1
Attraktive arbeidsgivere for nyutdannede informatikere
Navn: Lars-Martin Hejll
ITLED5930
Masteroppgave IT og ledelse
30 studiepoeng
UNIVERSITETET I OSLO
Høst 2022
2
Forord
Denne masteroppgaven avslutter studiet IT og ledelse ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet ved Universitetet i Oslo (UiO). Masteroppgaven er erfaringsbasert og skrevet av Lars- Martin Hejll i perioden januar 2022 til desember 2022.
Inspirasjonen til oppgaven har kommet fra egen bedrift hvor det har vært utfordrende å rekruttere et tilstrekkelig antall IKT-spesialister de siste årene. Jeg har selv deltatt i
rekrutteringsarbeidet og har inngående kjennskap til utfordringen. Avdelingen har i perioder stått i en utsolgt situasjon, der etterspørselen fra kunder har overgått bedriftens tilbud. Det har vært en stor kamp om de mest erfarne og kompetente seniorene på arbeidsmarkedet, samtidig har bedriften rekruttert få nyutdannede de siste årene.
Ledelsen har tydelig kommunisert at satsningen mot nyutdannede skal styrkes. På bakgrunn av dette og den pågående utsolgtsituasjonen har jeg valgt rekruttering av nyutdannede som tema for masteroppgaven. Undersøkelsen som er utført i oppgaven har vært adskilt fra bedriftens rekrutteringsarbeid og er ikke et bestillingsverk fra arbeidsgiver. Studiens funn vil kunne gi leseren innsikt fra studentenes perspektiv og forhåpentligvis bidra positivt i
arbeidsgivers fremtidige målrettede satsning mot nyutdannede.
Oppgaven avslutter et studieløp på tre og et halvt år ved UiO, påbegynt høsten 2019. Det har tidvis vært krevende å balansere familie med to små, jobb med lederansvar og studier.
Innholdet i kursene og relevans til eget arbeid har holdt motivasjonen høy gjennom hele studieperioden. Kursene har gitt et betydelig kompetanseløft, økt refleksjon samt nye muligheter og utvidet ansvar på jobb.
Erkjennelser:
• Samboer og familie for tålmodighet og hjelp med alt fra barnepass til korrektur.
• Mine veiledere Jon Grov og Marit Oppen for god hjelp og gode innspill.
• Informantene for medgått tid, svar og innsikt.
• Arbeidsgiver og spesielt områdeleder for støtte til utdanningen.
Tønsberg 20.12.2022 Lars-Martin Hejll
3
Sammendrag
De siste årene har behovet for IKT-kompetanse i arbeidsmarkedet økt kraftig. Økningen har vært så sterk at tilsiget av arbeidskraft fra innvandring og utdanningsinstitusjoner ikke har kompensert for etterspørselen. Dette har ført til et meget stramt arbeidsmarked innen fagområdet. Framskrivninger fra Samfunnsøkonomisk analyse tilsier at underskuddet i arbeidsmarkedet vil øke ytterligere de neste årene. Mangel på humankapital hos
kompetanseintensive virksomheter vil påvirke verdiskapningen negativt. De arbeidsgivere som oppleves som attraktive blant søkere har bedre forutsetninger for å lykkes med rekruttering og i forlengelse av dette tilegne seg humankapital. Formålet med denne masteroppgaven har vært å kartlegge nyutdannede informatikeres syn på attraktive egenskaper ved arbeidsgivere gjennom problemstillingen: «Hvilke egenskaper ved en arbeidsgiver er tiltrekkende for en nyutdannet informatiker?» Fokuset har vært rettet mot egenskaper nyutdannede vil vektlegge under valg av arbeidsgiver. Oppgavens teoretiske grunnlag er hentet fra relevant litteratur og et utvalg artikler fra foreliggende forskning relatert til arbeidsgivers attraktivitet under rekruttering. Undersøkelsen teoretiske grunnlag bygger på femfaktormodellen utviklet av Berthon m.fl. (2005). Oppgaven har en kvalitativ tilnærming og en abduktiv fremgangsmåte som åpner for og muliggjør tilføring av ny teori.
Datainnsamlingen ble utført gjennom semistrukturerte livsverdenintervjuer. Undersøkelsens funn blir drøftet mot teori, litteratur og annen forskning på området. Gruppen av informanter har bestått av 12 studenter fra USN og UiO som fulgte linjer innen IT og data på
bachelornivå. To av intervjuene ble gjennomført digitalt, de resterende ti ble gjennomført ved fysisk konsultasjon på campus. Resultatene fra undersøkelsen viser at egenskapene lønn, interessante arbeidsoppgaver og utviklingsmuligheter kan være avgjørende under valg av arbeidsgiver. Arbeidsgivere som er i stand til å styrke disse vil kunne øke sin tiltrekningskraft under rekruttering av nyutdannede informatikere. Employer branding
(arbeidsgiverprofilering) vil også kunne påvirke arbeidsgivers tiltrekningskraft. Målrettet employer branding gjennom media, bedriftspresentasjoner og direkte kontakt med studentene på campus ser ut til å ha en positiv effekt. Egenskapene lokasjon og jobbsikkerhet utpeker seg som ikke viktig for studentene. Dette kan anses som en mulighet for arbeidsgivere. Opplever kandidaten jobbmuligheten som attraktiv vil lokasjonen til virksomheten være mindre vesentlig. Arbeidsgivere, spesielt innen offentlig sektor, bør ikke lene seg på egenskapen jobbsikkerhet. Studentene er godt kjent med at arbeidsmarkedet er stramt, de er trygge på deres ansettelsessikkerhet og ikke videre bekymret for å bli arbeidsledige. Egenskapen
4 interessante arbeidsoppgaver ble avdekket som en mangel ved femfaktormodellen.
Spørreskjemaet (vedlegg 1) som ble benyttet for å kartlegge femfaktormodellen adresserer kun omkringliggende egenskaper relatert til interessante arbeidsoppgaver. Egenskapen presenteres som et forslag til videre undersøkelse og tilskudd til eksisterende teori. Funnene i oppgaven kan benyttes som innspill til virksomheters rekrutteringsaktiviteter for å styrke attraktiviteten blant nyutdannede informatikere.
5
Innhold
Forord ... 2
Sammendrag ... 3
1. Innledning ... 8
1.1 Formål og problemstilling ... 9
1.2 Avgrensninger ... 10
1.3 Relevans for egen virksomhet ... 10
1.4 Leserveiledning ... 12
2. Litteratur ... 13
2.1 Rekruttering av nye medarbeider ... 13
2.1.1 Det prediktive perspektiv ... 14
2.1.2 Tilstrekkelig antall relevante søkere... 14
2.2 Markedsføringsteorier relevant for rekruttering ... 15
2.2.1 Employer branding og employer brand ... 16
2.2.2 Søkerens arbeidsgiverkunnskap ... 18
2.2.3 Kjennskap til arbeidsgiver ... 18
2.2.4 Arbeidsgivers omdømme ... 19
2.2.5 Arbeidsgivers image ... 19
2.3 Søkerens ønsker og krav ... 20
2.3.1 Samarbeid og sosiale relasjoner ... 22
2.3.2 Karakteristika ved arbeidet ... 22
2.3.3 Ledelse og medbestemmelse ... 23
2.3.4 Generelle arbeidsforhold ... 23
2.3.5 Lønn ... 23
2.3.6 Hjemmekontor ... 26
2.3.7 Jobbsikkerhet ... 26
2.3.8 Omkringliggende faktorer ... 27
2.4 Attraktive arbeidsplasser ... 27
2.4.1 Karakteristikk ved jobb og organisasjon ... 28
2.4.2 Rekrutteres atferd ... 29
2.4.3 Ansettelsesprosessen ... 29
2.4.4 Opplevd passform ... 29
2.4.5 Søkerens alternativer ... 30
6
2.4.6 Ansettelsesforventinger ... 30
2.4.7 Søker og arbeidsgivers oppfatning av attraktive egenskaper ... 31
2.5 Teori: Arbeidsgiverattraktivitet ... 31
2.5.1 Femfaktormodellen ... 32
2.5.2 11 Faktormodellen ... 36
2.5.3 Teoretisk grunnlag for undersøkelsen ... 38
3. Metode ... 40
3.1 Forskningsdesign ... 40
3.2 Kunnskapsproduksjon gjennom intervju ... 42
3.2.1 Fenomenologien ... 42
3.2.2 Utforming av intervjuguide ... 43
3.3 Datainnsamling ... 44
3.3.1 Verving av informanter ... 45
3.3.2 Gjennomføring av intervju ... 46
3.4 Intervjuanalyse ... 47
3.5 Generaliserbarhet i kvalitativ forskning ... 47
3.6 Etikk ... 49
3.6.1 Egen rolle ... 50
3.7 Prosjektplan ... 51
4. Funn ... 52
4.1 Oversikt over funn ... 53
4.2 Interessante arbeidsoppgaver ... 53
4.3 Lønn ... 54
4.4 Utviklingsmuligheter ... 55
4.5 Lokasjon ... 56
4.6 Jobbsikkerhet ... 57
4.7 Arbeidsmiljø ... 57
4.8 Fleksibilitet ... 58
4.9 Employer branding ... 59
4.10 Andre funn ... 62
4.11 Meningskategorisering ... 64
4.12 Oppsummering av funn ... 65
7
5. Diskusjon ... 67
5.1 Interessante arbeidsoppgaver ... 67
5.1.1 Kritikk av femfaktormodellen ... 70
5.2 Lønn ... 70
5.3 Utviklingsmuligheter ... 74
5.4 Lokasjon ... 75
5.5 Jobbsikkerhet ... 75
5.6 Arbeidsmiljø ... 76
5.7 Fleksibilitet ... 78
5.8 Employer branding ... 78
5.8.1 Søkerens arbeidsgiverkunnskap ... 79
5.9 Andre funn ... 81
6. Konklusjon ... 83
6.1 Oppgavens begrensinger ... 84
6.2 Forslag til videre forskning ... 85
Referanseliste ... 87
Tabeller og figurer ... 92
Vedlegg 1 Employer attractiveness (EmpAt) ... 93
Vedlegg 2 11 Faktormodellen ... 94
Vedlegg 3 Informasjonsskriv ... 96
Vedlegg 4 Intervjuguide ... 99
A: Introduksjon ... 99
B: Kartlegging av informanten/demografi ... 99
C: Hoveddel ... 99
D: Avslutning/debrief ... 101
Vedlegg 6 Samtykkeerklæring ... 102
Vedlegg 7 Meningskategorisering... 103
8
1. Innledning
Dagens arbeidsmarked innen IKT-fag er svært krevende for arbeidsgivere. Det er stor kamp om de mest erfarne og kompetente seniorene fra alle utdanningsnivåer. Noen virksomheter opplever at de ikke engang mottar kvalifiserte søkere på sine stillingsutlysninger
(Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). De bedrifter som velger å inkludere nyutdannede i sin rekrutteringsstrategi vil naturlig få et større utvalg arbeidssøkere til vurdering og seleksjon.
