsette nesten 2600 personer. Dette utgjør omtrent 10 % av alle ansatte i Tromsø. Disse fordelte seg på forskjellige næringer, vist i figuren under.
Figur 2 - "Beregnet antall ansatte i næringene der tilreisende legger igjen penger (blå del av søylene) og hos underleverandører i Tromsø (oransje del av søylene)." (Jakobsen et al., 2018)
Hva skjer egentlig med næringer som er avhengig av turister, når turistene forsvinner, og landegrenser ikke kan passeres? Som et resultat av koronapandemien stengte det norske samfunnet ned 12.mars 2020. Mobiliteten blant mennesker forsvant, og mange var redde for å bevege seg utenfor hjemmet sitt. Å reise var det siste man tenkte på. Tilbake sto en
reiselivsnæring med stor kapasitet som de ikke kunne bruke. Inntektsgrunnlaget ble omtrent borte over natta, på grunn av restriksjonene som ble innført av regjeringen. Kostnadene forsvant likevel ikke. Husleie, strøm, lån og andre uunngåelige kostnader måtte fremdeles betales. Det oppstod en likviditetskrise.
Mange av selskapene som driver med reiseliv og servering i Tromsø er små aktører. Dette medfører at manglende likviditet kan være ekstra krevende. Store selskap har ofte et styre som er særs godt egnet til rollen de innehar. Gjelder det samme for styrer i små selskap? I mange tilfeller velges styremedlemmer i små selskap basert på interessen sin i selskapet, og ikke nødvendigvis på bakgrunn av egnethet. Det store spørsmålet blir da hvilke valg de gjør i sitt styrearbeid, og om valgene er innenfor rammen av et godt styrearbeid?
Koronapandemien kan føre til at reiselivs- og serveringsnæringen står ovenfor usedvanlig mange konkurser på kort tid, særlig hos de små selskapene. Som et resultat står man overfor flere potensielle erstatningssaker mot styret og daglig leder. At et selskap står inne i en krise gjør likevel ikke at aktsomhetsnormen senkes når det skal vurderes om styret kan holdes ansvarlig – det kan tvert imot bety at styret må være langt mer oppmerksomme enn de ville vært i en normalsituasjon. Det stilles større krav til hvert enkelt styremedlem, og
konsekvensene for å ikke møte disse kravene kan potensielt være store. Det er enkelt å påta seg et styreverv, men ansvaret og pliktene som følger med er omfattende og komplekse, særlig i en krise.
1.2 Problemstilling
På bakgrunn av aktualiseringen blir oppgavens problemstilling:
«Hvordan arbeider styret i en krise?»
Det gode styrearbeidet forventes utøvd innenfor lovgitte normer. I tillegg vil styret påvirkes av bedriftens omgivelser, sammensetning og menneskelige faktorer. For å svare på
undersøkelsen deles problemstillingen opp i fem forskningsspørsmål:
1. I hvilken grad tilfredsstiller styrearbeidet de normene som stilles innenfor saksbehandling?
2. I hvilken grad tilfredsstiller styrearbeidet de normene som stilles innenfor forvaltningsoppgaver?
3. I hvilken grad tilfredsstiller styrearbeidet de normene som stilles innenfor kontrolloppgaver?
4. I hvilken grad tilfredsstiller styrearbeidet de normene som stilles innenfor opplysningsoppgaver?
5. I hvilken grad påvirker menneskelige faktorer styrearbeidet?
De fire første har det til felles at de stiller spørsmål ved de oppgaver et styre forventes å ivareta. Det siste bringer de menneskelige faktorene inn i styrearbeidet.
1.3 Avgrensning
Oppgaven avgrenses til aksjeselskap. Denne selskapsformen benyttes ofte av reiselivs- og serveringsbedrifter. I tillegg avgrenses oppgaven til å handle om små selskap, som beskrevet i regnskapslovens § 1-6. Dette beskrives nærmere i kapittel 3.4.
1.4 Disposisjon
Oppgaven er delt inn i fem kapitler, inkludert innledning. Kapittel to presenterer det teoretiske rammeverket som er relevant for oppgaven. I kapittel tre redegjøres det for den metodiske tilnærmingen som benyttes for å undersøke problemstillingen. De empiriske funnene presenteres og analyseres i kapittel fire. Avslutningsvis gis det en konklusjon, og det svares på problemstillingen i kapittel fem.
2 Teoretisk rammeverk
For å svare på forskningsspørsmålene gjøres det først en gjennomgang av aksjeloven og regnskapsloven, og hva disse sier om styrets ansvar og rolle. Herunder gis det en
gjennomgang av styrets saksbehandlingsoppgaver, forvaltningsoppgaver, tilsynsoppgaver og opplysningsplikt.
Aksjeloven gir en generell beskrivelse over hvilke oppgaver styret har, og vil være sentral for det teoretiske rammeverket. For å få innsikt i hva innholdet i disse oppgavene faktisk er, vil relevante rettsavgjørelser gjennomgås. Felles for dommene som gjennomgås, er at det er dommer som har blitt aktualisert etter en krise for selskapene. Basert på disse vil det utledes hvilke rettslige normer som stilles til styret, og beskrives hvordan hvert styremedlem kan sikre seg mot et personlig erstatningsansvar.
Deretter trekkes det fram noen faktorer fra litteraturen rundt styrearbeid, for å belyse noen av utfordringene som kan oppstå i forbindelse med styrearbeid under en krise. Det gis herunder en gjennomgang av agent-prinsipalteori og hvordan styrearbeid faller inn under denne. Et sentralt problem som kan påvirke styrearbeidet under denne teorien er asymmetrisk
informasjon. (Eisenhardt, 1989) Deretter gjennomgås ulike typer krise en bedrift kan befinne seg i, og hvilke utfordringer disse kan føre med seg, samt hva som kan påvirke hvordan et styre reagerer i en krise.
2.1 Aktuelle lover
Et styremedlem må forholde seg til flere forskjellige lover. De mest aktuelle er aksjeloven og regnskapsloven. Basert på lovgivningen kan styrets hovedforpliktelser deles inn i
forvaltningsplikt, tilsynsplikt og opplysningsplikt. (Thoresen, 2005) I tillegg består mange av oppgavene av saksbehandling. De skal kontrollere at daglig leder og ledelsen for øvrig gjør en tilfredsstillende jobb, men også ivareta selskapets interesser. Forvaltnings- og tilsynsplikten reguleres i aksjeloven. For opplysningsplikten er regnskapsloven sentral. Styret har likevel en plikt til å opplyse utover det, noe som følger av normen om god forretningsskikk. Dette vil ikke gjennomgås nærmere, oppgaven vil holde seg til normene som følger av regnskapsloven.
Som styremedlem er det mange interesser som skal tas hensyn til. Figuren under illustrerer dette. På den ene siden må de ivareta sin egen personlige interesse, eierinteressene og selskapets interesse. På den andre siden må eksterne interesser, som f.eks. kreditorer og kunder ivaretas. Rettskildene vi har skal regulere alle disse interessene, og mange av de lovene som finnes handler om nettopp det å skape transparens for de eksterne interessentene til et selskap. I tillegg stilles det krav fra myndighetene som må følges. I mange tilfeller er ikke det som er hensiktsmessig for den ene interessenten like bra for en annen. Det å balansere alle de forskjellige interessentene på best mulig måte kan derfor være krevende.
Figur 3 - Styrets interesser
2.2 Organisering
Et aksjeselskap har primært tre ledelsesorganer – Generalforsamlingen, styret og daglig leder.
Dette reguleres i aksjeloven.
Den øverste myndigheten i et aksjeselskap er generalforsamlingen, som består av alle
aksjonærene, jf. § 5-1. Alle aksjeselskaper skal ha et styre med ett eller flere medlemmer, jf. §
Styret
Selskapsinteresser
Eksterne interesser
Krav fra myndighetene Personlige
ineteresser Eierinteresser
6-1. Styret skal velges av generalforsamlingen, for de aksjeselskaper som har dette, jf. § 6-3.
Generalforsamlingen tar altså et viktig valg når de velger styret. Paradoksalt nok kan de likevel ikke bli holdt ansvarlig dersom de som øverste myndighetsorgan velger et styre som fungerer dårlig.
Styret er selskapets øverste ansvarlige organ. Aksjelovens kapittel seks regulerer det som kan ansees som hovedoppgavene, og det generelle ansvaret til styret finnes i § 17-1. Det finnes også spesielle ansvarsbestemmelser i aksjeloven.
En av oppgavene til styret er å tilsette og avsette daglig leder, jf. § 6-2 andre ledd. Selv om styret har mange essensielle oppgaver, er det likevel daglig leder som står for den daglige ledelsen av selskapets virksomhet. Dette følger av aksjelovens § 6-14, som også sier at daglig leder skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt. Det er likevel viktig å påpeke at styret generelt kun kan delegere oppgaver, og ikke ansvar.
Som figuren under viser, er det altså generalforsamlingen som velger styret, og styret velger daglig leder.
Figur 4 - Aksjelovens hierarki
Generalforsamlingen •Aksjeloven § 6-3
Styret •Aksjeloven § 6-2
Daglig leder •Aksjeloven § 6-14
Det er generelt akseptert at styret i en normalsituasjon ikke skal blande seg inn i selskapets daglige drift, og at deres viktigste oppgave er å kontrollere jobben daglig leder gjør. (Huse, 2007, s. 32) Det er altså i en unormal situasjon at styrets oppgaver blir avgjørende. Når en av hovedoppgavene er å holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling, blir det ekstra viktig å gjøre de nødvendige kontrollene rundt dette i en tid hvor den økonomiske stillingen er i rask endring. Det blir også viktig å ta en aktiv rolle i selskapet, og å være involvert i
forvaltningen i form blant annet av planlegging og strategi.
2.3 Styrets oppgaver og arbeidsform
I dette kapittelet vil det gjøres en gjennomgang av styrets oppgaver og arbeidsform, som reguleres av aksjeloven.
Figur 5 – Styrets oppgaver og arbeidsform
Styret
Forvaltning Kontroll
Daglig leder
Tilsynsplikt, jf. asl.
§ 6-13
Forvaltningsplikt, jf. asl. § 6-13
Figuren over viser forholdet mellom styrets oppgaver, og hvordan arbeidsformen skal være.
Styret skal forvalte selskapet, og delegere oppgaver til daglig leder. Daglig leder skal
rapportere tilbake til styret, slik at de kan føre tilsyn med daglig leder og selskapet for øvrig.
Det stilles også krav til hvordan saker skal behandles, og hvordan arbeidet med disse skal foregå.
2.3.1 Saksbehandling
For styrearbeidet er det gitt formelle krav til hvordan saksbehandlingen skal foregå. Både styret og daglig leder har ansvar for at saksbehandlingen er forsvarlig, men det overordnede ansvaret ligger likevel hos styret. (NOU 1996: 3, s. 80)
I hovedsak skal styret behandle saker i styremøter, jf. § 6-19 første ledd, og beslutninger kan kun treffes når mer enn halvparten av medlemmene er til stede, jf. § 6-24 første ledd. En beslutning bygger normalt på alminnelig flertall, jf. § 6-25 første ledd, og dersom
beslutningen ikke er enstemmig skal dette komme frem i styreprotokollen, jf. §. 6-29 andre ledd. Det skal i tillegg føres protokoll over resten av styrearbeidet, jf. § 6-29 første ledd. En del av formålet med disse kravene er å skape notoritet, altså at arbeidet som blir gjort er etterviselig og kontrollerbart. Notoritet er noe hvert enkelt styremedlem kan skape, ved å sørge for at beslutninger og annen viktig informasjon blir dokumentert.
Styrets primære oppgaver i forbindelse med saksbehandling oppsummeres i figuren under.
Saksbehandlingsreglene er til stede for å sikre et godt materielt innhold i styrearbeidet, og på denne måten sikre et godt styrearbeid.
Figur 6 - Styrets oppgaver med saksbehandling
Saksbehandling Aktivitetsplikt
Dokumentasjon
Asl. § 6-20
Asl. § 6-29
Styremøter og beslutninger Asl. § 6-19 Asl. § 6-25
Saksbehandlingsreglene sier noe overordnet om hva som skal gjøres når styret behandler saker. Men det er likevel nødvendig og gå litt mer i dybden for å finne ut hvordan dette styrearbeidet skal foregå. Et sentralt spørsmål er hvordan det forventes at styremøtene skal foregå. Styremedlemmene skal være fysisk tilstede på styremøter, med mindre møtet kan gjennomføres på andre betryggende måter. (Bråthen, 2021a) Dette er spesielt relevant i en krise i form av en pandemi, hvor fysiske møter ikke anbefales. Styret kan i så fall bli stilt ovenfor et dilemma hvor to normer møtes; aksjeloven og hensynet til smittevern.
Begrunnelsen for det fysiske møtet, er at det vil gi bedre kommunikasjon og
meningsutveksling. Dersom det skal benyttes en annen form for behandling av saker, må denne derfor gi mulighet for god meningsutveksling, eller det må kunne fastslås at det ikke vil trenges en stor grad av meningsutveksling. Dersom det trengs en rask avgjørelse kan dette være et argument for å ikke avholde et fysisk møte. Sakens karakter vil også kunne spille en rolle, da mindre viktige saker trolig vil gi større mulighet for andre møteformer enn det fysiske møtet. (Bråthen, 2021b)
Det skal uansett hvordan form styremøtet har føres protokoll over styrearbeidet. Det stilles flere krav til hva denne skal inneholde. Den skal minst inneholde tid, sted, deltakere, behandling og beslutning, jf. § 6-29 første ledd. I tillegg er det viktig at det kommer frem hvem som har stemt for og i mot beslutninger, jf. § 6-29 andre ledd. Dette kan spille inn når et erstatningsansvar vurderes, men et viktig poeng er at det å stemme imot et vedtak ikke
utelukker erstatningsansvar. (Bråthen, 2021c)
2.3.2 Forvaltningen av selskapet
Mange av styrets oppgaver handler om å forvalte selskapet, jf. asl. § 6-12, og styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen. (NOU 1996: 3, s. 76) Å forvalte betyr å ta hånd om noe, eller å administrere. I dette tilfellet kan man si at forvaltning betyr at styret skal fungere som en slags administrator for selskapet, som skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten, samt hjelpe selskapet å tjene penger.
Styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter, holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling, og de plikter å påse at både virksomheten, regnskapet og
formuesforvaltningen er gjenstand for betryggende kontroll, jf. asl. § 6-12 andre og tredje ledd. Med kontroll menes selskapets interne kontrollarbeid. Et viktig poeng er at dette skal gjøres «i nødvendig utstrekning». Dette indikerer at omfanget av planer og budsjetter er avhengig av situasjonen selskapet er i, samt virksomhetens omfang. For små selskap kan dermed disse kravene være mindre omfattende enn hos større selskap.
Figur 7 - Styrets forvaltningsoppgaver
Figuren over illustrerer de viktigste forvaltningsoppgavene som tilhører styret. De skal utarbeide planer og strategier, være med i budsjett og regnskapsarbeid, samt etablere
tilfredsstillende internkontroller. Forvaltningsarbeidet handler om å se framover – hvilke mål har selskapet, og hvordan skal målene nås?