Denne muligheten bør ikke undervurderes sett i lys av dagens arbeidsmarked. Sommeren 2022 kan vi lese i media at bedrifter «prøver alt» for å tiltrekke seg unge arbeidssøkere innen IT. En rådgiver fra et «hodejeger»-selskap bekrefter at det er flere ledige jobber en kandidater, og at rekrutteringen innen IT nå er krevende. Hun avslutter med: «Å fremstå som en attraktiv arbeidsplass blir da enda viktigere for bedriftene» (Ditlefsen & Stiansen, 2022).
Verden har gjennomgått en betydelig digitalisering de siste tiårene, noen vil omtale det som en teknologisk revolusjon. Parallelt med denne utviklingen har avhengighet til og bruken av IT-systemer økt betraktelig. Mangel på tilstrekkelig IKT-kompetanse vil hemme
digitaliseringsprosesser og begrense mulighetene for å ta i bruk ny teknologi
(Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). Verdiskapningen i virksomheten kan i forlengelse av dette bli påvirket negativt. For noen virksomheter utgjør dette kjernen av verdiskapningen, for andre er IT en nødvendighet for å nå sine kunder. En konsekvens av den omfattende
digitaliseringen i både privat og offentlig sektor er økt behov for IKT-kompetanse blant virksomheters ansatte (Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). Kompetente ansatte utgjør humankapitalen i virksomheten, dette har utviklet seg til å bli en kritisk suksessfaktor for mange bedrifter (Jacobsen & Thorsvik, 2019, s. 228). Verdiskapningen i kompetanseintensive virksomheter vil bli direkte påvirket av den humankapitalen virksomheten besitter. Tidligere brukte organisasjoner mye tid på markedsandeler, salg og kundevekst. Forskning antyder at dette fokuset har stagnert og at virksomheter i større grad bruker ressurser på å beholde kompetente medarbeidere, samt rekruttering av nye. I kompetanseintensive virksomheter kan konkurransen om de beste medarbeiderne bli like hard som konkurransen om kundene (Berthon, Ewing, & Hah, 2005). Organisasjoner som er i stad til å tiltrekke seg de beste
«hodene» vil opparbeide seg en vesentlig fordel i markedet (Harari, 1998). Humankapital kan ikke lagres, virksomheten må tilby konkurransedyktige betingelser og motivasjonsfaktorer for å beholde sine ansatte. Lykkes arbeidsgivere med å tiltrekke seg ansatte med verdifull, sjelden
9 og unik kompetanse det er vanskelig å kopiere, vil de opparbeide seg et konkurransefortrinn
det vil være vanskelig å kopiere (Barney, 1991).
Etterspørselen etter IKT-kompetanse i arbeidsmarkedet gjør seg også synlig ved
utdanningsinstitusjonene. Undersøkelser viser at en stor andel av de som tar utdanning innen ingeniørfag og informasjonsteknologi blir tilbudt jobb før uteksaminering.
Kandidatundersøkelsen (2019) fra NTNU viser at mer enn 6 av 10 signerer jobbtilbud før fullført utdanning (NTNU, 2019). Dette understreker etterspørselen i markedet og tydeliggjør rekrutteringsutfordringen arbeidsgivere står ovenfor. For å unngå at virksomheter hemmes av mangel på kompetanse, bør arbeidsgivere jobbe aktivt for å tiltrekke seg nødvendig IKT- kompetanse.
1.1 Formål og problemstilling
Oppgaven vil undersøke rekruttering av nyutdannede med fokus på søkerens perspektiv.
Undersøkelsen har til hensikt å belyse egenskaper kandidater opplever som viktige ved en potensiell arbeidsgiver under jobbsøking. Studien vil benytte semistrukturerte intervjuer med et begrenset antall informanter for datainnsamling. Valgt metode begrenser sterkt graden av generalisebarhet for funnene i oppgaven. Undersøkelsen kan allikevel gi indikasjoner på hvilke egenskaper som i noen- eller stor grad påvirker studenters valg av arbeidsgiver.
Leseren bør selv vurdere relevans og funnenes overførbarhet til egen kontekst, undersøkelsens generaliserbarhet er drøftet i metodekapittelet. Et av målene med oppgaven er å gi bedrifter innspill på betingelser, arbeidsforhold og andre egenskaper som kan øke tiltrekningskraften blant nyutdannede informatikere. Det finnes allerede en del internasjonal forskning på området, teori fra et utvalg av artikler vil bli presentert og vurdert opp mot oppgavens funn.
Målet med oppgaven er å identifisere tiltrekkende egenskaper ved attraktive arbeidsgivere fra nyutdannede informatikeres perspektiv gjennom følgende problemstilling:
«Hvilke egenskaper ved en arbeidsgiver er tiltrekkende for en nyutdannet informatiker?»
Attraktive og tiltrekkende egenskaper ved en arbeidsgivere anses som ekvivalenter i oppgaven.
10 1.2 Avgrensninger
Studien tar ikke for seg rekrutteringsaktiviteter som screening av kandidater, testing av søkere eller videre intervjuprosess. Oppgaven vil ikke omhandle utvelgelsesprosesser der kandidater blir tilbudt jobb eller avslått. Integrering av nyansatte i organisasjonen er ikke en del av oppgaven. Haaland (2019) illustrere i sin bok seks faser for arbeidsgiver under en ansettelsesprosess. Oppgaven vil fokusere på å kartlegge egenskaper som kan øke
tiltrekningskraften til virksomheten blant nyutdannede informatikere og i forlengelse øke arbeidsgivers attraktivitet. Kartleggingen av egenskapene kan forhåpentligvis bidra positivt i arbeidet under rekruttering av søkere (markert grønt).
Konteksten for egenskapene er ved signering, ikke etter signering i et pågående
arbeidsforhold. Dette betyr at studentene vil bli bedt om å beskrive tiltrekkende egenskaper som vil påvirke beslutningene studenten tar før signering. Egenskaper som kan styrke eller forringe et pågående arbeidsforhold etter signering vil ikke bli omfattet av oppgaven.
1.3 Relevans for egen virksomhet
Den erfaringsbaserte masterens emnebeskrivelse (ITLED5930) oppfordrer til å utforme en problemstilling med relevans til egen arbeidsplass (UiO, 2022). Under kurset organisasjon og forretningsforståelse (ITLED4030) ble temaet rekruttering diskutert. Temaet oppleves som spennende, samtidig har det også vært en reell utfordring for egen bedrift de siste årene.
Bedriften selger konsulenttjenester innen IKT-faget og bistår virksomheter med rådgivning, design og utvikling. Selskapet bidrar i en rekke prosjekter med stor samfunnsmessig
betydning og anser sine medarbeidere som samfunnsbyggere. Egen avdeling har drevet aktivt med rekruttering de siste fem årene, og har ansatt et titalls nye medarbeidere. Behovet for å gjøre nyansettelser i en virksomhet vil variere, de vanligste årsakene er: Oppsigelser,
avskjedigelse, permisjoner, avgang med pensjon eller at en ansatt får endrede arbeidsoppgaver (Haaland, 2019, s. 31). Disse årsakene må anses som erstatninger. For mange virksomheter vil også ønske om vekst kunne trigge behov for nyansettelser. Egen avdeling har de siste fem årene vokst fra 15 til ca 30 ansatte og stabilisert seg på dette nivået. Nyansettelser har den siste tiden i stor grad kompensert for oppsigelser og antall ansatte har dermed stagnert rundt
Figur 1: Arbeidsgivers faser under ansettelse (Haaland, 2019, s. 32)
Arbeids- og rolleanalyse
Rekruttere
søkere Utvelgelse Innfasing Oppfølging og
videreutvikling Evaluering
11 30. Behovet i markedet har ikke stabilisert seg, virksomheten har
opplevd økt etterspørsel etter sine tjenester. Denne skjevheten mellom økt etterspørsel i markedet og manglende vekst i antall ansatte har ført til at virksomheten har stått i en utsolgtsituasjon i perioder. Avdelingen har et tydelig ønske om videre vekst og har gjennomfør nødvendige organisatoriske grep. I mars 2020 ble teamledere etablert som et mellomledernivå mellom
avdelingsleder og konsulentene. Det er i dag fire teamledere ved avdelingen, som også har personalansvar for sine ansatte.