For små selskap vil kravene til forvaltning være mindre strenge enn hos større selskap.
Likevel strammes kravene inn i en vanskelig situasjon. Det vil derfor være viktig å sørge for at det utføres tilfredsstillende kontroller i en krise, slik at styret møter kravet om å holde seg oppdatert om selskapets økonomiske stilling. I tillegg vil det være viktig å ta en større rolle i fastsettelsen av planer og budsjetter. Hvordan kan styret hjelpe selskapet å tjene penger, når det ikke finnes inntekt? Fokuset burde da flyttes over til det som kan kontrolleres, som f.eks.
kostnader. Det bør også vurderes om det finnes nye måter å tjene penger på, særlig i de tilfellene hvor krisen viser seg å være langvarig.
2.3.3 Kontrolloppgaver
Styret skal kontrollere daglig leder og selskapet for øvrig, jf. asl. § 6-13. Gjennom forvaltningen av selskapet har styret delegert en rekke oppgaver til daglig leder. De kan
Forvaltningsoppgaver
Planer og strategi
Budsjett og regnskap Internkontroll
Asl. § 6-12
Asl. § 6-12
Asl. § 6-12
likevel ikke delegere bort ansvaret sitt. Formålet med kontrollen, eller tilsynsplikten, er derfor at styret skal kontrollere rammene de har satt gjennom forvaltningsoppgavene.
Siden styret skal føre tilsyn med daglig leder, skulle man kanskje tro daglig leder ikke selv kunne være en del av styret. Så enkelt er det likevel ikke. Ifølge stiftelseslovens § 34, er det kun i selskap som har en grunnkapital på tre millioner kroner eller mer daglig leder ikke kan velges til styreleder. Videre sier allmennaksjeloven § 6-1 tredje ledd at daglig leder i et allmennaksjeselskap ikke kan være medlem av styret. Altså kan daglig leder være medlem av styret i et aksjeselskap, men kan ikke være styreleder dersom grunnkapitalen i selskapet overstiger tre millioner kroner. Daglig leder er ofte medlem av styret i små selskap, noe som kan komme i konflikt med tilsynsplikten. Det vil være vanskelig å føre tilsyn med seg selv, og et styremedlem som i tillegg er daglig leder vil kunne ha interessekonflikter.
Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse, og de kan fastsette instruks for hvordan den daglige ledelsen skal foregå. Det er et krav at de fører tilsyn, men ikke at de fastsetter en instruks for hvordan den daglige ledelsen skal foregå. Målet er likevel at daglig leder skal arbeide innenfor styrets forvaltning og instruks.
Daglig leder har en rekke plikter overfor styret. En av disse er at vedkommende minst hver fjerde måned skal informere styret om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling, jf.
asl. § 6-15. Det er likevel viktig å understreke at styrets tilsynsplikt går langt utover den informasjon som gis fra daglig leder. Styret skal iverksette de undersøkelser som er
nødvendig for å utføre oppgavene sine. Hvert enkelt styremedlem kan kreve at det skal settes i gang undersøkelser der de finner det nødvendig, jf. asl. § 6-12 fjerde ledd.
Det stilles krav til forsvarlig egenkapital og likviditet, jf. asl. § 3-4. Det faller under styrets ansvar å påse at disse faktisk er forsvarlige, ved hjelp internkontroller. Denne kontrollen er viktig, men man må være obs på at den kan innebære noen gråsoner.
Det skal tas hensyn til den reelle egenkapitalen, og ikke den som er bokført. Dette betyr at dersom selskapet har verdier som ikke kommer fram i regnskapet, eller har eiendeler som har høyere verdi enn verdien de er bokført med, skal dette tar med i vurderingen. Dette kan være særlig relevant i en krise, når egenkapitalen kan være synkende.
I tillegg har styret handleplikt dersom det må antas at egenkapitalen er lavere enn det som er forsvarlig, jf. asl. § 3-5 første ledd. I en slik situasjon skal de straks behandle saken, og innen
rimelig tid innkalle generalforsamlingen for en redegjørelse av selskapets økonomiske stilling. Deretter skal styret foreslå tiltak for å rette opp i situasjonen dersom egenkapitalen ikke er forsvarlig. Hvis det ikke finnes grunnlag for å foreslå slike tiltak, eller tiltak ikke lar seg gjennomføre, skal styret foreslå selskapet oppløst, jf. asl. § 3-5 andre ledd.
Forsvarlig likviditet betyr at selskapet skal ha betalingsevne til de ordinære driftsutgiftene.
Likviditeten er ikke nødvendigvis uforsvarlig når det oppstår en periode med betalinger som er forsinket, så lenge denne perioden er midlertidig. (Heiberg, 2021) Et kritisk spørsmål styret må ta stilling til i en krise vil være hvor lang en slik midlertidig periode kan være før
likviditeten ansees som uforsvarlig.
Vurderingen skal reflektere forholdene slik de framstår på vurderingstidspunktet. Styret kan likevel ikke nøye seg med en statisk vurdering av egenkapital eller likviditet – de har både rett og plikt til å ta hensyn til den forventete fremtidige utviklingen. (Justis- og
beredskapsdepartementet, 2013, s. 109) Ved begynnelsen av en krise må styret vurdere hvordan situasjonen vil utvikle seg framover. Vil den være kortvarig eller langvarig, og hvor store vil konsekvensene egentlig være?
Figur 8 - Styrets kontrolloppgaver
Figuren over illustrerer styrets viktigste kontrolloppgaver. De skal føre tilsyn med daglig leder, og herunder gjøre nødvendige undersøkelser for å kontrollere at opplysningene fra daglig leder stemmer. De skal i tillegg sørge for at likviditeten og egenkapitalen er forsvarlig.
Kontrolloppgavene handler mye om å se bakover – å kontrollere det som allerede har skjedd.
Man kan tross alt bare kontrollere noe når man har noe å holde det opp mot.
Alle disse kontrolloppgavene blir ekstra viktige under en krise. Tilsynet med daglig leder og selskapet må gjøres oftere, og dersom krisen er alvorlig nok bør dette være en kontinuerlig
Kontrolloppgaver
Føre tilsyn med selskapet
Likviditet og egenkapital
Asl. § 6-13
Asl. § 3-4
prosess. Vurderinger rundt likviditet og egenkapital må også gjøres oftere når den
økonomiske situasjonen i selskapet er i endring. Dette fører med seg en økt aktivitetsplikt. I mange tilfeller vil dette gjøre at arbeidsdelingen mellom styret og daglig leder endrer seg under en krise, spesielt i små selskap.
Kontrolloppgavene er viktige for å ivareta både selskapets interesser og eksterne interesser.
De er også vesentlige for styremedlemmenes personlige interesser. Utførelsen av disse oppgavene kan har stor betydning for om et styremedlem blir gjort ansvarlig for et personlig erstatningskrav.
2.4 Styremedlemmets ansvar
Styret er et kollektivt organ som i hovedsak foretar valg ved flertall. Hvert enkelt
styremedlem har likevel et personlig erstatningsansvar. Dette generelle erstatningsansvaret kommer fram i aksjelovens § 17-1, som sier at «Selskapet, aksjeeier eller andre kan kreve at daglig leder, styremedlem, medlem av bedriftsforsamlingen, gransker eller aksjeeier erstatter skade som de i den nevnte egenskap forsettlig eller uaktsomt har voldt vedkommende.» Et styremedlem kan bli holdt ansvarlig dersom styret ikke har overholdt sine plikter, og dette har resultert i økonomiske tap for noen av selskapets interessenter.
Det personlige ansvaret aktualiseres under en krise. Erstatningskrav kommer ofte i kjølvannet av økonomiske nedturer, og de fleste erstatningssøksmål kommer fra kreditorer når et selskap ikke gjør opp for forpliktelsene de har pådratt seg. (PwC, 2021)
2.4.1 Det rettslige grunnlaget for erstatning
Det rettslige grunnlaget for erstatning, altså ansvarsformen, er culpa. Culpa betyr skyld, og regelen tar utgangspunkt i om skadevolder har handlet uaktsomt. Culpanormen har et
subjektivt og et objektivt element. Det objektive elementet er at det må finnes en objektivt sett uforsvarlig adferd. Det subjektive elementet er at denne uforsvarlige adferden må være
uaktsomt utført av skadevolderen, som i dette tilfellet er styremedlemmet. (Normann, 1994, s.
187)
Det som er avgjørende under culpaansvaret er om skadevolder kunne eller burde ha handlet på en annen måte. I aksjelovens § 17-1 finner vi dermed en spesialanvendelse av
culparegelen.
Det finnes tre grunnvilkår som må være oppnådd for å kunne kreve erstatning for skade:
1. Det må finnes et ansvarsgrunnlag
2. Det må kunne påvises et økonomisk tap av skadelidte
3. Det må være tilstrekkelig årsakssammenheng mellom tapet og handlingen som legges til grunn for ansvaret (Heiberg, 2020)
Ansvarssubjektet kan ifølge aksjelovens § 17-1 være forskjellige aktører som har tilknytninger til selskapet. Styremedlemmet er det relevante ansvarssubjektet for denne oppgaven.
Ansvarssubjektet vil også kunne være varamedlemmer av styret, så fremst de har deltatt i beslutningsprosessen som har ledet fram til erstatningskravet. Likeledes vil det kunne fremmes krav mot et tidligere styremedlem, dersom vedkommende var styremedlem i tidsperioden de skadevoldende handlingene ble utført. (Heiberg, 2020)
Et erstatningsansvar kan i visse tilfeller lempes, jf. asl. § 17-2. Dette betyr at kravet kan bli mindre, eller bortfalle helt. Dette skjer etter skadeerstatningsloven § 5-2. Om ansvaret skal lempes avgjøres gjennom en skjønnsmessig vurdering av dommerne i en erstatningssak.
Forhold som kan føre til lemping er blant annet om ansvaret er «urimelig tyngende» for den som blir holdt ansvarlig, dersom skyldforholdet ligger på flere enn den som blir holdt ansvarlig, eller hvis det foreligger forsikringer, jf. skadeserstatningsloven § 5-2.
Begrepet skade i forbindelse med erstatning, kan deles i tre kategorier; formueskade, tingsskade og personskade. For erstatning etter aksjeloven er det mest aktuelt med et
økonomisk tap i form av formueskade. Det kan likevel ikke utelukkes at styremedlemmer kan bli ansvarlige for krav i forbindelse med personskade eller tingsskade, men det er i hovedsak verdiforringelse mot selskapet, aksjonærer eller en annen tredjepart som er aktuelt.
Et styremedlem kun kan bli holdt ansvarlig dersom de har uført den skadevoldende
handlingen i egenskap av rollen som styremedlem. Dette fremkommer av asl. § 17 første ledd med formuleringen «i den nevnte egenskap». En av forutsetningene for at de skal holdes til ansvar for handlingen, er altså at handlingen må ha tilknytning til styremedlemmets
selskapsrettslige funksjon. I tillegg sier lovbestemmelsen at skyldkravet er forsett eller uaktsomhet. Dette understreker at ikke bare aktive handlinger kan lede til ansvar, også det å ikke reagere når en burde ha reagert kan føre til at man blir holdt ansvarlig. Dersom et styremedlem skjønte, eller burde ha skjønt, at handlingen måtte ansees som rettsstridig, foreligger uaktsomhet. (Heiberg, 2021)
Et styremedlem har påtatt seg et verv de plikter å følge opp. Det er derfor vanskelig å unnskylde seg vekk fra erstatningsansvaret. I praksis ser man at det ikke er tilstrekkelig å mangle kompetanse eller kunnskap om gjeldende lovverk, eller å ikke ha mottatt tilstrekkelig eller riktig informasjon. (PwC, 2021) Det har i utgangspunktet ingen betydning om man er særlig kvalifisert for ansvaret, da det ikke er snakk om et profesjonsansvar. Det ukyndige styremedlemmet stiller likt med det kyndige. Likevel stilles det ingen krav til formell
utdanning eller praksis for å utøve et styreverv, og den jobben som gjøres vil derfor måtte bli bedømt ut fra hva en gjennomsnittlig person ville ha gjort i samme situasjon. (Heiberg, 2020) Skyldnormen skal i utgangspunktet være objektiv. Det finnes likevel rettsavgjørelser som tyder på at kompetanse og erfaring er relevant for aktsomhetsvurderingen. Det finnes også rettsavgjørelser som taler for at dette ikke er relevant. Dagens rettspraksis gir derfor ikke et klart svar på om kvalifikasjoner og erfaring skal vektlegges i aktsomhetsvurderingen.
(Heiberg, 2021)
Informasjonen og kunnskapen styremedlemmet innehar vil ha betydning for
aktsomhetsvurderingen. Det vil også være av betydning om styremedlemmet har gjort nok for å skaffe nødvendig informasjon. For å kunne pålegge ansvar, må det finnes et
handlingsalternativ; en alternativ handling som burde ha blitt gjort. Styret må likevel ha et visst handlingsrom, og kunne ta noe risiko før ansvaret utløses. Et handlingsalternativ vil ikke automatisk utløse ansvar.
Det må finnes en årsakssammenheng mellom handlingen som er utført og det økonomiske tapet som er lidt, for å kunne pålegge ansvar. Dersom årsaken til tapet er sammensatt, må det
vurderes om handlingen har vært så vesentlig at det er naturlig å knytte ansvar til denne.
("HR-1992-8-B – Rt-1992-64," 1992)
Flere styremedlemmer som blir erstatningsansvarlige for samme tap, har et solidarisk ansvar jf. asl. § 17-1, jf. skadeerstatningsloven § 5-3. Skadelidende vil kunne kreve erstatning fra den eller de styremedlemmene som har mulighet til å gjøre opp hele kravet. I praksis betyr dette at et styremedlem kan bli stående med ansvaret for hele kravet, selv når styret som en helhet er erstatningsansvarlige. Vedkommende kan i så tilfelle søke regress fra de øvrige
styremedlemmene.
Det er mange elementer med når et styremedlems ansvar skal avgjøres. Kort oppsummert kan styremedlemmet stilles ansvarlig når det finnes et brudd på de oppgavene det forventes at det skal gjøre.
2.5 Rettsavgjørelser
For å vise hvordan det forventes at styret utfører oppgavene sine i praksis, og hva som kan føre til erstatningsansvar, vil det i dette kapittelet gjennomgås relevante rettsavgjørelser.
Felles for disse rettsavgjørelsene er at de kom som et resultat av en krise som førte til konkurs i selskapene. Dommene vil kunne gi en henvisning til hvordan aktsomhetsnormen vurderes i en krise. Forventes det at styret er mer involvert i den daglige driften? Forventes det at informasjonsflyten endres? Og hvordan er forventningene til dokumentasjon?
Relevante elementer bli trukket fram og systematisert i oppgavens klassifisering av styrets hovedoppgaver.
2.5.1 Rettsavgjørelse TBERG-2015-69325
Saken omhandler et børsnotert allmennaksjeselskap. Selv om oppgaven er begrenset til aksjeselskap, er denne dommen relevant å nevne. Den viser hvilke deler av styrearbeidet som
vektlegges når det skal vurderes om styrets ansvar har blitt overholdt. Ordlyden i store deler av allmennaksjeloven og aksjeloven er i tillegg lik.