Ledelsen har i tillegg nylig (januar 2022) styrket den interne insentivordningen for tips som leder til ansettelser fra 30 000 kr til 50 000 kr. Virksomheten har parallelt lansert nasjonale
rekrutteringskampanjer for å tiltrekke seg flere søkere.
Regionlederen har satt mål om å ansette fem nyutdannede
med oppstart i august 2022. For å lykkes med dette har bedriften avsatt tid og ressurser til målrettet satsning mot nyutdannede. Behovet for nyansettelser ser ut til å være grunnet økt etterspørsel og ønske om videre vekst. Selv om avdelingen har drevet med kontinuerlig rekruttering de siste fem årene, har det tidvis vært umulig å levere et tilstrekkelig antall ressurser til våre kunder. Avdelingsleder har jobbet aktivt mot andre avdelinger for å låne ressurser for å dekke opp kunders behov. Vi har tidvis stått i situasjoner hvor vi ha måtte velge hvilke kunder som skal få tildelt den eller de ressursene vi kan tilby. Dette antyder at dagens rekrutteringsstrategi ikke har levert tilstrekkelig. Utilstrekkelig rekruttering kan ha en direkte negativ konsekvens for selskapets bunnlinje, tjenesteproduksjon og videre fremgang (Höög & Chau, 2017). Det er rimelig å tro at utsolgtsituasjonen kan ha påvirket avdelingens resultat negativt i form av uteblitt inntjening.
Lederne i organisasjonen har ansvaret for rekrutteringen av nye medarbeidere (Bang, 2013, s.
82). Avdelingen har rekruttert et fåtall nyutdannede de siste fem årene, disse ansettelsene har vært utelukkende suksesser. Det ser ut til at det ligger en gyllen mulighet og en viktig
samfunnsoppgave rett foran oss. Det har vært en avveining mellom satsning mot nyutdannede og erfarne ved avdelingen. Normalt påregner avdelingen en høyere initialkost ved ansettelse av nyutdannede. Det har blitt kommunisert fra ledelsen at det tar ca et år fra ansettelsesdato til nyutdannede er effektive og selvstendige i eget arbeid. Erfaringen så langt fra avdelingen er at
Figur 2: Organisasjons modell mars 2020
12 innkjøringsperioden er langt kortere i praksis. De fleste nyutdannede vil antagelig bidra noe
tidlig i prosjekter, før de senere vil bli selvstendige og mer effektive i sitt arbeid. Det er nå en omforent enighet ved avdelingen, det skal satses sterkere mot nyutdannede.
Ledelsen har ikke vært uenige i at satsningen mot nyutdannede har vært svak. Når regionen nå velger å prioritere denne gruppen, har jeg et sterkt ønske om å bidra for å øke muligheten for suksess. Virksomheten kan benytte resultatene fra denne undersøkelsen som innspill direkte i rekrutteringsarbeid mot studenter. Funnene kan også benyttes i et mer langsiktig perspektiv for å øke attraktiviteten blant nyutdannede informatikere. Publikumet for oppgaven er ikke begrenset til egen bedrift. Oppgavens resultater kan forhåpentligvis bidra positivt i satsningen mot nyutdannede informatikere, også utenfor egen bedrift, og gi verdifull innsikt fra
studentenes perspektiv.
1.4 Leserveiledning
Resten av oppgaven er bygget opp med fem hovedkapitler. 2 Litteratur, 3 Metode, 4 Funn, 5 Diskusjon og 6 Konklusjon. Litteraturkapittelet belyser relevant litteratur og empiri innen rekruttering for å tiltrekke seg relevante søkere. Teorigrunnlaget som er benyttet i
undersøkelsen (femfaktormodellen) blir presentert mot slutten av litteraturkapittelet. Et utvalg av det som blir presentert av foreliggende forskning vil bli vurdert opp mot funn i
diskusjonsdelen. Metodekapittelet beskriver oppgavens fremgangsmåte for å samle og analysere datamaterialet. Etiske aspekter ved oppgaven blir også beskrevet i dette kapittelet.
Kapittel fire funn, presenterer informasjonen innsamlet under intervjuene i tekstlig form med relevante sitater. I diskusjonskapittelet blir funn drøftet mot teori, litteratur og foreliggende forskning. Kapitelene funn og diskusjon er tematisert etter hovedfunnene i undersøkelsen.
Kapittel seks konklusjon oppsummerer hovedfunnene fra undersøkelsen kort, punktvis.
13
2. Litteratur
Kapittelet er delt opp i fem underkapitler med et utvalg relevant litteratur og teori for å belyse oppgavens problemstilling. Første underkapittel vil rette søkelyset mot rekruttering på
overordnet nivå og beskrive hvordan en ansettelse avhenger av at arbeidsgiver og
arbeidssøker velger hverandre. Den andre seksjonen vil belyse markedsføringsteorier under rekruttering og hvordan disse kan benyttes til å påvirke en virksomhets attraktivitet. Søkerens ønsker og krav vil bli adressert i den tredje seksjonen, seksjon fire omhandler attraktive arbeidsplasser. Det siste underkapittelet vil presentere undersøkelsens teoretiske rammeverk, femfaktormodellen.
2.1 Rekruttering av nye medarbeider
Begrepet rekruttering blir ofte brukt som en beskrivelse av hele eller deler av en ansettelsesprosess. Faglitteraturen definerer begrepet som:
«Rekruttering er prosessen der man forsøker å få tak i søkere ved å gjøre dem oppmerksom på en ledig stilling, få dem til å legge inn en søknad, opprettholde deres interesse gjennom ansettelsesprosessen og påvirke deres vurderinger og jobbvalg (Haaland, 2019, s. 202) hentet fra (Breaugh, 2008)»
Effektivt rekrutteringsarbeid er avgjørende for at en virksomhet skal kunne tiltrekke seg et tilstrekkelig antall relevante søkere for å understøtte bedriftens verdiskapning. Hvis behov for kompetanse i en virksomhet forblir udekket over tid, vil virksomhetens verdiskapning bli påvirket negativt (Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). Ut ifra Breaugh (2008) sin definisjon kan vi konstatere at kandidater må gjøres oppmerksomme på at det finnes ledige stillinger og at muligheten må oppleves så interessant at kandidaten velger å sende inne en søknad. Mangel på relevante søkere er ikke nødvendigvis et resultat av dårlig annonsering. Budskapet fra arbeidsgiver kan ha nådd søkeren og blitt vurdert som ikke attraktivt eller ikke interessant.
Noen arbeidsgivere lever i den tro at når antall søkere er lavt har dette sin rot i at budskapet ikke har kommet frem, det er ikke nødvendigvis riktig. Haaland (2019) argumenterer for at lav lønn, ugunstige arbeidstider, dårlig omdømme, dårlig ledelse, dårlig rykte, dårlig samarbeidsforhold, svake karrieremuligheter eller en kombinasjon av flere av disse egenskapene kan være årsaker. Kandidaten må oppleve arbeidsgiver og arbeidet som attraktivt, først da vil virksomheter lykkes med rekruttering i et stramt arbeidsmarked (Haaland, 2019, ss. 202-203).
14 2.1.1 Det prediktive perspektiv
Innen de fleste fagområder eksisterer det ulike anerkjente praksiser, forklaringsmåter og perspektiver. Ifølge Haaland (2019) skiller rekrutteringsfeltet seg fra dette ved at et
perspektiv, det prediktive i stor grad dominerer. Perspektivet bygger på at arbeidsgiver velger sine medarbeidere ut ifra et utvalg av kandidater, søkerens valg og preferanser blir i liten grad betraktet. Utvalget fremstilles ved hjelp av jobbanalyser og andre validerte måleinstrumenter som skal kunne prediktere kandidatens fremtidige prestasjoner. Innføringsbøker om
rekruttering og en stor del av forskningen på feltet baserer seg på dette perspektivet. Noen vil si at perspektivet er utdatert og bygger på tvilsomme antagelser og forutsetninger. Det er i dag stor avstand mellom perspektivets anbefalinger og hvordan ansettelser blir utført i praksis hos mange virksomheter. Hentet fra (Haaland, 2019, s. 66) som referer til (Abrahamsen & Smith, 1992; Herriot, 1993; McCourt, 1999).
For at en ansettelse skal kunne gjennomføres må arbeidsgiver velge søker og arbeidssøker må velge arbeidsgiver. Arbeidsgivere vil normalt velge bort søkere og kandidater før, under og etter intervju, dette er de fleste
kjent med. Fra arbeidsgivers perspektiv er det viktig å være klar over at søkere også tar sine valg, før og under prosessen. Som nevnt innledningsvis er dagens
arbeidsmarked innen IKT-fag svært krevende for arbeidsgivere (Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). Det er få arbeidsgivere som er så attraktive at kandidater stiller seg i kø og venter på å få lov til å jobbe der (Haaland, 2019, s. 66). I denne studien er det derfor lagt liten vekt på dette det prediktive perspektivet, oppgaven vektlegger arbeidssøkers perspektiv, mer spesifikt opplevd attraktive egenskaper ved arbeidsgivere.