Det ble fremmet et direktekrav fra en kreditor, som ville holde daglig leder og styret ansvarlig for tap i forbindelse med inngåtte kontrakter. Kreditoren mente at daglig leder og styret visste, eller burde ha visst, at selskapet ikke hadde likviditet til å kunne betale for seg, og dermed ikke burde ha inngått kontraktene. Kreditoren gikk ikke med underskudd som følge av
kontraktene, men mente at de kunne ha tjent langt mer ved å inngå de nevnte kontraktene med et annet, betalingsdyktig selskap.
Det ble lagt vekt på flere mangler ved styreansvaret i rettsavgjørelsen:
Saksbehandling:
• Det ble avholdt få, korte styremøter, selv om selskapet var i en krevende økonomisk situasjon. I tillegg ble disse holdt over telefon. Dommerne mente at dette illustrerer en relativt avslappet holdning til situasjonen.
Forvaltning:
• Styret ble pålagt av revisor å gjennomføre grundige analyser av selskapets økonomiske situasjon. Dette ble ikke gjort, selv om de ble påminnet av revisor to ganger om det ansvaret de hadde som medlemmer av styret. Den alvorlige situasjonen ble derfor ikke oppfattet så tidlig som den burde ha blitt. Dette anså dommerne som grovt uaktsomt, men de poengterte likevel at styret ikke handlet for egen vinning.
• Dommerne mente at styrets passivitet var grunnen til at selskapet ikke kunne reddes gjennom den vanskelig tid. Dersom styret hadde hatt en mer aktiv rolle, kunne det i følge dommerne vært mulig å redde selskapet.
Elementer ved utmåling av erstatning:
Disse punktene hadde noe å si fra hvor stort erstatningsansvaret for hvert styremedlem ble.
Styremedlemmene og daglig leder holdt ansvarlig for hver sin sum. Ikke på grunn av at de hadde ulik grad av culpa, eller skyld, men på bakgrunn av personlig informasjon.
• Flere dommer viser at styret har et ansvar for å ikke påføre kreditorer ytterligere tap, dersom det er usannsynlig at selskapet vil kunne betale.
• Selskapet hadde styreansvarsforsikring, men at denne ikke ble ikke vedlikeholdt. Det så dommerne på som skjerpende.
• Det ble lagt vekt på lemping av erstatningsansvaret, og at dette ikke skal være
«urimelig tyngende». Kreditoren ba om en betydelig sum, som dommerne antok at daglig leder og styremedlemmene ikke ville klare å betale.
Resultatet ble at styremedlemmene ble holdt ansvarlige etter asal. § 17-1, som et resultat av at de ikke hadde sørget for forsvarlig egenkapital og likviditet, og heller ikke foreslått selskapet oppløst. De hadde heller ikke sørget for en forsvarlig forvaltning av virksomheten. Det ble foretatt en individuell lemping av erstatningsansvaret, slik at hvert styremedlem ble dømt til å betale en individuell sum.
Dommen viser at styret ikke bare har et ansvar overfor sitt eget selskap, men også for kreditorene. Den viser også viktigheten av at styret har en aktiv rolle i selskapet under en krevende situasjon, og at de må være tidlig ute med å gjøre analyser og vurderinger rundt den økonomiske situasjonen. Et viktig poeng som kommer fram i denne dommen er at
erstatningsansvaret ikke skal være ruinerende for et styremedlem, og at det skal foretas en lemping av ansvaret dersom det antas å være «urimelig tyngende».
2.5.2 Rettsavgjørelse RG-2007-1625
Dommen handler om et aksjeselskap som hadde store underskudd, og en aksjekapital som var tapt. Likevel ble ikke selskapet foreslått oppløst av styret, og det framsto som uklart i hvor stor grad tiltak for å bedre aksjekapitalen ble drøftet. Det ble til slutt åpnet konkurs etter oppbud. Konkursboet saksøkte styrets medlemmer for å ha drevet aksjeselskapet videre, til tross for de store underskuddene som førte til at aksjekapitalen var tapt. Det ble altså fremmet et selskapskrav.
Dommerne i saken la vekt på flere elementer når rettsavgjørelsen ble lagt fram.
Kontroll og forvaltning:
• Selv om styret bare plikter å foreslå tiltak for å gi selskapet en forsvarlig egenkapital, kan de fremdeles bli holdt ansvarlig dersom tiltakene ikke blir fulgt opp av
generalforsamlingen.
Kontroll:
• Styret var klar over at aksjekapitalen var tapt. Det ble derfor lagt til grunn at det forelå en handleplikt.
Kontroll og saksbehandling:
• Det framsto uklart i hvilken utstrekning tiltak rundt egenkapitalen faktisk ble drøftet på styremøter.
• Styrets medlemmer pekte på at de ikke hadde tilstrekkelig informasjon om selskapets økonomi på grunn av dårlig rapportering. Dommerne la vekt på at dersom de ikke fikk tak i den informasjonen de trengte, burde de ha fått tak i den på en annen måte.
Elementer ved utmåling av erstatning:
• Styret hadde en skjerpet aktsomhetsplikt, siden selskapet over tid fortsatte å gå med store tap. Styret manglet oversikt over selskapets økonomi og likviditet.
Rettsavgjørelsen ble at styremedlemmene hadde handlet i strid med aksjelovens § 3-4 og § 3- 5, og at de dermed måtte stå ansvarlig for å erstatte det økonomiske tapet som fulgte.
Dommen viser at styret må være ekstra påpasselig og handle raskt i unormale situasjoner. Den understreker viktigheten av flere av styrets oppgaver, spesielt handleplikten som aktiveres når egenkapitalen eller likviditeten ikke er tilfredsstillende. Utfallet viser hvor viktig notoriteten kan være for utfallet av et erstatningskrav. Styremedlemmene mente selv at de hadde drøftet og foreslått tiltak for å bedre egenkapitalen, men de klarte ikke å dokumentere dette
tilstrekkelig. Dommen viser også at det forventes at styret får tak i den informasjonen de trenger.
2.5.3 Rettsavgjørelse LA-2007-37537
Dommen handler om et aksjeselskap som ble drevet videre til tross for store underskudd og en egenkapital som var tapt. Konkurs ble til slutt åpnet etter begjæring fra kreditor, og konkursboet gikk til sak mot styrets medlemmer for å ikke ha begjært konkurs tidligere.
Dommerne la blant annet vekt på følgende når rettsavgjørelsen ble lagt fram:
Forvaltning:
• Det ble stilt spørsmål rundt vurderingene styret hadde gjort, blant annet vurderinger om merverdier i selskapets eiendeler, og om disse var reelle. Dette var viktig i denne saken, merverdiene var med på å avgjøre om egenkapitalen var forsvarlig.
Saksbehandling:
• Det ble lagt vekt på at styrets ansvar skjerpes i usikre situasjoner: «I selskap med daglig leder må dog styret normalt anses fritatt for plikt til å holde seg orientert om enkeltheter i den daglige virksomhet og således ansvarsfritt kunne bygge på daglig leders opplysninger. Dette gjelder likevel bare så lenge det ikke er særlige grunner til å foreta nærmere undersøkelser».
Kontroll:
• Styret stolte på muntlige tilbakemeldinger fra daglig leder om at driften gikk bra, når realiteten var en annen. Daglig leders rapporter var ikke tilfredsstillende, og uteble i noen tilfeller helt. Styret fulgte ikke opp pliktene sine tilstrekkelig, de hadde verken kvalitetssikret informasjonen de fikk fra daglig leder, eller søkt informasjon fra andre kilder.