2.1.2 Tilstrekkelig antall relevante søkere
Et flertall av arbeidsgiverne som i dag forsøker å rekruttere nye medarbeidere innen IKT-fag har utfordringer med å tiltrekke seg et tilstrekkelig antall kvalifiserte søkere, det er ofte en kamp om å få signert de beste talentene (Samfunnsøkonomisk analyse, 2021). Det er avgjørende at arbeidsgiver er innstilt på å rekruttere aktivt for å tiltrekke seg søkere. Hvis budskapet til arbeidsgiver har nådd en relevant søker og søkeren opplever jobbmuligheten som attraktiv, har rekruttering av søker lykkes. Denne delen av rekrutteringsprosessen er
Figur 3: Utvelgelsesprosess (Haaland, 2019, s. 31)
15 avgjørende ingen søker, ingen ny medarbeider (Haaland, 2019, s. 33). To suksesskriterier kan
identifiseres.
1. Arbeidsgivers budskap har blitt formidlet til søker – markedsføring.
2. Søkeren opplever jobbmuligheten som attraktiv – tiltrekkende egenskaper.
Hvis arbeidsgiver ikke møter søkers forventinger vil interessen reduseres og det er grunn til å tro at rekrutteringen vil bli mindre effektiv. Dette vil forsterkes når arbeidsmarkedet er stramt og konkurransen om søkere høy (Gabrielsen, 2010). For å etablere inntrykk som attraktiv arbeidsgiver hos eksisterende og potensielle medarbeidere har forskning pekt på at
ansettelsesprosesser kan dra nytte av markedsføringskonsepter (Cable & Turban, 2001). Det har vist seg at arbeidsgiverprofilering kan bidra positivt under oppbygningen av attraktive arbeidsplasser (Berthon, Ewing, & Hah, 2005).
Litteratur og forskning som setter søkelys på arbeidsgiverprofilering og markedsføring vil bli presentert først, før kapitelet vil sette søkelys på attraktive arbeidsgivere og tiltrekkende egenskaper ved disse. Avslutningsvis blir teorigrunnlaget (femfaktormodellen) for undersøkelsen presentert.
2.2 Markedsføringsteorier relevant for rekruttering
Arbeidssøkers kunnskap eller manglende kunnskap om en virksomhet vil avgjøre om søkeren blir oppmerksom på stillingsutlysningen, søke på stillingen og eventuelt godta et jobbtilbud.
Uavhengig av om informasjonen kandidaten besitter om bedriften er korrekt eller ikke, vil beslutningene kandidaten fatter påvirkes av denne (Cable & Turban, 2001). I dette
underkapittelet vil ulike perspektiver fra markedsføringsteori i kontekst av arbeidsgiverattraktivitet bli presentert.
Forskning antyder at rekrutteringsstrategier kan dra nytte av litteratur og forskning innen markedsføring. Både akademikere og praktikere drar paralleller hvor kvalifiserte jobbsøkere kan anses som kunder i et marked av mulige arbeidsgivere. Innen både rekruttering og markedsføring konkurrerer bedrifter om å tiltrekke seg et begrenset antall individer.
Jobbsøkere vil innhente og behandle informasjon om bedrifter før vedkommende tar sine valg. En markedsorientert rekrutteringsstrategi kan styrke virksomhetens tiltrekningskraft ovenfor søkere og øke konkurransen mellom kvalifiserte kandidater. Merkevarekapital og merkevarkunnskap blir trukket frem som relevante temaer fra markedsføringsteori.
16 Merkevarekapital defineres som verdien av forbrukerens merkevarkunnskap eller de
oppfatninger vedkommende har om et merke. Hovedformålet med strategiske
markedsføringsinvesteringer er å etablere ønsket merkevarkunnskap hos forbrukere. Ved rekruttering kan søkerens bilde av organisasjonen være ekvivalenten til en merkevare, ledige stillinger kan sammenlignes med produkter og jobbsøkere kan være analog til forbrukere. I likhet med merkevarekapital vil søkerens kunnskap om arbeidsgiveren tilføre virksomheten positiv eller negativ verdi. Søkerens bilde av organisasjonen vil påvirke hvordan kandidaten reagerer på en virksomhets rekrutteringsaktiviteter sammenlignet med konkurrerende
virksomheter med lignende aktiviteter (Cable & Turban, 2001). En studie publisert av Ambler og Barrow (1996) understøtter disse funnene og konkluderer med at employer branding (arbeidsgiverprofilering) rettet mot ansatte og potensielle nye ansatte vil kunne bidra til å bygge employer brand (merkevarekapital) (Ambler & Barrow, 1996).
2.2.1 Employer branding og employer brand
Lloyd (2002) beskriver employer branding som; «the sum of a company’s efforts to communicate to existing and prospective staff that it is a desirable place to work» (Lloyd, 2002) hentet fra (Berthon, Ewing, & Hah, 2005). Arbeidsgivere vil gjennom employer branding bygge employer brand som har vist seg å være en verdifull immateriell eiendel for virksomheter.
På samme måte som virksomheter bygger merkevarer og som et resultat opparbeider merkevarekapital, vil arbeidsgivere gjennom employer branding opparbeide seg employer brand kapital. Employer branding kan således anses som arbeidsgivers merkevarebygging gjennom arbeidsgiverprofilering. Employer brand vil eksistere i hodene til eksisterende og potensielle ansatte og kan kvantifiseres og måles på samme måte som merkevarekapital.
Ambler og Barrow (1996) beskriver begrepet employer brand som «the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the
employing company» (Ambler & Barrow, 1996).
Figur 4: Employer branding og employer brand
17 Virksomheter som er i stand til å utvikle et sterkt employer brand vil opparbeide seg et
strategisk konkurransefortrinn. Studier har vist at selskaper med et sterkt employer brand vil kunne redusere kostnader ved rekruttering, forbedre medarbeiderrelasjoner, redusere turnover og kunne tilby lavere lønn sammenlignet med konkurrerende bedrifter med svakere employer brand (Ritson, 2002). Arbeidsgivers merkevarebygging kan bli et viktig verktøy for å skaffe og beholde virksomhetens dyktigste medarbeidere. I kampen om de beste talentene har arbeidsgiverprofilering de siste årene blitt mer vanlig og virksomheter henvender seg ikke lenger bare til kunder, men også til ansatte og mulige nye medarbeidere. Arbeidssøkere vil være mer tiltrukket av, og ha større forventinger til, arbeidsgivere med et sterkt employer brand (Berthon, Ewing, & Hah, 2005).
Alle organisasjoner innehar til enhver tid et employer brand. Hvorvidt dette oppfattes positivt eller negativt blant arbeidssøkere kan endres kontinuerlig. Employer brand er ikke en statisk immateriell eiendel som arbeidsgiver besitter, valg arbeidsgiver foretar i kombinasjon med omkringliggende faktorer vil fortløpende påvirke employer brand. Dagens sosiale medier og nettverk gjør det enkelt for misfornøyde medarbeidere å uttrykke sin anger eller frustrasjon ovenfor andre fagfolk og potensielle arbeidssøkere. Dette kan ha en vidtrekkende effekt på kvaliteten og kvantiteten på virksomhetens jobbsøkere. Dårlig omtale ser i tillegg ut til å spre seg fortere og varer lengre en god omtale. Eksisterende medarbeidere er viktige ambassadører for virksomhetens employer brand. Forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker vil ha stor innvirkning på virksomhetens employer brand (Mitchell, 2008).
18 2.2.2 Søkerens arbeidsgiverkunnskap
Anerkjente hukommelsesmodeller beskriver
menneskehjernens organisering av minnestrukturer som assosiative nettverk med noder av lagret informasjon, sammenkoblet med lenker av ulik styrke. En node blir kilde til aktivering for andre noder når ny informasjon blir fremstilt eller når lagret informasjon blir hentet fra
langtidsminnet. Antall noder og styrken på lenkene mellom disse avgjør spredningsaktiveringen og mengden informasjon som hentes fra minnet (Srull & Wyer, 1989).
Merkevarekunnskap kan anses som en «merkenode» i minnet med tilknyttede assosiasjoner til merkevaren.
Jobbsøkeres kunnskap om en arbeidsgiver kan representeres gjennom en «virksomhetsnode» og
assosiasjoner til denne. Når arbeidssøker ser en annonse for en ledig stilling vil vedkommende hente frem sine sterkeste minner om organisasjonen, og handle basert på
disse. Dette kan virke åpenbart, samtidig er det avgjørende å forstå hvor store implikasjoner dette har på rekruttering. Arbeidsgivere må forstå hvordan type kunnskap en jobbsøker opparbeider seg om en virksomhet og hvordan dette påvirker responsen til søkeren. Cable &
Turban (2001) beskriver tre faser for oppbygning av kunnskap om arbeidsgiver; kjennskap til arbeidsgiver, arbeidsgivers image og arbeidsgivers omdømme. En jobbsøker vil lagre et sett av informasjon om disse tre fasettene per arbeidsgiver. Når en jobbsøker blir kontaktet av en rekrutterer eller ser en stillingsannonse vil vedkommende hente frem informasjon fra minnet og ta valg basert på denne (Cable & Turban, 2001).
2.2.3 Kjennskap til arbeidsgiver
Merkevarekjennskap, også omtalt som merkebevissthet, utgjør en grunnleggende del av merkevarekunnskap. Merkevarekjennskap referer til hvor lett et merkenavn kommer til tankene hos et individ. Forskning viser at kjennskap til merkevaren er en nødvendighet for at forbrukere skal kunne knytte kunnskap til merket. Hvis forbrukeren ikke er kjent med
merkevarens eksistens vil det ikke eksistere noder i minnet til å lagre assosiasjoner og kunnskap. I rekrutteringssammenheng kan kjennskap til arbeidsgiver beskrives som bevissthetsnivået en søker har om en virksomhet. Det laveste nivået av kjennskap kan
Figur 5: Søkerens arbeidsgiverkunnskap (Cable & Turban, 2001).
19 beskrives som uvitenhet eller fullstendig mangel på kjennskap. Neste nivå kan beskrives som
kjennskap, søkeren har kjennskap til virksomhetens navn uten å kunne beskrive deres
produkter eller tjenester ytterligere. Et høyere nivå av kjennskap er «minnes/recall». Søkeren kan identifisere navnet til selskapet fra eget minne hvis vedkommende får presentert fakta eller informasjon om selskapet (ikke navnet). Forskere innen markedsføring er tydelig på at grunnleggende kjennskap til merkevaren er nødvendig for å kunne formidle informasjon til forbrukeren og påvirke forbrukerens beslutningstaking (Keller, 1993; Cable & Turban, 2001).
Innen rekruttering kan kjennskap fungerer som et anker og node for annen informasjon som knyttes til arbeidsgiveren. Kjennskapen vil også kunne bringe positive følelser assosiert om virksomheten, mennesker har en tendens til å like det kjente. Disse positive følelsene kan også påvirke arbeidsgiver omdømme positivt (Cable & Turban, 2001).
2.2.4 Arbeidsgivers omdømme
En virksomhets omdømme baserer seg på samfunnets evaluering av en virksomhet
sammenlignet med tilsvarende virksomheter. Mer konkret kan allmennhetens affektive eller emosjonelle reaksjoner til selskapets navn, gode eller dårlige, svake eller sterke beskrives som virksomhetens omdømme (Fombrun & Shanley, 1990). I rekrutteringssammenheng kan arbeidsgivers omdømme defineres som søkerens tanker om allmennhetens affektive
evaluering av bedriften. Arbeidsgivers omdømme skiller seg fra arbeidsgivers image på flere områder. Image inkluderer ikke følelsespreget evalueringer slik som omdømme. Omdømme utgjør jobbsøkers tanker om hvordan organisasjonen blir evaluert av andre, image består av søkerens egne tanker om organisasjonen. Virksomheter med et godt omdømme vil inneha et konkurransefortrinn det vil være vanskelig for konkurrenter å kopiere (Cable & Turban, 2001). Forskning har bekreftet at omdømme er en markant og viktig del av søkerens
arbeidsgiverkunnskap. Som et eksempel vil evalueringer utført av kandidatens venner av en mulig arbeidsgiver kunne påvirke søkerens valg under rekrutteringsprosessen. Et godt omdømme kan dermed anses som en ressurs for virksomheter (Kilduff, 1990).
2.2.5 Arbeidsgivers image
De oppfatninger, egenskaper og assosiasjoner folk har i minnet om en merkevare definerer merkevareimaget. Imaget beskriver betydningen av merkevaren for forbrukeren og bidrar dermed i grunnlaget for merkevarekapitalen (Keller, 1993). Biel (1992) beskriver tre
elementer som definerer merkevareimage; bilde av produsenten, bilde av produktet og bilde av konsumenten (Biel, 1992) hentet fra (Cable & Turban, 2001). I rekrutteringskonteksten kan
20 arbeidsgivers image beskrives som jobbsøkers tanker om en arbeidsgiver. En kandidat kan ha
mange inntrykk og oppfatninger om en virksomhet. Forskningen antyder at det er tre kategorier av informasjon som dominerer. Arbeidsgiverinformasjon, jobbinformasjon og informasjon om medarbeidere. Disse kategoriene samsvarer godt med Biel (1992) sin studie om oppbygning av merkevareimage. Bilde av produsenten samsvarer med
arbeidsgiverinformasjon, bilde av produktet med jobbinformasjon og bilde av konsumentene samsvarer med informasjon om medarbeidere (Cable & Turban, 2001).
Arbeidsgiverinformasjon bygges opp av ulike egenskaper som beskriver en virksomhet.
Bedriftens historie, retningslinjer, normer og prosedyrer er eksempler på dynamiske
egenskaper som beskriver organisasjonen (Cable & Turban, 2001). Virksomhetens størrelse, lokasjon og sentralisering utgjør stabile organisatoriske egenskaper som kan være viktig for søkeren (Greenhaus, Sugalski, & Crispin, 1978). Andre søkere kan være mer opptatt av subjektive egenskaper som bedriftens forhold til samfunnsansvar og miljø, verdier og kultur (Judge & Bretz, 1992; Turban & Greening, Corporate social performance and organizational attractiveness to prospective employees, 1997).
Jobbinformasjon kan beskrives som søkerens kunnskap om egenskaper ved en bestemt jobb vedkommende har fattet interesse for (Cable & Turban, 2001). Typen arbeid som skal utføres, lønnsnivå, muligheter for avansement, stillingsbeskrivelse og tittel er eksempler på slike egenskaper (Jurgensen, 1978).
Individer som utgjør arbeidsstokken i en bedrift og som potensielt vil bli søkerens nye medarbeidere utgjør informasjonen om medarbeiderne (Cable & Turban, 2001). Ansatte som representerer virksomheten under rekrutteringsprosessen sender tydelige signaler til søkere om hvordan det eventuelt vil være å arbeide i virksomheten og hvordan søkeren vil kunne passe inn (Turban & Dougherty, Influences of campus recruiting on applicant attraction to firms, 1992). Generelt er personer mer komfortable med å jobbe med kollegaer som ligner seg selv i motsetning til personer som er mer ulike (Byrne, 1969) hentet fra (Cable & Turban, 2001). Kandidater vil ofte være svært interessert i informasjon om potensielle kollegaer og mulige fremtidige ledere (Jurgensen, 1978).
2.3 Søkerens ønsker og krav
For at søkere skal bli tiltrukket av en arbeidsplass må den fremstå som attraktiv og god. Den bør være attraktiv for søkere, nyansatte og de som har vært i virksomheten lenge. En nyansatt
21 vil være tilfreds hvis arbeidsplassen og arbeidet samsvarer med forventninger, behov og
ønsker. Det er ikke uvanlig at den nyansattes forventinger til arbeidsplassen og arbeidet ikke blir innfridd. En konsekvens av dette kan være at nyansatte etter kort tid begynner å se etter andre alternativer. Opplever virksomheten høy turnover blant nyansatte kan det være en indikator på at formidlet beskrivelse av arbeid og arbeidsplassen ikke stemmer med virkeligheten (Haaland, 2019, ss. 146-147). Den første delen av dette underkapittelet vil presentere Haalands (2019) forskningsbaserte modell, «Det gode arbeid».
For noen arbeidstagere er arbeidet i seg selv svært viktig, dette omtales som medarbeidere med utviklingsorientering. Denne type medarbeidere har forventinger til at arbeidet skal være utfordrende, meningsfulle og lærende. Medarbeideren vil anse arbeidet som verdifullt,
interessante, viktig og motiverende med bakgrunn i at den enkelte får benyttet sine styrker gjennom selvrealisering. Utviklingsorienterte kollegaer er som regel selvgående, engasjerte, interesserte og drevet av indre motivasjon. Dette er egenskaper og trekk som er attraktive for de fleste arbeidsgivere (Haaland, 2019, s. 147).
Typiske forhold som avgjør jobbtilfredshet er; lønn, kolleger, lederskap, arbeidsoppgaver, forfremmelse, arbeidsforhold, annerkjennelse og organisatoriske forhold. Få arbeidsplasser er så gode at alle disse forhold oppleves som fremragende. Normalt er en medarbeider fornøyd med noen forhold og mindre fornøyd med andre. Haaland (2019) knytter «det gode arbeid» til fire hovedområder. Viktigheten av de ulike hovedområdene hos den enkelte påvirkes av arbeidstakerens livsfase, ambisjonsnivå og balansen mellom jobb og privat. Opplevelsen av en «god» arbeidsplass vil derfor variere over tid for den enkelte og mellom kollegaer som vekter forhold ulikt (Haaland, 2019, s. 148).
22 2.3.1 Samarbeid og sosiale relasjoner
Opplevelse av tilhørighet på en arbeidsplass er fundamentalt viktig for en arbeidstaker, samarbeid og kontakt med kollegaer bidrar til dette. En hyggelig og munter tone mellom kollegaer blir av mange ansett som et tydelig tegn på en god arbeidsplass. På noen
arbeidsplasser, spesielt blant lavt utdannede, er det sosiale aspektet det viktigste ved jobben, arbeidets innhold er da av mindre betydning. En arbeidsplass preget av medspillere som hjelper og støtter hverandre vil skape et godt sosialt miljø. Usunn konkurranse, mobbing, utfrysing, konflikter og dårlige ledere vil svekke muligheten for gode sosiale relasjoner og samarbeid (Haaland, 2019, s. 154).
2.3.2 Karakteristika ved arbeidet
Studier har vist at trivsel og motivasjon hos mange styrkes gjennom arbeid som oppfattes som meningsfullt der den enkelte har ansvar og innflytelse for arbeidet, og ser resultater av egen innsats. Når ansatte ser verdien og effekten av eget arbeid blir det tydelig at vedkommende utgjør en forskjell, som igjen kan styrke følelsen av et godt arbeid. Ensidige jobber hvor innsatsen til den enkelte føles ubetydelig og drukner i mengden kan oppleves som lite givende. Undersøkelser viser at omtrent 90% er villig til å gå ned i lønn hvis
arbeidsoppgavene hadde blitt mer interessante og meningsfulle. Disse funnene står i sterk kontrast til taylorisme hvor den enkelte har liten innflytelse på eget arbeid og i stor grad
Figur 6: Det gode arbeid: fire hovedområder (Haaland, 2019, s. 148)
23 arbeider etter samlebåndstankegangen. Teorien tar utgangspunkt i at arbeidet bør
effektiviseres i størst mulig grad uten hensyn til individet. Arbeidsoppgavene skal utføres etter nøye utformede vitenskapelige metoder uten innflytelse fra den som faktisk utfører arbeidet.