Dommen ble at styret hadde handlet i strid med asl. § 3-4 og § 6-12, og ble
erstatningsansvarlige for en periode på 10 måneder før konkurs ble åpnet. Det ble foretatt en lemping av erstatningsansvaret på bakgrunn av den villedende informasjonen de hadde mottatt, jf. asl. § 17-2, skl. § 5-2.
Rettsavgjørelsen viser at styret ikke kan bruke uriktig informasjon, eller villeding, som en unnskyldning for at tilsyns- og handleplikten ikke har blitt fulgt opp. Styret kan ikke være passive, og kun ta imot den informasjonen de får presentert, de må ta en aktiv rolle i å undersøke og granske situasjonen til selskapet dersom det er nødvendig. Lempingen av erstatningsansvaret viser likevel at alt ansvaret ikke nødvendigvis ligger på styret i en slik situasjon.
En av problemstillingene som ble lagt fram i denne saken beror på asymmetrisk informasjon.
Det fantes asymmetrisk informasjon, siden daglig leder hadde tilgang til informasjon styret ikke hadde tilgang til. Dette vil forklares nærmere senere i oppgaven.
2.5.4 Oppsummering av rettsavgjørelser
Rettsavgjørelsene viser at det er viktig for hver av styremedlemmene å sikre seg mot et eventuelt erstatningskrav. De viser hva dommerne la vekt på, og dermed kan man utlede hvilke tiltak styremedlemmer burde foreta seg.
Et enkelt men vesentlig tiltak, er å søke informasjon. Styremedlemmet kan kun jobbe ut i fra den informasjonen de har tilgjengelig, og det er viktig å kunne vise til at de har ettersøkt informasjon og gjort tilstrekkelige undersøkelser der det var nødvendig. De må ta en aktiv rolle i selskapet når de står ovenfor en krise.
Et av de viktigste tiltakene er å sørge for tilfredsstillende dokumentasjon, den tidligere nevnte notoriteten. Styreprotokoller er en måte å dokumentere hva styret som en helhet, og hva de individuelle styremedlemmene har gjort. Disse burde kunne vise hvilke vurderinger som har blitt gjort, hvilke premisser som har blitt lagt til grunn for en beslutning, og begrunnelsen for hvorfor en beslutning har blitt tatt. Hele drøftingsprosessen bør reflekteres i styreprotokollen.
I tillegg bør eventuelle uenigheter i forbindelse med beslutninger være godt dokumentert;
både hvem som er uenig og hva de er uenige i. (PwC, 2021)
Et annet tiltak for å sikre seg mot et erstatningskrav, er å opprette styreansvarsforsikring.
Dette er en forsikring som tegnes av selskapet, som dekker styre- og varamedlemmer, og i noen tilfeller daglig leder og personer med andre roller i bedriften. (Gjensidige) Det er også mulig for hvert enkelt styremedlem å tegne en individuell styreansvarsforsikring.
Forsikringene skal dekke erstatningsansvaret i typiske saker hvor styremedlem blir dømt til å dekke økonomiske tap. Eksempler på erstatningssaker som kan dekkes, er når det rettes krav mot styremedlemmer for at de ikke har innhentet tilstrekkelig informasjon, når egenkapitalen viser seg å ha vært for lav i forhold til risiko, eller når et styremedlem har tatt en økonomisk avgjørelse uten å ha godkjennelse fra resten av styret. (IF Skadeforsikring)
2.6 Regnskapsloven og opplysningsplikt
Styrets opplysningsplikt gjelder ovenfor mange parter; blant annet ansatte, kreditorer, aksjonærer og myndighetene. (Thoresen, 2005) Plikten tar utgangspunkt i at det skal skapes transparens mellom selskapet og interessentene, slik at asymmetrisk informasjon i stor grad fjernes. Dette kan være viktig for eksterne aktører, for eksempel kreditorer som skal avgjøre om de ønsker å være involvert med selskapet.
Opplysningsplikten kommer fram i flere av regnskapslovens bestemmelser. I følge rskl. § 3-1 første og andre ledd, skal regnskapspliktige utarbeide årsregnskap og årsberetning. Begge skal underskrives av samtlige styremedlemmer, jf. § 3-5 første ledd. Det følger av § 3-2a at
årsregnskapet skal gi et rettvisende bilde av selskapets økonomi. Styret har plikt til å informere pålitelig og relevant i rapportene som produseres, og plikt til å påse at
opplysningene i årsregnskapet gir et riktig bilde av selskapets posisjoner. Dette er med på å sørge for at selskapets interessenter, som også er brukerne av regnskapet, får den
informasjonen de trenger.
Det finnes noen krav til hvordan regnskapet skal føres, som kommer brukerne til gode.
Regnskapet skal være pålitelig, relevant, forståelig og vesentlig.
Pålitelighet betyr at flere uavhengige personer burde komme fram samme resultat i
regnskapet. Det skal være stor enighet om innholdet. Relevans betyr at all informasjon som er relevant, skal være med i regnskapet. Forståelighet betyr at innholdet i regnskapet må
presenteres på en måte som gjør at en regnskapsbruker, som er rimelig kompetent, klarer å lese det. Vesentlighet handler om at den informasjonen som tas med, skal være til nytte. Det vil ikke alltid være nødvendig å ta med alle detaljer, det må gjøres en skjønnsmessig
vurdering. (Langli, 2010)
Det er styrets ansvar å skrive under årsregnskapet, og styret derfor ansvarlig for at disse kravene overholdes.
En av de viktigste eksterne interessentene til et selskap er myndighetene. Et selskap plikter å betale inn skatter og avgifter, og disse baserer seg på den informasjonen som legges fram i forbindelse med regnskapet. Myndighetene er kjent for å være en av de strengeste
kreditorene, og det er derfor viktig at et selskap overholder pliktene sine overfor dem i en krevende situasjon. Fristene som er satt for innlevering av regnskap og andre dokumenter må overholdes og informasjonen som oppgis må være riktig. Skatt og avgifter må betales til riktige tidspunkt, for å unngå ekstrautgifter eller å bli slått konkurs. I løpet av den pågående pandemien har myndighetene i flere ganger valgt å utsette frister for innbetaling av skatt og avgifter, for å bedre likviditeten til selskaper som har stått i en vanskelig økonomisk situasjon.
Opplysningsplikten kommer også frem i aksjelovens § 5-15 første ledd, som sier at en aksjeeier kan kreve at styremedlemmer og daglig leder gir opplysninger de har tilgjengelig som kan påvirke godkjennelsen av årsregnskapet og årsberetningen, saker som er lagt fram til aksjeeiernes avgjørelse, og selskapets økonomiske stilling.
Figur 9 - Styrets opplysningsoppgaver
Figuren over oppsummerer styrets viktigste opplysningsoppgaver. Disse er å godkjenne regnskapet og årsberetningen, kvalitetssikre informasjonen i regnskapet og øvrig informasjon, samt formidle informasjon til generalforsamlingen og andre interessenter.
Opplysningsoppgaver
Godkjenne regnskapet
Kvalitetssikre informasjon
Formidle informasjon
Rskl. § 3-5
Rskl. § 3-2a
Asl. § 5-15
2.7 Faktorer som påvirker styrearbeid
Styrearbeid utøves av mennesker, og i likhet med øvrige mennesker har de noen
menneskelige trekk. Det er forsket mye på hvorfor styret gjør det de gjør, og mye av det har å gjøre med nettopp det at det er snakk om mennesker, og at alle reagerer på forskjellige måter.
På bakgrunn av dette vil det gjøres en gjennomgang av relevant litteratur om styrearbeid, og hvilke faktorer man bør være ekstra oppmerksom på i en krise.