Virksomheter som velger å løse sine arbeidsoppgaver på denne måten løper en stor risiko for at de ansattes opplever arbeidet som lite givende (Haaland, 2019, s. 149).
2.3.3 Ledelse og medbestemmelse
Ledere på en arbeidsplass har stor innvirkning på miljøet og kan bidra til engasjement, utvikling, motivasjon, trivsel og innsatsvilje. Dårlige eller svake ledere kan bidra til
konflikter, mistrivsel, mistenksomhet og stagnasjon. Den negative effekten fra dårlige ledere ser ut til å være sterkere enn de positive effektene fra gode ledere. For at en arbeidsplass skal oppleves som god er godt lederskap avgjørende. En dårlig leder kan bidra til stor irritasjon og motivasjon for å bytte jobb. Dårlige ledere har ofte likhetstrekk med laissez-faire-ledelse.
Ledelsesstilen kjennetegnes av usynlige ledere som skaper lite engasjement og som både er fysisk og psykisk fraværende. Problemer blir ikke tatt tak i, bedriften «skurer og går»
samtidig som organisasjonen har få eller utydelig mål. Arbeidsplasser med godt lederskap kjennetegnes av lav turnover og stor tiltrekningskraft ovenfor jobbsøkere. Godt lederskap kjennetegnes av egenskaper som tillit, støtte, rettferdighet, integritet, samt annerkjennelse for arbeid og individet. Gode ledere vil etablere sterke bånd mellom seg selv og sine
medarbeidere (Haaland, 2019, ss. 150-151).
2.3.4 Generelle arbeidsforhold
Balansen mellom arbeid og privatliv er viktig for mange, arbeidstid og arbeidssted spiller en sentral rolle for dette. Pendling til og fra jobb, overtid, telefoner og e-post på kveldstid, gjennomgang av dokumenter og egen kompetanseheving vil for mange komme i tillegg til en fulltidsjobb på 37.5 time. Reisetid, parkeringsmuligheter, fleksibel arbeidstid og mulighet for hjemmekontor er derfor viktige variabler for mange jobbsøkere. Arbeidsgiver bør være forberedt og hvis mulig bruke dette til sin fordel ved å tilby gode betingelser på disse områdene (Haaland, 2019, ss. 155-159).
2.3.5 Lønn
Lønn er en direkte kvantifisering av arbeidsgivers verdsetting av arbeidstakeren og kan være kilde til motivasjon, glede og misnøye. En opplevd urettferdighet i eget lønnsnivå kan føre til irritasjon og oppleves som at lederen ikke ønsker en vel. Ulike studier har dokumentert en sterk korrelasjon mellom jobbtilfredshet og lønnstilfredshet (Williams, McDaniel, & Nguyen,
24 2006). Både medarbeidere og ledere utrykker ofte at lønn i liten grad påvirker motivasjonen,
forskning antyder det motsatte. Lønn er for mange en svært viktig motivasjonsfaktor, kanskje den viktigste enkeltfaktoren. Motivasjonseffekten av lønn er ikke lineær for alle lønnsnivåer.
Et eksempel på ikke lineær lønnsbetydning er minstelønnskrav (reservasjonslønn) hos en jobbsøker. En søker med et minstelønnskrav vil ikke engang vurdere et jobbtilbud som ikke innfrir kravet. Virksomheter som ikke kan tilby startlønn på eller over kravet, vil bli mindre attraktive. Disse arbeidsgiverne vil primært tiltrekke seg søkere som ikke når opp i
konkurransen hos arbeidsgivere som kan tilby ønsket lønnsnivå. Arbeidsgivere som kan tilby konkurransedyktig lønn og innfrir minstelønnskravet, vil oppleve at andre egenskaper enn lønn blir avgjørende for jobbvalget. Lønn ser ut til å være viktigere for å tiltrekke nye ansatte relativt til fastholdelse av eksisterende ansatte. En av teoriene bak dette er at lønn er en av få egenskaper som en jobbsøker kan forholde seg til med høy sikkerhet før ansettelse. Eksempler på egenskaper som vil ha høyere usikkerhet før ansettelse for en jobbsøker er arbeidsmiljø og ledelsesmodell (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004).
Offentlig sektor har de siste årene vært ekstra utsatt for rekrutteringsutfordringer, spesielt rundt hovedstaden. En av hovedårsakene til at kommuner har problemer med å rekruttere IKT-spesialister er økonomi. I konkurranse med private virksomheter mangler mange kommuner finansielle muskler til å kunne tilby konkurransedyktige lønnsbetingelser (Rybalka, Røgeberg, & Dyngen, 2018).
For alle utdanningsgrupper er lønnsnivået i Norge høyere hos privat sektor enn offentlig, ofte flere titalls prosent. Forskjellen er økende i favør av privat sektor (Hægeland & Kirkebøen, Lønnsforskjeller mellom utdanningsgrupper, 2007). Avkastning sett i forhold til
utdanningslengde er også tydelig høyere i privat sektor (Hægeland, Økonomisk avkastning av utdanning, 2003).
Humankapitalteorien utviklet av Becker tilsier at utdanning kan betraktes som en investering for den enkelte. Becker studerte det amerikanske arbeidsmarkedet hvor det var en tendens til at de som hadde høyere utdanning også hadde høyere lønn. Investering i utdanning består av to kostnadselementer. Direkte kostnader som for eksempel bøker og skolepenger. Indirekte kostnader i form av uteblitt inntekt under studietiden. Investeringer må kompenseres for, i dette tilfelle med høyere lønn etter gjennomført studie. Arbeidsgivere må være villig til å betale arbeidstaker med høyere utdanning mer. Samtidig må individer med høyere utdanning
25 kunne tilby et større bidrag til verdiskapning hos virksomheten for at arbeidsgiver skal kunne
forsvare de økte lønnskostnadene. Teorien tar utgangspunkt i at individet velger utdanning for å maksimere nåverdien av sin livstidsinntekt. Livstidsinntekt representerer et individs totale inntjeningen, normalt beregnet for arbeidsfør alder, før pensjonsuttak (Becker, 1964). De nordiske landene skiller seg fra andre land i Europa og USA ved at ett års ekstra utdanning anslagsvis kun gir 5% inntektsøkning. Lønnsforskjellene i Norge knyttet til utdanning er generelt relativt små sammenlignet med andre land (Hægeland, Økonomisk avkastning av utdanning, 2003). Informasjons- og datateknologi ser derimot ut til å skille seg ut spesielt.
Tall fra SSB viser at utdanning ut over videregående skole ser ut til å gi høyere avkastning enn 5% per år. Tabellen under viser månedslønn gjennomsnitt for utdanningsgruppe 541 Informasjons- og datateknologi i 2021 fra tabell 12407 i statistikkbanken til SSB. Tabellen differensierer ikke privat og offentlig sektor (SSB, 2022).
Videregående skole Bachelor (1-4år) Master (4år+)
Erfaring 0-4 år 37750 45940 55160
Differanse fra VGS 0% +21.70% +46.12%
Differanse fra Bachelor 0% 0% +20.07%
Vekstfaktor (3/5 år) 0 % 6,76 % 7,88 %
Erfaring 5år eller mer 51300 66470 79030
Differanse fra VGS 0% +29.57% +54.05%
Differanse fra Bachelor 0% 0% +18.90%
Vekstfaktor (3/5 år) 0 % 9,02 % 9,03 %
Formel for utregning av sammensatt årlig vekstrate (CAGR) (Gartner, u.d.):
𝑥 = ((√
( 𝐴 𝐵 )
𝑦
∗ 100) − 100)
x = sammensatt årlig vekstrate, y = antall år, A = måltall, B = starttall
6.76% = ((√(45940 37750)
3
∗ 100) − 100)
Tabell 1: Lønn hentet fra SSB (SSB, 2022) og egne utregninger av årlige vekstrater
26 Den årlige vekstraten mellom VGS og Bachelor for de med erfaring 0-4 år er utregnet til
6.76%. Det samme tallet vil fremkomme hvis starttallet multipliseres med vekstraten (1.0676) tre ganger.
Utdanningsgruppe 541 inneholder relevante studier på ulike utdanningsnivåer: IKT-
servicefaget Vg3, bachelor informatikk treårig, bachelor anvendt datateknologi treårig, master informasjonssystemer toårig og master informatikk toårig. Den årlige vekstraten er utregnet med utgangspunkt i normerte studieløp, 3 år bachelor og 2 år master. Utdanningsgruppen inneholder også noen få fagskole og Ph.d utdanninger som også vil bli inkludert i de
respektive utdanningsnivågruppene 1-4 år og 4+ år. En utregning med hensyn til fagskole (2 år) og Ph.d (2 år + 3 år fra bachelor) ville gitt andre vekstrater. For denne undersøkelsen er bachelor og master studier mest relevant. Fagskoler og Ph.d studier er underrepresentert i utdanningsgruppe 541 (SSB, 2022).
2.3.6 Hjemmekontor
Flere arbeidsgivere hadde allerede etablert en form for hjemmekontorpraksis før COVID-19.
Bruken av- og forventningene til hjemmekontor blant arbeidstakere ser ut til å ha endret seg under pandemien. En undersøkelse utført av OsloMet på oppdrag fra Arbeids- og
sosialdepartementet våren 2021 viser ikke overraskende at bruken av hjemmekontor økte betydelig under pandemien. Undersøkelsen viser også at mange ønsker å fortsette med økt bruk av hjemmekontor etter pandemien. Resultatene viser at selvbestemmelse om bruk av hjemmekontor hos de fleste fortsatt ansees som et ansattgode. 70% av respondentene oppgir at de også ønsker å jobbe hjemmefra ukentlig ved en normalsituasjon. Virksomheter bør etablere en tydelig strategi for bruk av hjemmekontor (Ingelsrud & Bernstrøm, 2021).
2.3.7 Jobbsikkerhet
Jobbsikkerhet blir i denne undersøkelsen defineres som tryggheten en medarbeider føler for at hen kan fortsette i gjeldende arbeidsforhold i fremtiden. Et nærliggende begrep er
ansettelsessikkerhet. Ansettelsessikkerhet er sikkerheten arbeidstaker føler for at hen kan få en ny jobb hvis vedkommende skulle bli avskjediget eller oppsagt av sin nåværende
arbeidsgiver (Sterud, Knardahl, Labriola, & Lund, 2010). Jobbusikkerhet har i
forskningslitteraturen også blitt kategorisert i kvantitativ og kvalitativ usikkerhet. Kvantitativ jobbusikkerhet refererer til bekymringer relatert til fremtidig eksistens av den nåværende jobben. Kvalitativ jobbusikkerhet referer til svekket kvalitet i arbeidsforholdet som for
27 eksempel reduserte karrieremuligheter, svekket lønnsutvikling og en generell forringelse av
arbeidsforholdet (Hellgren, Sverke, & Isaksson, 1999).
Arbeidsledigheten i Norge er i dag relativt lav, 1.6% oktober 2022 (helt arbeidsledige hos NAV) (NAV, 2022). Samtidig er etterspørselen etter IKT spesialister høy og økende. En undersøkelse fra Finans Norge i 2019 konstaterte at medarbeider som besetter stillinger innen IT-utvikling var klart mest utfordrende å beholde. Selv næringer som effektiviserer og
reduserer bemanningen ser ut til å beholde sine medarbeidere med IKT-utdanning.
(Samfunnsøkonomisk analyse, 2021).
2.3.8 Omkringliggende faktorer
Samfunnet og omkringliggende faktorer som kan påvirke arbeidsmarkedet er høsten 2022 i stor endring. Norge er nå på vei inn i en lavkonjunktur med bred prisvekst, økte renter og svakere vekstutsikter. Kjøpekraften har også blitt svekket for mange og det blir anslått en reallønnsnedgang i 2022 på 1.9%. Foreløpig er arbeidsledigheten lav, men denne vil sannsynligvis øke neste år (SSB, 2022). Samtidig er etterspørselen etter IKT-kompetanse svært høy. Samfunnsøkonomisk analyse (SØA) sine framskrivinger beskriver et økende underskudd på sysselsatte med IKT-utdanning på alle utdanningsnivåer (Ditlefsen & Stiansen, 2022; Samfunnsøkonomisk analyse, 2021).
2.4 Attraktive arbeidsplasser
Berthon m.fl. (2005) definerer arbeidsgiverattraktivitet som “the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organization”. Forskerne beskriver en tydelig korrelasjon mellom employer brand og arbeidsgivers attraktivitet. Arbeidsgivere som oppfattes som attraktive blant potensielle ansatte har et tilhørende strekt employer brand bygget opp gjennom employer branding (Berthon, Ewing, & Hah, 2005).
Arbeidsgiverattraktivitet er spesielt viktig for kunnskapsintensive virksomheter. De virksomheter som er i stand til å tiltrekke seg individer med overlegne ferdigheter og
kunnskaper vil opparbeide seg et konkurransefortrinn (Pingle & Sodhi, 2011). Søkerattraksjon kan ifølge Chapman m.fl. (2005) knyttes til arbeidsgiverattraksjon og egenskaper ved selve
Figur 7: Tiltrekkende egenskaper ved arbeidsgiver
28 jobben. Søkerattraksjon ser ut til å bli påvirket av karakteristikker ved jobb og organisasjon,
rekrutterer atferd, ansettelsesprosessen, opplevd passform og ansettelsesforventinger. Opplevd passform er oversatt fra det engelske begrepet Chapman m.fl. (2005) omtaler som perceived fit. Begrepet knyttes til at søkeren selv vurderer hvor godt vedkommende tror hen vil passe inn i organisasjonen eller i jobben basert på personlige egenskaper, behov og verdier (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
Chapman m.fl. publisert i 2005 en metaanalyse basert på 71 studier som trekker frem seks hovedelementer omtalt som prediktorer som kan prediktere søkerattraksjon. Analysen vurderer disse mot fire kategorier under en rekrutteringsprosess. Søkerens intensjoner om jobbsøking, jobb-organisasjon attraksjon, akseptintensjoner og jobbvalg. For denne oppgaven er jobb-organisasjon attraksjon mest relevant. Studien beskriver kategorien som «The
applicant’s overall evaluation of the attractiveness of the job and/or organization». Funnene som blir presentert er fra denne delen av analysen, prediktorene (6) følger under (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
2.4.1 Karakteristikk ved jobb og organisasjon
Prediktoren bygger på Behling m.fl. (1968) sin teori om søkerens vurdering av objektive faktorer. Kandidater som vektlegger objektive faktorer høyt, vurderer og evaluerer målbare egenskaper og rangerer arbeidsgivers attraktivitet ut ifra disse. Lønn, bonus, beliggenhet, karrieremuligheter og tiltenkte arbeidsoppgaver er eksempler på slike egenskaper (Behling, Labovitz, & Gainer, 1968). Chapman m.fl. (2005) trekker også frem Jurgensen (1978) sin studie om jobbpreferanser. Studien strekker seg over en tidsperiode på 30år og omfatter 57 000 jobbsøkere. Søkerne ble bedt om å rangere de 10 viktigste egenskapene som kan påvirke en jobb positivt eller negativt. Type arbeid (type of work) ble i undersøkelsen rangert som den viktigste egenskapen blant kvinnene under hele tidsperioden. Mot slutten av
tidsperioden ble egenskapen også rangert som den viktigste for menn i undersøkelsen (Jurgensen, 1978). Jurgensen (1978) definerer egenskapen type arbeid som:
«Type of work: Work which is interesting and well-liked by you” (Jurgensen, 1978)
Prediktoren har store likheter med Haaland (2019) sin modell og overlapper «Karakteristika ved arbeidet» og «Generelle arbeidsforhold» (Haaland, 2019; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
29 2.4.2 Rekrutteres atferd
Prediktoren er hentet fra Behling m.fl. (1968) kritisk kontaktteori og hevder at søkere som ikke er i stand til å gjøre meningsfulle differensieringer mellom organisasjoner blir påvirket av rekruttereren. Bakgrunnen for at kandidaten ikke er i stand til å differensiere mellom objektive eller subjektive faktorer kan være lite kontakt eller kjennskap til organisasjonen.
Jobbtilbud som blir formidlet til nyutdannede er ofte generaliserte og standardiserte. Det kan være utfordrende for nyutdannede uten erfaring fra bransjen å sammenligne slike jobbtilbud.