Den første teorien som vil gjennomgås er prinsipal-agentteori, og herunder asymmetrisk informasjon. Denne teorien vil være relevant for styrearbeidet i en normalsituasjon, og aktualiseres i en krise.
Det gjøres så en gjennomgang av hvordan forskjellige typer krise kan påvirke styrearbeidet, samt hvordan kognitive barrierer hos styremedlemmene kan føre til at de reagerer for sakte.
2.7.1 Asymmetrisk informasjon
Styrearbeid knyttes ofte til prinsipal - agentteori i litteraturen. Eisenhardt (1989) definerer dette som et alltid tilstedeværende forhold hvor en part, prinsipalen, delegerer arbeid til den andre parten, agenten, som utfører arbeidet. Innenfor styrearbeid ser agentteorien for det meste på styret som en kontrollør, som skal kontrollere selskapet og på denne måten beskytte interessene til eierne og aksjonærene. (Petrovic, 2008) Dermed er daglig leder og den øvrige ledelsen agenten, og styret prinsipalen i store deler av litteraturen på området. (Erikson &
Bjørnåli, 2011) Det finnes likevel mange prinsipal – agentforhold som kan være relevante når man snakker om styrearbeid.
Figur 10 - Agent - prinsipalforhold i et aksjeselskap
Figuren over viser noen av disse forholdene. Styret kan være agent for eiere, myndigheter eller kreditorer, som da fungere som prinsipaler. Styret kan være prinsipal for daglig leder, som da er agenten. Daglig leder fungerer for sin del som prinsipal for de ansatte.
Man kan se for seg tre ulike situasjoner i et agent-prinsipalforhold. I den ene kan prinsipalen observere agenten, og har derfor høy grad av kontroll over hva agenten gjør, og god tilgang til informasjon. På andre siden har man de situasjonene hvor prinsipalen ikke kan observere agenten i det hele tatt, og har veldig liten grad av kontroll. Prinsipalen er da avhengig av å få informasjon fra agenten, men kan ikke vite om informasjonen de får stemmer. Det finnes også en mellomting, hvor prinsipalen kan observere agenten til en viss grad, men ikke hele tiden.
Prinsipalen vil da være fremdeles være avhengig av å få informasjon hos agenten, men vil ha større grad av kontroll, og kan lettere sjekke om informasjonen stemmer. (Eisenhardt, 1989) Et av de mest relevantene forholdene å se nærmere på i en krise, er forholdet mellom styret som prinsipal, og daglig leder som agent. Dette agent-prinsipalforholdet ofte havner i
situasjonen hvor styret som prinsipal ikke kan observere daglig leder som agent. Daglig leder har informasjon som styret ikke har, og styret er avhengig av å få informasjonen fra daglig leder. Viktige spørsmål er derfor om informasjonen de får stemmer, og om de får nok
informasjon. Dette fører til et kjent problem innenfor agentteorien – asymmetrisk informasjon mellom agenten og prinsipalen. (Eisenhardt, 1989; Jensen & Meckling, 1976)
Styret
Kreditorer Eiere/aksjonærer
Daglig leder Myndighetene
Ansatte
Det daglige ansvaret for driften av selskapet ligger på daglig leder, jf. asl. § 6-14. Dette innebærer at ledelsen har både rett og plikt til å ta avgjørelser i den daglige driften, så lenge de opererer innenfor de rammene styret har satt. (Berdal, 2013) Likevel viser både lovverk og rettsavgjørelser viktigheten av at styret tar en aktiv rolle under en krise. Spørsmålet blir derfor om styret har tilstrekkelig kontroll over daglig leder som agent – og hvis de ikke har det, hvordan denne kan etableres.
I noen tilfeller er styret være veldig tett på den daglige driften, og kan observere daglig leder.
Styret har stor grad av kontroll, og får den informasjonen det er behov for. I andre tilfeller kan ikke styret observere daglig leder. Kontrolloppgavene kan være vanskelig å utføre på en god måte, og det kan være nødvendig å etablere nye rutiner for kontroll. Dette er ekstra viktig i en krise, for å tilfredsstille kravet om å holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling, jf.
asl. § 6-12 tredje ledd. Culpaansvaret innebærer at uaktsomhet, så vel som aktive handlinger, kan føre til ansvar. Det er ikke alltid nok å basere seg på den informasjonen styret får fra daglig leder i en krevende periode. For å overholde pliktene sine må de undersøke og kvalitetssikre informasjonen de får fra daglig leder. Dette kan for eksempel gjøres ved å innhente informasjon fra andre kilder, som regnskapsavdelingen, bank eller kreditorer.
Det er i tiden etter at styret blir gjort oppmerksom på at en krise er på vei, og før den faktisk inntreffer, at de best kan gjøre de grepene som trengs for å sikre at selskapet kommer seg gjennom helskinnet. (Hauge Paulsen & Embretsen, 2016) Det er viktig at styret får
informasjon om et forestående krise så fort som mulig. Styret må derfor være oppmerksomme på de signalene som mottas, ikke bare hos daglig leder, men hos selskapet og omgivelsene for øvrig.
2.7.2 Faktorer som påvirker styrearbeidet i en krise
Det finnes flere typer kriser en bedrift kan befinne seg i. Årsaken kan bero på indre eller ytre faktorer, og den kan oppstå gradvis eller plutselig. Hvilken type krise bedriften står ovenfor, og hvordan den har oppstått, vil påvirke utfordringene ved styrearbeidet. (Huse, 2007, s. 153)
Ikke-gradvis Gradvis Ytre Tidkrevende
Bruk av eksperter
Spenning blant de ansvarlige
Relasjoner til ledelsen (tillit) Informasjon
Styrelederskap (uavhengighet) Indre Tidkrevende
Relasjoner til ledelsen (tillit) Styrelederskap (uavhengighet)
Relasjoner til ledelsen (tillit) Informasjon
Styrelederskap (uavhengighet)
Tabell 1 - "Årsaker til kriser. Styreutfordringer ved krise." (Huse, 2007, s. 153)
Tabell 1 viser de forskjellige utfordringene som kan oppstå. Koronapandemien er ytre krise, da det var noe som oppstod i bedrifters ytre miljø, som de ikke kunne kontrollere. Det som kan diskuteres, er om den inntraff plutselig eller gradvis. Det kom noen tegn på at krisen var på vei i tiden før den inntraff, men det dramatiske utfallet av nedstengingen av Norge 12.mars, og krisen som fulgte for reiselivsnæringen, er det rimelig å anta at de færreste bedrifter hadde forutsetninger for å se for seg. Det er derfor naturlig å betegne denne krisen som noe som inntraff plutselig.
En ytre krise som har oppstått plutselig kan være tidkrevende. Dette skyldes at en hurtig reaksjon ofte vil spille en vesentlig rolle i hvordan krisen påvirker selskapet. (Huse, 2007, s.
153) Det kan være nødvendig å leie inn eksperter eller ekstern rådgivning. Dette har en sammenheng med forvaltningsplikten og plikten til å utføre nødvendige kontroller. Dersom styret ikke har nødvendig kompetanse eller informasjon om krisen som har oppstått, er det viktig å innhente denne utenfra. Usikkerheten en ytre, plutselig krise fører med seg føre til usikkerhet og spenning blant styret. På den andre siden kan også resultatet blir at styret står sammen mot den ytre krisen, og på denne måten utvikler relasjonen sin på en positiv måte.
(Huse, 2007, s. 153)
En ytre krise kan være tidskrevende og en det er viktig at styret reagerer raskt. I noen tilfeller reagerer de likevel alt for sakte. En teori som forsøker å svare på hvorfor dette skjer, er teorien om kognitive barrierer.