Kandidaten må ta et valg og kan bli tvunget til å differensiere ut ifra de inntrykkene vedkommende har fått gjennom kontakten med virksomheten. Utseende, bekledning, interessen og oppførselen til rekrutterer kan i slike tilfeller bli avgjørende faktorer (Behling, Labovitz, & Gainer, 1968). Turban og Dougherty (1992) sine funn fra rekruttering ved undervisningsinstitusjoner understøtter disse funnene. Studentenes opplevelse av rekrutterer og spesielt interessen rekrutterer viser for den enkelte student, vil kunne påvirke arbeidsgivers tiltrekningskraft (Turban & Dougherty, Influences of campus recruiting on applicant
attraction to firms, 1992; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
2.4.3 Ansettelsesprosessen
Ansettelsesprosessen kan påvirke virksomhetens tiltrekningskraft direkte og kan i verste fall føre til at en interessert kandidat trekker sin søknad. Kandidaten må oppleve prosessen som rettferdig, god og seriøs fra arbeidsgiver. Hvis søkeren opplever respektløs behandling, unødvendige administrative forsinkelser eller annet rot, vil oppmerksomheten raskt flyttes til andre alternativer. Søkeren kan i slike tilfelle sitte med et dårlig inntrykk av hvordan bedriften håndterer sine medarbeidere (Polyhart & Ryan, 1998). Dårlige ansettelsesprosesser vil over tid påvirke bedriftens omdømme negativt. En direkte konsekvens av dette vil være færre søkere ved fremtidige stillingsutlysninger. Hvis bedriften har gode og profesjonelle rutiner for ansettelser, vil denne faktoren i mindre grad påvirke tiltrekningskraften (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
2.4.4 Opplevd passform
Hvis jobbsøker føler at hen vil passe inn på arbeidsplassen og i arbeidet, vil søkeren få økt tiltrekning til bedriften. De fleste ønsker å passe inn på arbeidsplassen og kunne beherske sine arbeidsoppgaver på en god måte. Bedriftens verdier, lederskapsmodell og sosiale miljø vil påvirke hvordan søkeren opplever at hen vil passe inn (Cable & Judge, 1996). Person – organisasjon passform (P-O fit) (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005)
30 bygger på subjektiv faktor-teorien. Teorien tar utgangspunkt i at likhetstrekk mellom
personlighetsmønsteret til søker og bedriftens image påvirker kandidatens vurdering av en jobbmulighet (Behling, Labovitz, & Gainer, 1968). Likheter mellom bedrift og søker vil styrke virksomhetens tiltrekningskraft, ulikheter vil redusere tiltrekningskraften (Behling, Labovitz, & Gainer, 1968). Teorien understøttes også av Tom (1971) sin studie av forholdet mellom personlighet og organisasjons image under rekruttering. Studien undersøkte likheter mellom kandidatens beskrivelse av seg selv og personens mest og minst foretrukne
organisasjoner. Studien avdekket at likheten er størst mellom selvbeskrivelsen og de organisasjoner kandidaten foretrekker. Disse resultatene gir empirisk støtte til subjektiv faktor-teori sin rolle under rekruttering. Studien avslutter med å konkludere at subjektive faktorene spiller en avgjørende rolle i rekrutteringsprosessen (Tom, 1971). En metastudie utført av Uggerslev m.fl (2012) konkluderer også med at søkerens opplevde passform vil påvirkning jobbvalget. Opplevd passform ser ut til å forsterkes av detaljerte beskrivelser av jobben og organisasjonen, fremfor generelle beskrivelser. Mot slutten av ansettelsesprosessen vil søkerens oppfatning av passform være basert på all jobb- og organisasjonsinformasjon som er mottatt og søkerens egne ønsker og behov. Studien løfter opplevd passform frem som den viktigste faktoren for søkerens jobbvalg under hele rekrutteringsprosessen (Uggerslev, Fassina, & Kraichy, 2012; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
2.4.5 Søkerens alternativer
Søkerens opplevde reelle jobbalternativer kan påvirke i hvilken grad en søker blir tiltrukket av en arbeidsgiver. Hvis kandidaten selv oppfatter at hen har høy markedsverdi og mange
alternativer, kan tiltrekningskraften til en bestemt arbeidsgiver reduseres. Funnet er omdiskutert og ulike studier har gjort blandede erfaringer (Barber, 1998) hentet fra (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005). Som en konsekvens er funnet fjernet fra metastudiens oppsummering som kun presenterer fem prediktorer (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
2.4.6 Ansettelsesforventinger
Studien avdekket korrelasjon mellom søkerens vurdering av sannsynlighet for ansettelse hos en arbeidsgiver og søkerattraksjon. Kandidater vil kunne ha en sterkere tiltrekning til
arbeidsgivere de selv tror de vil motta et jobbtilbud fra (Rynes & Lawler, 1983; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
31 2.4.7 Søker og arbeidsgivers oppfatning av attraktive egenskaper
En undersøkelse fra 2010 viser at det kan være avstand mellom arbeidsgiver og potensielle arbeidstakeres inntrykk av hvilke egenskaper som former attraktive arbeidsgivere. Studien avdekket avvik mellom partenes syn målt gjennom scoring av viktighetsgrad for tiltrekkende egenskaper. Undersøkelsen presenterer åtte egenskaper som jobbsøkere verdsetter høyt og som arbeidsgivere anser som mindre viktig. For alle disse egenskapene ble differansene målt til signifikante avvik. Det ble også avdekket en rekke egenskaper arbeidsgivere vurdere som viktig som søkere vurderer som mindre viktig. Studien konkluderer med at det i fremtiden vil avgjørende for arbeidsgiver å holde seg orientert om potensielle arbeidstakers preferanser for å lykkes med rekruttering i et stramt arbeidsmarked (Gabrielsen, 2010).
«Som et resultat av avstanden som danner avvik i partenes forventninger, hevder jeg det vil være avgjørende at arbeidsgiverne i fremtiden øker sine kunnskaper om de potensielle arbeidstakernes preferanser til en attraktiv arbeidsgiver» (Gabrielsen, 2010).
2.5 Teori: Arbeidsgiverattraktivitet
Employer branding er nært beslektet til konseptet arbeidsgiverattraktivitet. Arbeidsgivere som opparbeider et sterkt employer brand vil ha en naturlig høy attraktivitet (Berthon, Ewing, &
Hah, 2005).
Arbeidsgiverattraktivitet har fått økt fokus i media de siste årene og et økende antall virksomheter strever etter å oppnå status som «den beste arbeidsgiveren» (NRK, 2022;
digi.no, 2021; Computerworld, 2020). Berthon m.fl. (2005) utformet i 2005 et rammeverk og et måleverktøy for å vurdere arbeidsgiverattraktivitet. Måleverktøyet blir av forskerne
beskrevet som en skala og er et spørreskjema omtalt som Employer Attractiveness (EmpAt).
Den utviklede femfaktormodellen er basert på faktoranalyser av data innsamlet ved hjelp av spørreskjemaet (Berthon, Ewing, & Hah, 2005). Forskerne anser rammeverket som en
Element Påvirkning
Arbeidsmiljø (1. Karakteristikk ved arbeidsgiver) Høy (ρ = .60) Organisasjonens image (1. Karakteristikk ved arbeidsgiver) Medium (ρ = .48) Person-organisasjon passer (4. Opplevd passform) Medium (ρ = .46) Rettferdighetsoppfatning (3. Ansettelsesprosessen) Medium (ρ = .40)
Figur 8: Employer branding, employer brand og arbeidsgivers attraktivitet
Tabell 2: Prediktorene som i størst grad påvirker søkerens jobb-organisasjon attraksjon. Hoved prediktor i parentes (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
32 raffinering og utvidelse av Ambler og Barrow (1996) sin beskrivelse av employer brand
(Ambler & Barrow, 1996).
2.5.1 Femfaktormodellen
Rammeverket ble utviklet gjennom en trianguleringsstudie ved australske universiteter hvor respondentene var siste års bachelor og master studenter. Det ble først utført en induktiv kvalitativ undersøkelse i form av fokusgrupper (6 stk) for å danne grunnlaget for
spørreskjema til hovedundersøkelsen. Under fokusgruppene ble det benyttet en tematisk guide som inneholdt spørsmål om organisasjoner studentene helst ville jobbe for og hvorfor.
Forskerne søkte etter egenskaper studentene anså som viktig når de vurderte mulige
arbeidsgivere. Informantene ble også forespurt om hvilke organisasjoner de helst ikke ønsket å jobbe for, og hvorfor. Fokusgruppene frembrakte 32 egenskaper for den kvantitative spørreundersøkelsen.
Under den andre delen av studien operasjonaliserte forskerne egenskapene til spørsmål i et spørreskjema med en tilhørende likert-skala fra 1 til 7. 683 studenter deltok i undersøkelsen, alle disse var under et halvt år fra uteksaminering. Etter innsamlingen ble det utført en raffinerings prosess av resultatene der syv av de 32 spørsmålene ble strøket for å styrke koeffisient alfa (Berthon, Ewing, & Hah, 2005). Noen forskere anbefaler måling av
koeffisient alfa (Cronbach, 1951) for å kvantifisere reliabilitet og vurdere variasjonen i liker- skala resultatene (Churchill, 1979). Prosessen styrket koeffisient alfa fra 0.91 til 0.96. Den raffinerte utgaven av spørreskjema med de 25 gjenstående spørsmålene er nummeret fra A01 til A32, skjemaet er i sin helhet gjengitt i vedlegg 1.
Strukturen til rammeverket for arbeidsgiverattraktivitet ble utformet gjennom faktoranalyser av dataene fra spørreundersøkelsen. Faktoranalyser benyttes hovedsakelig til datareduksjon og er en samlebetegnelse for ulike analysemetoder. En spørreundersøkelse kan bestå av mange spørsmål innenfor et bredt tema. Når resultater fra en slik undersøkelse skal
presenteres kan et gjennomsnitt basert på alle spørsmålene skjule funn i undersøkelsen. Det å vurdere hvert spørsmål for seg kan bli for detaljert og uoversiktlig, spørsmålene som
Femfaktormodellen Employer brand
1. Interest
Psychological benefits 2. Social
3. Economic Economic
4. Development
Functional benefits 5. Application
Tabell 3: Sammenligning av Berthon m.fl. (2005) femfaktormodell og employer brand fra Amber & Barrow (1996)
33 omhandler det samme kommer ikke nødvendigvis etter hverandre heller. På et underordnet
nivå kan det være hensiktsmessig å kategorisere spørsmålene som omhandler det samme og presentere resultater og indeksering for disse. Ved hjelp av faktoranalyser kan underkategorier omtalt som faktorer fremstilles eller bekreftes på en vitenskapelig måte (Oppen, Mørk, &
Haus, 2020, ss. 311-339).
Faktoranalyser inndeles i to hovedkategorier, eksplorerende og konfirmerende/bekreftende.
Eksplorerende faktoranalyse kan benyttes for å redusere data, finne nye strukturer og fremstille teorier. Metoden kan benyttes uten å ta utgangspunkt i eksisterende teori eller hypoteser. Konfirmerende/bekreftende tar utgangspunkt i eksisterende teorier eller
forhåndsdefinerte forventinger/hypoteser som bekreftes eller avkreftes av analysen. Begge metodene baserer seg på mønster av samvariasjon mellom spørsmål i undersøkelser. De spørsmålene som har høy samvariasjon mellom hverandre i samme datasett, blir kandidater til felles faktor (Oppen, Mørk, & Haus, 2020, ss. 311-339).
• Første steg av analysen bestod av å dele resultatene i to 50/50 ved hjelp av SPSS filter algoritme. Datasett 1 bestod av 340 svar og datasett 2 bestod av 343 besvarelser.
• Under steg to ble det gjennomført en utforskende faktoranalyse (EFA) av strukturen i datasett 1 for å identifisere variabler med stor samvariasjon mellom hverandre. Fem tydelige faktorer ble identifiser under den utforskende faktoranalysen.
• Under steg tre ble det uført en bekreftende faktoranalyse med datasett 2 basert på faktorstrukturen som ble utformet i steg to. Faktoranalysen bekreftet femfaktor strukturen utformet i steg to basert på datasett 1.