2.7.3 Kognitive barrierer
Rettsavgjørelser viser at passivitet hos styret kan føre til erstatningsansvar. Studier har vist at en passivitet, eller en forsinket reaksjon i en krise, kan være et resultat av kognitive barrierer.
Kognitive barrierer kan føre til at styret ikke klarer å tolke de eksterne signalene de mottar på riktig måte, og dermed reagerer for sakte. (Merendino & Sarens, 2020)
Figur 11 - “Factors that hinder directors’ cognitive schemas” (Merendino & Sarens, 2020)
Kognitive barrierer hos styret i en krise kan være individuelle, kollektive, eller begge deler.
De individuelle barrierene innebærer å være for selvsikker, å ikke ha relevant ekspertise, og å ikke være uavhengig nok til å ta avgjørelser.
Å være for selvsikker kan komme som et resultat av at styremedlemmet har vært veldig lenge i styret, eller jobbet lenge med selskapet. Styremedlemmet har derfor så god tro på seg selv og selskapet at vedkommende ikke evner å se en krisesituasjon før det er for sent. Et
styremedlem som ikke har nok relevant ekspertise, kan prøve å holde seg i bakgrunnen og stole på de mer erfarne styremedlemmene. Manglende ekspertise kan også gjøre at de rett og slett ikke evner å forstå selskapet godt nok til å se at en krise er på vei. Dersom
styremedlemmet har personlige interesser som kommer i konflikt med selskapets interesser,
og dermed ikke er uavhengig, kan de prøve å unngå situasjoner som påvirker deres personlig interesser. (Merendino & Sarens, 2020)
Hos styret som en kollektiv helhet kan det oppstå gruppetenkning, undervurdering av krisen og å tenke for kortsiktig.
Gruppetenkning kan oppstå som et resultat av å ville unngå konflikt og opprettholde et godt styremiljø. Barrieren kan også oppstå dersom styret vil beskytte ledelsen, eller stoler for mye på ledelsen. Dersom styret som en helhet undervurderer en krise, og støtter hverandre i denne undervurderingen, vil de sannsynligvis utsette viktig avgjørelser og tiltak. Alle er enige om at krisen ikke er like alvorlig som den egentlig er. Når en krise oppstår, er det viktig å finne ut hvordan selskapet skal klare å overleve i nærmeste framtid. Styret må likevel se det
langsiktige bildet, og hvilke grep som må tas for å overleve i det lange løp. Studien viste at styret som en helhet ofte fokuserte for mye på hva som kunne gjøres for å forberede resultatet til selskapet umiddelbart, og dermed ikke tok grep for å sikre selskapet langsiktig tidsnok.
(Merendino & Sarens, 2020)
Barrierene som kan oppstå hos både styret og det individuelle styremedlemmet er lav grad av forpliktelse til selskapet, emosjonelle reaksjoner og mangel på kritisk informasjon.
Dersom styret eller et styremedlem har lav grad av forpliktelse til selskapet, kan dette bety at de ikke prioriterer å bruke tid på å sette seg inn i situasjonen selskapet befinner seg i. Dermed bruker styret rett og slett ikke nok tid til å utvikle kunnskap om en krise. Funnet av
emosjonelle reaksjoner i denne studien, knyttet seg til styremedlemmer som også var aksjonærer med et stort aksjeeie i selskapet. Den finansielle relasjonen til selskapet kan føre til emosjonelle reaksjoner som gjør det vanskelig å se tegnene på en krise. Dersom flere av styremedlemmene også er aksjonærer med en stor andel aksjer, kan dette føre til at det blir vanskeligere for øvrige styremedlemmer å si dem imot. Mangel på kritisk informasjon vil naturligvis gjøre det vanskeligere å se hvor alvorlig en situasjon er. I denne studien kom den manglende informasjonen fra selskapets CEO. Tilsvarende rolle i et norsk selskap vil være administrerende direktør eller daglig leder. Dette understreker viktigheten av å søke informasjon fra andre kilder enn ledelsen i en krise. (Merendino & Sarens, 2020)
2.8 Oppsummering av teorigjennomgang
En oppsummering av gjeldende lovverk viser at styrevervet kommer med ansvar. Styret er ansvarlige for forsvarlig saksbehandling, god forvaltning, og betryggende kontroll av selskapet. I tillegg har styret opplysningsplikt til forskjellige tredjeparter. Likevel er det daglig leder som har ansvar for den daglige driften i en normalsituasjon. Styrets rolle er i hovedsak å kontrollere den jobben daglig leder gjør, samt å holde seg oppdatert om selskapet som en helhet. Under dette faller saksbehandling, samt arbeid med regnskap, budsjetter, instrukser og internkontroller.
Når selskapet står ovenfor en unormal situasjon blir styrets rolle skjerpet. Dette kan beskrives med gummistrikkanalogien. I en normalsituasjon er det ikke stor fare for at strikken ryker.
Med en gang selskapet står ovenfor en krevende situasjon, og strikken begynner å strekkes, kan den ryke. Kravene til hva som trengs og forventes av styremedlemmene skjerpes.
Hvordan kan styret være sikre på hvor nært strikken er å ryk? Og hva kan gjøres for å forbedre situasjonen? Styrets oppgaver endres ikke nødvendigvis, men oppgavene styret allerede har blir viktigere, krever større oppmerksomhet og at det må gås mer i dybden. Styret skal allerede føre nødvendige kontroller og til enhver tid være oppdatert på selskapets
økonomiske stilling. I en krevende situasjon må styret derfor gjøre kontrollene mer dyptgående, og utføre dem oftere.
Figuren under oppsummerer hva som forventes av styret. Det stilles strengere krav på alle områder under en krise, og de må ta en mer aktiv rolle i selskapet. Et av elementene som ble vektlagt i alle rettsavgjørelsene som ble presentert, er kravet om å skaffe den informasjonen de trenger. Det burde legges ekstra stor vekt på å kvalitetssikre informasjonen styret får fra daglig leder, og å innhente ekstra informasjon der det er nødvendig.
Figur 12 - Hva forventes av styret?
Gjennomgangen viser at det enkelte styremedlemmet har et reelt personlig ansvar, og kan bli stilt ovenfor erstatningskrav som følge av sin rolle som medlem av styret. Hver av dem er med på å ta avgjørelser på vegne av selskapet, og dersom disse avgjørelsene fører til tap for noen av selskapets interessenter, kan de bli holdt ansvarlig. Styret kan bli holdt ansvarlig både for avgjørelser de tar og for avgjørelser de unnlater å ta. Uaktsomhet i form å ikke handle når det burde vært handlet, kan også føre til erstatningskrav. Det er vanskelig å unnskylde seg vekk fra erstatningsansvaret, og det er derfor viktig at styremedlemmer sikrer seg så godt de kan, med de verktøyene de har tilgjengelig. Noen av de viktigste tiltakene de kan gjøre for å sikre seg, utledet fra rettsavgjørelsene, oppsummeres i figuren under.
Hva forventes av styret?
Forvaltningsoppgaver
Kontrolloppgaver
Opplysningsoppgaver
Planlegging og strategi Budsjett og regnskap
Internkontroller
Føre tilsyn med daglig leder
Forsvarlig egenkapital og likviditet
Godkjenne regnskapet Kvalitetssikre informasjon
Formidle informasjon
Asl. § 6-12 Asl. § 6-12 Asl. § 6-12
Asl. § 6-13 Asl. § 3-4
Rskl. § 3-5 Rskl. 3-2a Asl. § 5-15
Saksbehandling Aktivitetsplikt
Dokumentasjon
Asl. § 6-20 Asl. § 6-29
Styremøter og beslutninger Asl. § 6-19 Asl. § 6-25
